宛貞

摘 要 隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張、市場競爭的加劇和外部環(huán)境不確定性的增加，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視全面預(yù)算管理和績效管理所發(fā)揮的作用。全面預(yù)算管理和績效管理相互支撐、互為補(bǔ)充，從計劃、控制，到評價、激勵形成了一條完成的管理鏈條，成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具。尤其是對于規(guī)模更大、管理維度更復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)，通過有效運用全面預(yù)算管理和績效管理，可以實現(xiàn)集團(tuán)資源的有效配置，降低財務(wù)成本，激發(fā)員工士氣，提升企業(yè)競爭力，因而更能適應(yīng)集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展需要。在實際運用中，許多企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理和績效管理并沒有充分發(fā)揮作用，存在如預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織機(jī)構(gòu)和管理制度不健全、績效管理指標(biāo)設(shè)置不合理、評價指標(biāo)與評價對象不匹配等問題，從而造成其管理效用在實際執(zhí)行層面大打折扣。本文通過闡述預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系，分析企業(yè)集團(tuán)在運用預(yù)算管理和績效管理中存在的問題，就如何加強(qiáng)預(yù)算管理和績效管理融合運用進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出具體的對策建議。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 績效管理 企業(yè)集團(tuán)

一、全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系

全面預(yù)算管理，是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動。全面預(yù)算管理一般包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等程序。其中，預(yù)算考核是以預(yù)算完成情況為考核核心，通過與預(yù)算目標(biāo)比較，分析產(chǎn)生差異的原因，進(jìn)而對企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并將考核結(jié)果納入企業(yè)績效管理體系的管理活動。

績效管理，是指企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)運營效率與效果進(jìn)行綜合評判，并通過運用激勵政策，調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理的過程?？冃Ч芾戆?gòu)建考核指標(biāo)體系、擬定績效管理責(zé)任書、開展績效評價和分析、公開考核結(jié)果并落實獎懲等內(nèi)容。

全面預(yù)算管理和績效管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的兩項重要手段，二者相互促進(jìn)，相輔相成。一方面，全面預(yù)算管理上接企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，下接績效管理，起到了中樞的作用，是企業(yè)開展績效管理的重要基礎(chǔ)和依據(jù);另一方面，績效管理處于下游，通過考評與激勵等手段促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，是全面預(yù)算管理有效執(zhí)行的重要保障。好的績效評價體系與激勵計劃可以幫助企業(yè)更好地自下而上執(zhí)行預(yù)算，規(guī)范預(yù)算管理過程，給企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支撐。

二、企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理和績效管理中存在的問題

（一）預(yù)算管理和績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

在實際應(yīng)用中，有些集團(tuán)企業(yè)過于重視短期目標(biāo)，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展，在進(jìn)行預(yù)算編制時沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。例如有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是要成為一家高科技公司，但預(yù)算編制過程中沒有開展研發(fā)項目預(yù)算，績效管理也沒有設(shè)置關(guān)于研發(fā)費用管理的考核指標(biāo)，使得高科技公司這一目標(biāo)規(guī)劃無法得到有效落實。缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向會使預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、資源配置和績效管理都失去了方向和重點，沒有兼顧企業(yè)長期利益，甚至嚴(yán)重背離了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，大大削減了全面預(yù)算管理和績效管理的作用。

（二）缺少有效的全面預(yù)算組織管理體系和運行機(jī)制

全面預(yù)算管理的實施需要企業(yè)集團(tuán)建立完整有效的組織體系和管理制度來支撐。實際應(yīng)用中，有的集團(tuán)企業(yè)沒有搭建起相應(yīng)的組織體系，就盲目地推行全面預(yù)算管理，甚至簡單地把預(yù)算工作全部交給財務(wù)部門負(fù)責(zé)，致使集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理缺少統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與聯(lián)系溝通，各部門、各子公司各行其政，無法形成一盤棋思想，造成預(yù)算管理混亂;有的企業(yè)集團(tuán)雖已搭建了組織體系，但缺少全面預(yù)算管理制度體系支撐，與預(yù)算管理相配套的會計核算制度、內(nèi)部控制制度、績效管理和激勵制度缺失或不健全，造成預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)，全面預(yù)算管理和績效管理的實施效果大打折扣;有的集團(tuán)企業(yè)習(xí)慣于采取自上而下的預(yù)算編制，由集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，缺少自下而上的反饋和溝通，沒有充分發(fā)動全員參與預(yù)算編制。這種做法往往使預(yù)算編制過程變得簡單、節(jié)省時間，但由于集團(tuán)對基層單位經(jīng)營狀況了解不夠充分，造成制定的指標(biāo)與基層單位實際經(jīng)營脫離，基層單位的被動執(zhí)行往往導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳。

（三）績效管理評價指標(biāo)和激勵機(jī)制設(shè)計不夠科學(xué)

構(gòu)建科學(xué)、合理的績效指標(biāo)考核體系是支撐預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。大部分企業(yè)在考核時常常出現(xiàn)以下問題：一是過于重視財務(wù)指標(biāo)，如銷售收入、利潤等，而忽視了如客戶滿意度、技術(shù)研發(fā)、人力資源等非財務(wù)指標(biāo)，造成績效管理內(nèi)容不夠全面，不利于企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展;二是績效目標(biāo)值設(shè)計不夠科學(xué)客觀，有的企業(yè)只依據(jù)自身歷史經(jīng)驗，甚至于企業(yè)高層直接“拍腦袋”，沒有綜合分析行業(yè)標(biāo)桿、競爭對手等因素，也沒有充分考慮企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，制定的目標(biāo)值往往過低或過高，使績效管理脫離實際經(jīng)營而流于形式;三是績效管理指標(biāo)過多，沒有抓住企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，而是在考核指標(biāo)上層層加碼，且不區(qū)分指標(biāo)間的權(quán)重，讓基層單位無所適從，反而對預(yù)算目標(biāo)的完成產(chǎn)生了副作用;四是獎勵激勵機(jī)制不足，只注重短期激勵，忽視了中長期激勵，造成企業(yè)管理者行為短視，或激勵形式過于單一，只注重薪酬激勵，忽略了激勵對象對個人榮譽(yù)、職業(yè)發(fā)展、能力開發(fā)等多方面的心理需求，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）績效考核忽略了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部不同責(zé)任主體的區(qū)別

集團(tuán)企業(yè)往往規(guī)模大、層級多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，有投資公司、銷售公司、業(yè)務(wù)公司等，還有如財務(wù)部、人力資源部、辦公室等專業(yè)管理部門;按照權(quán)責(zé)范圍可以將這些部門和分子公司劃分為收入中心、費用中心、成本中心、利潤中心、投資中心等。有的集團(tuán)公司在逐級分解預(yù)算目標(biāo)時，往往忽略了不同責(zé)任中心的績效管理差異，采取“一刀切”式的考核模式。如對投資公司、業(yè)務(wù)公司和銷售公司都用利潤指標(biāo)作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，造成權(quán)、責(zé)、利不匹配，違反了客觀公平的考核原則，無法調(diào)動企業(yè)員工的積極性，也不利于企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

（五）全面預(yù)算管理與績效管理沒有充分結(jié)合

許多企業(yè)雖然認(rèn)識到預(yù)算管理與績效管理的重要性，卻沒有將其二者有效整合，甚至帶來了與預(yù)期相悖的效果。有些企業(yè)人力資源部門在編制績效考核方案時沒有將預(yù)算考核目標(biāo)充分納入績效考核內(nèi)容，造成績效管理與預(yù)算管理脫節(jié)，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)沒有后續(xù)考核與激勵作為支撐，就無法保證落實;有的企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)分解時不夠精細(xì)化，沒有按照各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織進(jìn)行逐級分解，造成考核責(zé)任主體模糊不清，獎懲對象不明確，進(jìn)而影響預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行效果;有的企業(yè)預(yù)算管理不注重預(yù)算差異分析，沒有深入分析預(yù)算指標(biāo)未完成的真正原因和責(zé)任主體。沒有分析就盲目考核，很容易挫傷企業(yè)員工積極性，造成相反的效果。

三、提升企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理與績效管理的對策建議

（一）以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，樹立正確的全面預(yù)算管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)集團(tuán)從全局考慮做出的長遠(yuǎn)規(guī)劃，決定了集團(tuán)內(nèi)部資源配置的方向，為全面預(yù)算編制提供支撐，而全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理工具。一方面要重視戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，明確企業(yè)集團(tuán)的長期使命、發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面，全面預(yù)算管理要將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并滲透到每一個最基本的預(yù)算編制單位中，做到預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，使企業(yè)制定的每一項預(yù)算目標(biāo)都是為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。同時，要在集團(tuán)內(nèi)部樹立全面預(yù)算管理理念，通過組織系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，使全員對全面預(yù)算管理有一個清晰、完整、客觀的認(rèn)識，并加強(qiáng)財務(wù)人員對于全面預(yù)算管理方法的學(xué)習(xí)。通過全員參與，各部門橫向協(xié)同，讓信息在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)共享。

（二）構(gòu)建完善的預(yù)算管理組織體系和運行機(jī)制

1.組建專門管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理委員會，由集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員會負(fù)責(zé)人，委員會成員由集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。集團(tuán)下級各企業(yè)也要建立相應(yīng)的預(yù)算管理體系，從而形成縱向和橫向相交錯的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。

2.建立和完善全面預(yù)算管理制度。明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核各環(huán)節(jié)的程序規(guī)范和財務(wù)核算的方式方法。同時，與預(yù)算相關(guān)的會計核算制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度、績效管理激勵制度也應(yīng)配套建立，從而夯實預(yù)算管理制度的基礎(chǔ)。

3.建立預(yù)算編制流程。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立“自上而下、自下而上、分級編制、逐級匯總”的預(yù)算編制流程，先業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算，先二級以下單位的子預(yù)算、后集團(tuán)總預(yù)算。通過科學(xué)有效的編制過程，確保形成集團(tuán)各層級廣泛接受的、符合業(yè)務(wù)實際的、可實現(xiàn)的預(yù)算控制目標(biāo)。

4.注重預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整。通過開展預(yù)算評估并配合績效管理，提高預(yù)算管理對業(yè)務(wù)的控制，并通過預(yù)算差異分析并提出下一步解決對策。此外，加強(qiáng)風(fēng)險控制和例外管理。當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件時，要及時做預(yù)算調(diào)整，避免預(yù)算與實際脫節(jié)。

5.加強(qiáng)預(yù)算信息化建設(shè)。對于集團(tuán)企業(yè)來說，全面預(yù)算管理較為復(fù)雜，完善的預(yù)算管理軟件會幫助企業(yè)理順管理流程。預(yù)算軟件要滿足企業(yè)多維度預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整的工作需要，同時兼顧多角度、實時進(jìn)行預(yù)算分析的需求?；谠破脚_的全面預(yù)算管理系統(tǒng)將是發(fā)展趨勢，尤其對于集團(tuán)企業(yè)，云計算平臺將有助于集團(tuán)企業(yè)提高全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)集團(tuán)管控升級。

（三）建立科學(xué)的績效管理指標(biāo)體系和激勵機(jī)制

1.構(gòu)建科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系。一是目標(biāo)性原則?？己酥笜?biāo)設(shè)置要兼顧“可執(zhí)行”性和“挑戰(zhàn)性”。指標(biāo)設(shè)定既要參考企業(yè)內(nèi)部歷史標(biāo)準(zhǔn)，也要借鑒同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，并綜合分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。二是重要性原則?？己酥笜?biāo)不宜過多，指標(biāo)太多容易失去重點。要針對考核對象選取適合的關(guān)鍵指標(biāo)，并分配考核權(quán)重。三是多維度原則，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。可利用平衡積分卡方法，從財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長四個維度上考慮指標(biāo)的設(shè)置。如在企業(yè)內(nèi)部運營維度上，可考慮設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)優(yōu)化等指標(biāo);在客戶維度上，可設(shè)置客戶獲得、客戶滿意度等指標(biāo);在學(xué)習(xí)與成長維度上，可設(shè)置員工培訓(xùn)率、員工生產(chǎn)率等指標(biāo)，以兼顧財務(wù)與非財務(wù)，實現(xiàn)短期與長期的綜合考量。四是可量化原則。指標(biāo)設(shè)置盡可能量化，滿足可測量、可評價的要求。

2.制定有效的激勵計劃。一是激勵要與完成目標(biāo)匹配?？梢詫㈥P(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置為三檔：底線目標(biāo)、進(jìn)取目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。對于沒有完成底線目標(biāo)，要實施懲罰，如批評、扣獎金等;完成了進(jìn)取目標(biāo)，則通過發(fā)放獎金等形式給予物質(zhì)獎勵;如果完成了挑戰(zhàn)目標(biāo)，則不單要有物質(zhì)獎勵，還要給予精神獎勵。精神獎勵有很多方式，如公開表彰、職務(wù)晉升、培訓(xùn)機(jī)會等。二是薪酬激勵要兼顧短期和長期。對于企業(yè)基層員工，可以考慮以短期薪酬激勵為主，而對于企業(yè)高層管理者則要配置股票期權(quán)、收益分紅等長效激勵機(jī)制，以防止高管出現(xiàn)短期套利行為，而損失企業(yè)長期利益。

（四）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同的責(zé)任中心制定匹配的評價內(nèi)容

集團(tuán)內(nèi)不同的責(zé)任中心，考核的重點不同，應(yīng)設(shè)計不同的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)。對于收入中心，考核關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)計應(yīng)側(cè)重收入，如可以設(shè)置銷售收入、銷售回款、銷售費用等財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)可設(shè)置市場份額、客戶滿意度等;對于費用中心，考核指標(biāo)主要側(cè)重于管理費用、財務(wù)費用、研發(fā)費用等財務(wù)指標(biāo)，并兼顧企業(yè)內(nèi)控管理、技術(shù)創(chuàng)新、員工培訓(xùn)等非財務(wù)指標(biāo);對于成本中心，可以設(shè)置成本變動額、成本變動率等財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)可以設(shè)置設(shè)備故障率、產(chǎn)品合格率、安全事故率、采購質(zhì)量合格率、供應(yīng)商履約率等;對于利潤中心，最佳的財務(wù)考核指標(biāo)就是利潤指標(biāo);對于投資中心，應(yīng)主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標(biāo)，如投資回報率、剩余利潤等。

（五）加強(qiáng)全面預(yù)算管理和績效管理的融合

一是促進(jìn)內(nèi)部管理職能的融合。通過開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，強(qiáng)化高層管理人員及職能管理部門對于預(yù)算管理與績效管理關(guān)系的理解，打通內(nèi)部職能邊界。讓各職能部門充分參與到預(yù)算管理和績效管理過程中。二是做好預(yù)算目標(biāo)逐級精準(zhǔn)分解。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)要依據(jù)預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行逐級分解，為績效管理提供考核的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)一個預(yù)算目標(biāo)完成涉及多個責(zé)任主體時，績效管理可以采取關(guān)聯(lián)式考核，明確一項指標(biāo)的主要完成單位和協(xié)同配合單位，并按此分別設(shè)定考核權(quán)重，從而確保預(yù)算目標(biāo)從編制到執(zhí)行再到考核激勵的整個流程暢通。三是加強(qiáng)預(yù)算控制與績效評價的結(jié)合。企業(yè)應(yīng)重視預(yù)算控制過程，采用彈性預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算差異分析，通過量差和價差分析找到問題的原因，績效評價要依據(jù)預(yù)算差異分析結(jié)果明晰責(zé)任主體，精準(zhǔn)實施績效考核。

四、結(jié)語

隨著改革的不斷深入，要想實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、不斷提升企業(yè)核心競爭力，離不開企業(yè)管理水平的提升。全面預(yù)算管理和績效管理是支撐企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效管理工具。企業(yè)只有加強(qiáng)全面預(yù)算管理和績效管理組織體系，制定并完善管理制度和運行機(jī)制，構(gòu)建科學(xué)的考核評價體系和激勵機(jī)制，加強(qiáng)全面預(yù)算管理與績效管理的融合，才能有效整合企業(yè)資源，降低成本費用，提升企業(yè)競爭力，確保企業(yè)實現(xiàn)長期健康發(fā)展。

（作者單位為北京首華科技發(fā)展有限公司）

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