盧志民

HR，想說愛你不容易

日常工作中，人們越來越發(fā)現(xiàn)，HR正在變成一個非常有爭議的職業(yè)。HR身處企業(yè)與員工之間，處境十分尷尬，就像俗話說的“兩頭受氣”。一方面，企業(yè)雇傭了你，在處理員工矛盾時(shí)，首先要站在企業(yè)立場思考問題；另一方面，作為普通員工，又要在一定程度上代表員工的利益。這就使得HR在很多時(shí)候便成了“好人”與“壞人”的矛盾體，而HR正好是中文“好人”與“壞人”拼音的首寫字母，這似乎成了HR的宿命。而人力資源部門在企業(yè)中的地位，也同樣充滿矛盾。

一方面，企業(yè)家們都非常重視人力資源和人力資源管理，如柳傳志就直截了當(dāng)?shù)卣f：“辦公司就是辦人！”GE的前總裁杰克·韋爾奇也說：“不要光顧著談?wù)撔录夹g(shù)、新業(yè)務(wù)；忽略了人，什么技術(shù)、業(yè)務(wù)都不會成功。”現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克先生則更加明確地指出：“所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！?/p>

但另一方面，很多專家、學(xué)者對人力資源部門和從業(yè)者的態(tài)度卻不盡人意，比如：1996年，托馬斯·斯圖沃特在《財(cái)富》雜志上就呼吁“炸掉你的人力資源部”；2005年，《快速公司》雜志副主編基思·哈蒙茲痛陳“我們?yōu)槭裁丛骱轍R”；2014年，美國管理學(xué)大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章提出要“分拆人力資源部”……這些言論雖然不免偏激，但也反映出這些人對人力資源部門和人力資源工作者的表現(xiàn)并不滿意。

HR困境的成因

究竟是什么原因?qū)е翲R職業(yè)變得如此糾結(jié)呢？

這固然與HR整體能力不高，不能滿足現(xiàn)代企業(yè)較高的管理需求有關(guān)，但更重要的原因還在于傳統(tǒng)人力資源管理體系限制了HR能力和作用的發(fā)揮。因?yàn)槎鄶?shù)HR都相當(dāng)努力和用功，經(jīng)常加班加點(diǎn)，也非常熱愛學(xué)習(xí)，但仍然得不到企業(yè)應(yīng)有的重視和認(rèn)可。這說明，問題的根源很可能并不完全出在HR身上，而是客觀層面出了問題。也就是說，很可能是外界的某些客觀因素，限制和束縛了HR作用和價(jià)值的發(fā)揮。

早在1997年，美國密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授、全球知名人力資源管理咨詢專家戴維·尤里奇先生在他的《人力資源冠軍》一書中，就曾對此進(jìn)行了研究。他認(rèn)為，現(xiàn)在的人力資源部門雖然做了很多事，但多數(shù)都不是企業(yè)迫切需要的。企業(yè)希望人力資源部門成為企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴”和“變革先鋒”，而人力資源部門卻把更多的精力放在做“專業(yè)的日常管理”和充當(dāng)“員工的主心骨”上。結(jié)果就是，你干得越多，離企業(yè)的要求就越遠(yuǎn)。

由此可見，要想改善和提升人力資源部門在企業(yè)中的地位和價(jià)值，必須從改變其工作內(nèi)容著手。

“三支柱理論”對解決HR困境的探索

為了改變HR面臨的困境，很多學(xué)者和企業(yè)家們都進(jìn)行了多方面的探索，但總體上并沒有取得明顯的突破。

以當(dāng)前較為流行的“三支柱理論”為例，提出者戴維·尤里奇先生只是將人力資源部門拆分成了“人力資源專家中心（COE）”“人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）”和“人力資源平臺（SSC）”三個部分，在本質(zhì)內(nèi)容上并沒有太大變化。

令人遺憾的是，雖然尤里奇對人力資源部門“現(xiàn)有職能”和“理想職能”之間差異的分析非常到位，但當(dāng)他在提出人力資源管理變革時(shí)，卻并沒有延續(xù)這一思路，從“變革先鋒”和“戰(zhàn)略伙伴”兩個維度對人力資源管理在工作內(nèi)容上予以加強(qiáng)，反而迎合了“拆分人力資源部”的主張，硬生生地把人力資源部一分為三。

從常識看，一個人如果身體虛弱，通常的做法是給他補(bǔ)充營養(yǎng)；但“三支柱理論”卻恰恰相反，雖然尤里奇先生看到了人力資源管理在“變革先鋒”和“戰(zhàn)略伙伴”上的弱勢，但不僅沒有給它補(bǔ)充營養(yǎng)，反而對其進(jìn)行拆分，不啻為對它的進(jìn)一步打擊，是非常有悖常理的。

由此可見，“三支柱理論”對人力資源管理變革的探索并不太成功。

HR困境的正確解決之道

從前面的分析可知，傳統(tǒng)人力資源管理體系的束縛是產(chǎn)生HR困境的根源所在。因此，要想找到解決HR困境的正確道路，首先要弄清傳統(tǒng)人力資源管理體系存在的主要弊端，然后再有針對性地加以改進(jìn)和變革。

通過分析，我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)人力資源管理體系主要存在以下一些弊端：

1.過多關(guān)注事務(wù)性工作。微觀有余，宏觀不足；

2.以物為本。人力資源圍著“物”的生產(chǎn)轉(zhuǎn)，“人”成為物的奴隸；

3.被動服務(wù)。人力資源管理被動地為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，缺乏主動引領(lǐng)和推動；

4.模塊孤立。各模塊間缺乏有機(jī)聯(lián)動，難于發(fā)揮整體效應(yīng)。

針對傳統(tǒng)人力資源管理體系的這些弊端，筆者認(rèn)為，人力資源管理體系變革應(yīng)遵循以下原則：

1.在變革思路上，對人力資源管理工作不應(yīng)是削弱和拆分，而應(yīng)是補(bǔ)充和加強(qiáng)；

2.在形式上，要改變以“物”為核心的管理模式，逐步建立以“人”為核心的管理體系；

3.在內(nèi)容上，增加與“戰(zhàn)略伙伴”和“變革先鋒”相關(guān)的宏觀管理工作。

具體做法是：

1.關(guān)注宏觀。致力于為企業(yè)構(gòu)建良性運(yùn)轉(zhuǎn)的管理機(jī)制，而不僅是完成一些具體的事務(wù)性工作；

2.以人為本。建立以人為核心的企業(yè)運(yùn)營和管理體系，重在調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性；

3.主動引領(lǐng)。把工作重心由被動服務(wù)轉(zhuǎn)向?yàn)槠髽I(yè)建立良性激勵機(jī)制，對員工提供主動引領(lǐng)和激勵，為業(yè)務(wù)部門提供先進(jìn)的管理工具和方法，切實(shí)解決業(yè)務(wù)部門的核心難題；

4.突出系統(tǒng)性。增強(qiáng)各模塊間的有機(jī)聯(lián)系和有效銜接，凸顯人力資源管理的整體合力。

人力資源管理變革的大膽嘗試

基于以上分析，可以對變革后的新型人力資源管理體系做如下描述：

新型人力資源管理體系是一個以人為核心、更加關(guān)注宏觀、以員工激勵為主導(dǎo)、注重良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制建設(shè)的人本管理體系。

在這一思想指導(dǎo)下，本人對新型人力資源體系變革進(jìn)行了大膽嘗試和初步設(shè)計(jì)。這一體系基于仿生學(xué)原理，以人體模型為參照進(jìn)行建構(gòu)，整個體系共分六大系統(tǒng)，分別是：

思想系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的大腦，主要內(nèi)容是企業(yè)文化和戰(zhàn)略；

組織系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的骨架，主要內(nèi)容是企業(yè)組織和職位；

職位系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的肉體，主要內(nèi)容是工作分析和晉升通道；

員工系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的雙手，分別是員工招聘和培訓(xùn)；

流程系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的血脈，主要內(nèi)容是企業(yè)流程和制度；

激勵系統(tǒng)——相當(dāng)于人體的雙腿，分別是企業(yè)薪酬和績效管理。

我們知道，一個健康人可以實(shí)現(xiàn)自我管理，而一個以人體模型為參照建構(gòu)起來的人力資源管理體系，也必然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的自主運(yùn)行和管理，從而使企業(yè)成為一個員工自覺、自動、自發(fā)、自我管理的企業(yè)“自組織系統(tǒng)”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的無為而治。這一新型人力資源管理體系，不僅增加了與人力資源管理息息相關(guān)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、流程管理、制度管理等宏觀內(nèi)容，還加強(qiáng)了不同系統(tǒng)間的有機(jī)聯(lián)系，有利于形成人力資源管理的整體合力，為企業(yè)發(fā)展提供強(qiáng)大支撐。這一大膽嘗試，應(yīng)該是一次非常有益的探索。

作者單位 百色學(xué)院