【摘 要】文章闡述了資金集中管理的優(yōu)勢，揭示了資金集中管理存在的問題，提出了資金集中管理的建議。通過建設(shè)統(tǒng)一管理的企業(yè)文化，強(qiáng)化管理意識;建立完備的資金管理體系，統(tǒng)一制度;構(gòu)建完善的權(quán)限管理機(jī)制，提升內(nèi)部控制執(zhí)行水平，加強(qiáng)財務(wù)人員的培訓(xùn)和管理，提高資金的運行效率;建立委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度，提高資金集中管理制度執(zhí)行力等途徑，提升企業(yè)資金集中管理水平，推動企業(yè)更好地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資金;集中管理;存在問題;建議

【中圖分類號】F275 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）06-0251-02

1 資金集中管理的優(yōu)勢

1.1 提高集團(tuán)公司的資金使用效率，優(yōu)化資源配置

集團(tuán)公司利用資金集中化管理可以將有較多閑置資金的下屬公司的空閑資金集中起來調(diào)配和管理，可以使一些實力較強(qiáng)的公司獲得更大的利益，也可以幫助缺少資金的下屬公司以較低的成本快速獲取資金，使之更好更快地發(fā)展，并使整個集團(tuán)的資金使用率得到提高，實現(xiàn)集團(tuán)公司利益最大化。

1.2 有利于提高集團(tuán)公司的競爭力，降低資金成本

首先，資金集中能夠使集團(tuán)的沉淀資金得到盤活、使用效率得到提高，資金成本得到降低。

其次，集團(tuán)總部通過結(jié)算中心來調(diào)劑資金，能夠使規(guī)模優(yōu)勢極大地發(fā)揮出來，并增加集團(tuán)總部與銀行談判時的籌碼，提高整體授信額度和信用等級，使集團(tuán)融資規(guī)模更高、成本更低。

1.3 有利于全面預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督，科學(xué)調(diào)度資金

資金分散管理的后果是集團(tuán)各個下屬公司資金被無計劃支配，不僅造成資金使用效率低，而且資金收支失控。資金的集中化管理就可以避免這些弊端，集團(tuán)公司對資金實施監(jiān)管和控制，通過了解下屬各單位的動態(tài)，提高資金使用的合理性，同時集團(tuán)公司能夠?qū)Y金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，對預(yù)算執(zhí)行的偏差進(jìn)行評估和糾正，確保整體運營的科學(xué)性和計劃性。

1.4 有利于資金控制，防范資金風(fēng)險

資金集中管理能夠控制下屬企業(yè)的融資規(guī)模，抑制下屬企業(yè)投資擴(kuò)張的沖動，降低投資風(fēng)險、外部融資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險。使集團(tuán)資金的使用服務(wù)于集團(tuán)整體戰(zhàn)略，從而使集團(tuán)的整體資金風(fēng)險處于可控狀態(tài)。

2 存在的問題

集團(tuán)公司之間的資金關(guān)系復(fù)雜，集團(tuán)的總部和各下屬公司之間主要采用的是全資或非全資的控股方式實現(xiàn)聯(lián)合，會受各下屬公司業(yè)務(wù)多元化和結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的影響，并且集團(tuán)總部和各下屬公司的目標(biāo)不同，使得集團(tuán)公司為了兼顧兩者的目標(biāo)而承擔(dān)較大壓力和挑戰(zhàn)，在資金管理方面存在一定的難度，不可避免地產(chǎn)生一些問題。

2.1 集團(tuán)公司各下屬公司企業(yè)文化不統(tǒng)一，管理存在矛盾

集團(tuán)公司特別是通過并購形成的多元化集團(tuán)公司所屬各個子公司在業(yè)務(wù)、管理理念、企業(yè)文化等方面都有差異。集團(tuán)總部對其無論從經(jīng)營管理還是資金使用都難以及時、準(zhǔn)確地掌控，很難達(dá)到資金集中有效管理的效果。由于沒有一個關(guān)于資金的統(tǒng)一管理制度和模式，所以各下屬公司在對外投資與融資、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)事項會存在極大的差異，甚至?xí)纬杉瘓F(tuán)總部與所屬子公司之間的決策上的矛盾。

2.2 下屬子公司法律主體地位和隸屬關(guān)系不統(tǒng)一，資金調(diào)配存在障礙

集團(tuán)公司各下屬公司的資金來源渠道多，有非限定用途資金和專項資金，很難統(tǒng)一調(diào)配，而各個子公司之間也沒有相應(yīng)的監(jiān)督制度和資金調(diào)度機(jī)制，在法律主體上各公司是獨立法人，資金處于相對獨立的狀態(tài)，并且子公司層級較多，各公司分散在各地，很難統(tǒng)一調(diào)配資金，從而難以實現(xiàn)高效率使用資金和降低資金使用成本。

2.3 權(quán)責(zé)不明細(xì)，造成各下屬公司積極性下降

由于資金被集中管理后，下屬公司使用資金受到集團(tuán)總部的監(jiān)管，無法像過去那樣自由支配資金，也失去了對資金使用的決策權(quán)，因此會降低下屬公司的工作積極性，進(jìn)而降低整個集團(tuán)的管理效率。

在實際中集團(tuán)總部往往根據(jù)自身的利益或需要，通過行政干預(yù)直接扣款，導(dǎo)致其下屬公司產(chǎn)生抵觸情緒。

同時，集團(tuán)總部結(jié)算中心也會對下屬公司的資金進(jìn)行調(diào)配，比如將運營狀況良好的下屬公司的存款，通過集團(tuán)總部調(diào)撥給其他經(jīng)濟(jì)效益差、出現(xiàn)資金短缺的下屬公司，這造成經(jīng)濟(jì)效益比較好的公司認(rèn)為對其不公平，導(dǎo)致該公司的工作積極性降低。

2.4 結(jié)算方法不明確，導(dǎo)致資金集中利益難以合理分配

在資金分散管理時，下屬公司能絕對控制其所屬資金，根據(jù)其經(jīng)營需要調(diào)配使用，并且通過理財?shù)姆绞?，使短期的沉淀資金產(chǎn)生效益。集團(tuán)總部實施集中管理后，各個下屬公司的存款被集團(tuán)結(jié)算中心統(tǒng)一管理，集團(tuán)通過資金管理或內(nèi)部借貸等方式產(chǎn)生的存貸利息差在扣除相關(guān)費用后產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益被集團(tuán)總部結(jié)算中心獨享，這種明顯的利益分配不均勢必會引起下屬公司不滿。

3 對資金集中管理的建議

3.1 建設(shè)統(tǒng)一管理的企業(yè)文化，強(qiáng)化管理意識

由于各下屬公司在管理理念和企業(yè)文化等方面存在差異，使得資金集中化管理難以實現(xiàn)，因此集團(tuán)應(yīng)對下屬公司進(jìn)行統(tǒng)一的企業(yè)文化培育。一是培養(yǎng)一致的經(jīng)營理念和管理體制，培育整個集團(tuán)的文華認(rèn)同感和歸屬感。二是制定兼顧全局及局部的戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃，促進(jìn)集中管理工作在整個集團(tuán)內(nèi)部全面展開。三是通過統(tǒng)一學(xué)習(xí)加強(qiáng)集團(tuán)及各下屬公司增加對資金集中管理優(yōu)勢的認(rèn)識。四是構(gòu)建完善的激勵政策，調(diào)動職工工作積極性，保證資金集中管理工作全面落實。召開集中會議，加大資金集中管理力度。

3.2 建立完備的資金管理體系，統(tǒng)一制度

集團(tuán)公司應(yīng)在資金集中管理方面設(shè)立統(tǒng)一的核算和管理制度及高度集中的管理體系。一是明確結(jié)算中心的功能定位。結(jié)算中心的功能定位應(yīng)立足于集團(tuán)資金管理，服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，以創(chuàng)新資金管理服務(wù)方式為手段，達(dá)到提高資金運作效率、提高服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量、提供高效率的金融服務(wù)手段的目的。二是加強(qiáng)預(yù)算管理。建立“年預(yù)算—月預(yù)算—周預(yù)算—日頭寸”的資金預(yù)算管理體系。對資金實行月度和周預(yù)算控制，加強(qiáng)日頭寸管理;加強(qiáng)預(yù)算事后分析評價和考核，對比資金預(yù)算執(zhí)行偏差率，為資金預(yù)算編制的準(zhǔn)確性提供數(shù)據(jù)支持，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行考核。三是實行收支兩條線分離管理。以結(jié)算中心為統(tǒng)一平臺，利用集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)和銀企直聯(lián)系統(tǒng)，實現(xiàn)收支兩條線的結(jié)算管理，實現(xiàn)結(jié)算的集中化、高效化、規(guī)范化和安全化。四是銀行賬戶集中管理。各下屬公司只能在結(jié)算中心銀企直聯(lián)范圍內(nèi)的銀行開戶，各下屬公司的非專項資金超過授權(quán)限額的部分實行自動歸集，專項資金賬戶應(yīng)在集團(tuán)財務(wù)部門備案，并可以由結(jié)算中心監(jiān)控。五是建立信息化的技術(shù)保障體系。以集中結(jié)算資金管理系統(tǒng)平臺為核心，加強(qiáng)信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，實現(xiàn)資金的信息化管理。

3.3 構(gòu)建完善的權(quán)限管理機(jī)制，提升內(nèi)部控制執(zhí)行水平

為了實現(xiàn)資金的融通，高效率的利用企業(yè)資金，集團(tuán)公司需制定資金管理權(quán)限。資金集中化管理時可以嘗試給下屬公司一定的資金管理權(quán)。一是要明確集團(tuán)公司擁有重大資金投向決策權(quán)、受益分配管理權(quán)、銀行賬戶控制權(quán)、日常資金調(diào)度權(quán)和負(fù)債經(jīng)營權(quán)，管理方式適度集中，可以明顯提升資金配置效果。二是給下屬公司一定的資金支配權(quán)限，即集團(tuán)總部限定額定額度之內(nèi)的資金，允許下屬公司自由支配。

3.4 通過對財務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)和管理，努力提高資金集中化的運行效率

集團(tuán)公司應(yīng)該積極創(chuàng)造條件，通過對財務(wù)人員進(jìn)行資金集中化管理的培訓(xùn)，提高財務(wù)人員資金集中管理的認(rèn)識水平，理解其重要性，同時增強(qiáng)財務(wù)人員進(jìn)行資金集中化管理的能力，提高其職業(yè)道德素質(zhì)。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，一方面需要財務(wù)人員提高使用計算機(jī)的能力，掌握相關(guān)的管理知識和具備分析能力。另一方面要對下屬公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革，需要對相關(guān)人員做好思想工作，讓其能夠認(rèn)真積極配合改革，同時認(rèn)真履行自己崗位職責(zé)，自愿服從上級安排，為實現(xiàn)集團(tuán)資金集中化管理積極、努力工作。

3.5 建立委派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度，提高資金集中管理制度執(zhí)行力

為了讓資金集中管理順利執(zhí)行，集團(tuán)總部直接向各下屬公司委派財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)各下屬公司的各項財務(wù)管理，包括資金管理。財務(wù)總監(jiān)各項薪酬由總部支付，業(yè)務(wù)由總部領(lǐng)導(dǎo)，這種結(jié)構(gòu)不僅有利于集團(tuán)總部的政令能得到各下屬公司的貫徹執(zhí)行，也有利于項目資金集中管理，保證資金合理使用，并能夠調(diào)動下屬各公司的積極性，最大限度地發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢。

總之，現(xiàn)階段我國企業(yè)在開展資金集中管理工作時，存在諸多問題，這些問題的出現(xiàn)，制約了企業(yè)資金管理作用的發(fā)揮。因此，需要加大資金集中管理問題的探究力度，對資金集中管理的各個問題，采取針對性措施，結(jié)合企業(yè)的真實狀況，合理選擇資金管理方式，在提升企業(yè)資金集中管理水平的基礎(chǔ)上，推動企業(yè)發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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[4]楊永安.探討集團(tuán)資金集中管理模式的問題與建議[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016（17）：141，304.

【作者簡介】胡瓊，女，湖北宜昌人，本科，三峽旅游職業(yè)技術(shù)學(xué)院高級會計師，研究方向：會計學(xué)、會計教育。