“透過積木塊的組裝系統(tǒng)讓孩子們創(chuàng)造無限的可能性”，這就是經(jīng)典玩具品牌樂高的核心價(jià)值。從1932年創(chuàng)立到現(xiàn)在，樂高像大多數(shù)品牌一樣，體驗(yàn)過春風(fēng)得意，也遭遇過浴火重生。一路走來，樂高賦予了孩子們快樂的想象力，成為幾代人的美好記憶。

橫空出世

1930年，在日德蘭半島一個(gè)名叫Billund的村子里，39歲的木匠Ole Kirk Christiansen遇到了事業(yè)危機(jī)。原來，他的木制加工廠受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，發(fā)展受阻。

萬般無奈之下，Kirk只好辭掉了工廠里的工人。雪上加霜的是，就在這一年，Kirk的妻子因病離開人世，留下了四個(gè)孩子。

頑強(qiáng)的Kirk并沒有喪失生活的勇氣，為了讓加工廠平穩(wěn)地渡過難關(guān)，經(jīng)過一番苦思冥想后的他決定將加工廠未來的方向定位從房屋建設(shè)轉(zhuǎn)向兒童木制玩具。他認(rèn)為，即便是在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，孩子們也決不能沒有玩具。

當(dāng)然，他對(duì)這個(gè)定位充滿了自信：少年時(shí)期的Kirk就已經(jīng)掌握一手精湛的木匠手藝，并熱哀于制作各種小玩具，他制作的小飛機(jī)、汽車、動(dòng)物等玩具形態(tài)逼真。

作為四個(gè)孩子的父親，Kirk的眼睛里充滿了柔情。他覺得能為孩子做點(diǎn)什么，是非?？鞓返氖虑?。

1932年，他把工廠改名為LEGO（諧音“樂高”），取自丹麥語“Leg-Godt”，意為“我們在一起”——對(duì)于最原始簡單的木制玩具而言，這個(gè)名字非常貼切。兩年后，他為自己的積木玩具設(shè)計(jì)了“樂高”商標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)初期，樂高以生產(chǎn)木制玩具為主。Kirk不擅經(jīng)營，玩具經(jīng)常滯銷，但這并沒有阻擋他對(duì)玩具事業(yè)的熱愛。日子一天天從指縫中溜走，他的玩具生意絲毫沒有起色。直到1940年，樂高迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，丹麥被德軍占領(lǐng)。丹麥政府頒布法令，禁止進(jìn)口玩具，也禁止在玩具中使用金屬和塑膠，這對(duì)木制玩具樂高而言是個(gè)天大的好消息。從1940年到1942年，樂高的產(chǎn)量翻了一番。

正當(dāng)Kirk躊躇滿志準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，1942年的一次火災(zāi)把樂高工廠燒成了廢墟，Kirk萬念俱灰，準(zhǔn)備放棄他的事業(yè)。他的家人和員工第一時(shí)間給予了其莫大的鼓勵(lì)和幫助，這讓Kirk感動(dòng)不已，他決定重整旗鼓、從頭再來，并用了極短時(shí)間便奇跡般地把樂高工廠在廢墟上重新建成。

重建后的樂高工廠很快就恢復(fù)了往日生機(jī)。更令Kirk欣慰的是，工廠的雇員不是很多，但大家團(tuán)結(jié)一心、互相幫助，最終拼出了完整的樂高積木。每天早晨上班之前，所有樂高人都會(huì)聚集在一起，開一個(gè)簡單的祈禱會(huì)，通過這種方式，將“我們在一起”完美地詮釋出來。

1947年，Kirk決定把全部身家豪賭式地投入到塑料玩具上，成為當(dāng)時(shí)丹麥第一家擁有塑料注射成型機(jī)的玩具制造商。

人生如大海般波瀾起伏，有歲月的幽暗，也有時(shí)間的仁慈。事實(shí)證明，Kirk在那次“豪賭”中成功了。

1949年，第一塊高塑料積木問世，這在當(dāng)時(shí)震動(dòng)了整個(gè)玩具市場。Kirk嘗到了久違的成功滋味。1951年，樂高趁熱打鐵，將研發(fā)的擁有穴柱連接原理的塑料積木投放市場，并通過反復(fù)的研發(fā)與試錯(cuò)，于1958年研制出具有現(xiàn)代雛形的樂高積木。

一路高光

遺憾的是，人有旦夕禍福。1958年，樂高品牌創(chuàng)始人Kirk因病離世。他的兒子Godtfred順利接班，開始掌管有著140名員工的企業(yè)。

Godtfred繼承了父親的睿智，剛上任沒多久就重新制定了樂高的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)：一是限制大小但不限制想象力，二是讓老百姓買得起，三是保證產(chǎn)品品質(zhì)和多樣性，四是老少皆宜，五是經(jīng)典玩具無需升級(jí)，六是分配渠道順暢。

Godtfred尤為重視產(chǎn)品的品質(zhì)，這一點(diǎn)是從父親身上學(xué)來的。父親生前對(duì)他的要求很高。Godtfred曾經(jīng)在給一個(gè)木制鴨子玩具噴漆時(shí)偷工減料，節(jié)省了一道工序，然后興奮地告訴父親，他為公司節(jié)省了開支。本以為此舉會(huì)得到父親的表揚(yáng)，可讓Godtfred錯(cuò)愕不已的是，等來的卻是父親的責(zé)備：“你為什么這么做？”Godtfred急忙作出解釋“我只不過給鴨子涂了兩次漆，而不是常規(guī)的三次。”

“我命令你馬上取回那些鴨子，把最后一道工序做完，然后再包裝好送給客戶。這些活兒是你一個(gè)人的失誤造成的，必須由你獨(dú)立完成，即使不睡覺也要完成！”

很明顯，這種經(jīng)歷對(duì)于接班人Godtfred來講有著非凡意義。

不過，一個(gè)有趣的現(xiàn)象是Kirk時(shí)代的樂高玩具基本上以各種小動(dòng)物及卡車、拖拉機(jī)等形式呈現(xiàn)，而第二代“掌門人”Godtfred上任后，一改昔日的風(fēng)格，生產(chǎn)出來的樂高多半是各種奇特跑車玩具。事實(shí)上，造成這種風(fēng)格變化的主要原因是當(dāng)時(shí)的歐美汽車工業(yè)飛速發(fā)展，而Godtfred恰好又是愛車一族。

Godtfred認(rèn)為，創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，做得越多就越有機(jī)會(huì)獲益，確定了邊界之后樂高所做的就是在有限的邊界內(nèi)進(jìn)行無限創(chuàng)新。

1966年LEGO最成功的系列之一LEGO火車系統(tǒng)發(fā)布，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達(dá)和路軌。1 969年，面向幼兒且與現(xiàn)有的LEGO兼容的DUPLO套裝發(fā)布。

為了能夠研發(fā)出更多的佳作，1968年，Godtfred在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上刊登了一則招聘啟事，希望能招到一名富有創(chuàng)新力的模型設(shè)計(jì)師。碰巧的是，一個(gè)名叫Jens的小伙子看到了這則招聘啟事并成功通過面試，成為樂高的模型設(shè)計(jì)師。

Jens的到來，讓樂高品牌更具生命力。

初來乍到的Jens很快接到了Godtfred布置的第一個(gè)任務(wù)：為樂高小鎮(zhèn)設(shè)計(jì)上百款不同形狀、顏色的小汽車。

實(shí)踐證明，Jens的確是一位出色的模型設(shè)計(jì)師。他參與了早期大部分樂高小鎮(zhèn)套裝的設(shè)計(jì)工作，還被安排去制作更多玩具場景，包括消防局、警察局和醫(yī)院。Jens的設(shè)計(jì)靈感層出不窮，開發(fā)的元素可上天、可入地，很多元素至今還在新產(chǎn)品中被沿用。他不斷將未來化元素加入主題世界中，并和同事一起開發(fā)出了樂高的電動(dòng)火車系統(tǒng)。

Jens表現(xiàn)出的設(shè)計(jì)天賦，Godtfred看得一清二楚，并讓其慢慢地成長為樂高的“核心人物”。到了20世紀(jì)70年代，在樂高決定擴(kuò)展產(chǎn)品范圍之時(shí)，Jens很快就設(shè)計(jì)出“樂高樂園”、樂高小鎮(zhèn)套裝及幾乎所有的基本款套裝，還為當(dāng)時(shí)的樂高擁躉創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)屬于自己的“小小世界”。

在Jens的努力下，樂高主題世界變得豐富多彩，當(dāng)時(shí)社會(huì)上出現(xiàn)的元素在樂高的世界里都能找到。

1978年，樂高又史無前例地推出一款手腳可以活動(dòng)的積木人Minifigure，這款玩具問世后再一次風(fēng)靡全球。

執(zhí)掌樂高21年來，Godtfred的表現(xiàn)一點(diǎn)都沒輸給父親Kirk。為了讓這個(gè)家族產(chǎn)業(yè)很好地傳承下去，1979年，Godtfred把樂高的總裁一職交給了31歲的兒子KjeldKirk。彼時(shí)，低調(diào)的KjeldKirk圍繞樂高游戲系統(tǒng)建立起一套有效的管理體系，該系統(tǒng)讓樂高經(jīng)歷了長達(dá)1 5年的高速增長期。

這期間，樂高把套裝作為經(jīng)營重心，推出了樂高城堡系列、樂高太空系列等經(jīng)典作品。其中，樂高人仔的出現(xiàn)讓樂高游戲系統(tǒng)更具體驗(yàn)感，它將敘事和角色扮演融合起來，使游戲系統(tǒng)更為直觀地以產(chǎn)品的形式呈現(xiàn)出來，創(chuàng)造出了一種令孩子身臨其境的拼砌體驗(yàn)。

冒進(jìn)擴(kuò)張

樂高對(duì)體驗(yàn)感的把握讓其無意間窺視到游戲產(chǎn)業(yè)的核心，這條原則成為樂高對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代跨領(lǐng)域競爭對(duì)手的有力武器。

然而，這種體驗(yàn)感在電子玩具面前卻變得黯淡無光。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，受電子玩具的強(qiáng)烈>中擊，傳統(tǒng)玩具江河日下，樂高遭遇了重創(chuàng)。無奈之下，KjeldKirk請來轉(zhuǎn)型專家Paul blagman重組樂高?？蛇z憾的是，這次用人的失誤直接導(dǎo)致樂高“消失了十年”，并一度在破產(chǎn)邊緣徘徊。

Paul blagman加入樂高后，開始了冒進(jìn)式的發(fā)展戰(zhàn)略，瘋狂地增加產(chǎn)品線。1994-1998年問，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量達(dá)到原來的3倍，平均每年引入5個(gè)新的產(chǎn)品主題。更為糟糕的是，多數(shù)新增的主題與樂高既有的產(chǎn)品線融合度較低。1995年，樂高啟動(dòng)了一個(gè)需要巨額資金的樂高3D數(shù)據(jù)庫，希望通過數(shù)據(jù)庫讓樂高任意一個(gè)小組能夠快速地創(chuàng)建實(shí)體玩具的數(shù)碼版本，但卻以失敗告終。

從1999年開始，Paul blagman試圖照搬迪斯尼模式，不惜花了幾年時(shí)間在全球范圍內(nèi)快速建立了幾個(gè)大型樂高主題公園，占用了樂高的大量資金，成為樂高歷史上最大的敗筆。

2001年，樂高與韓國一家教育公司展開合作，并用了三年時(shí)間在韓國打造出140個(gè)樂高教育中心，但該項(xiàng)目仍以虧損而告終。一系列冒進(jìn)式打法，讓原本“生機(jī)勃勃”的樂高變得滿目瘡痍。

東山再起

2004年，Paul blagman帶著遺憾離開樂高，臨走前向管理層力薦Knudstorp接替擔(dān)任CEO一職，希望這位曾在麥肯錫工作過的年輕咨詢顧問能夠扭轉(zhuǎn)頹勢。

果不其然，Knudstorp的到來讓樂高重?zé)ㄉ鷻C(jī)。

剛剛走馬上任的Knudstorp發(fā)現(xiàn)，這家老牌玩具商制造部門龐大，成本消耗巨大，在很多業(yè)務(wù)上都入不敷出。他認(rèn)為，樂高的傳統(tǒng)品格不應(yīng)被丟棄，可擺在面前的現(xiàn)實(shí)問題是，兒童產(chǎn)品的競爭跟童話故事截然相反，于是他開始毫不留情地大刀闊斧進(jìn)行改革。

在人力資源方面，他一次性辭退了總部Billund工廠近千名工人。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了Paulblagman時(shí)期增添的許多獨(dú)特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個(gè)縮減到7000個(gè)，以此鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師更好地發(fā)揮其創(chuàng)造力。次年，Knudstorp將樂高主題公園以8億美元的售價(jià)外包給默林娛樂集團(tuán)經(jīng)營。同時(shí)，樂高退出了大量衍生業(yè)務(wù)的直接經(jīng)營，轉(zhuǎn)為IP授權(quán)，將經(jīng)營半徑縮小。

在Knudstorp接二連三的改革努力下，樂高漸漸擺脫泥淖，而樂高機(jī)器人“頭腦風(fēng)暴”系列的問世和大賣無疑如錦上添花般幫助樂高東山再起。這也讓樂高成為打造出第一個(gè)基于開源平臺(tái)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

在管理上，Knudstorp采用了等級(jí)森嚴(yán)的創(chuàng)新管理辦法，讓每一名設(shè)計(jì)師不得憑借自己的喜好隨意設(shè)計(jì)，必須要站在客戶立場上，為每一個(gè)明確的市場開發(fā)方向去設(shè)計(jì)具體的玩具。

就這樣，Knudstorp通過各種努力讓樂高轉(zhuǎn)危為機(jī)，2005年，樂高集團(tuán)在全球的收入增長了8700萬美元，破天荒地上漲了12個(gè)百分點(diǎn)。即便是在2008-201 2年間，樂高的營業(yè)規(guī)模同樣表現(xiàn)不俗，擴(kuò)大了2.45倍，凈利潤增長了4.15倍。

樂高玩具現(xiàn)已在全球130多個(gè)國家和地區(qū)出售，其中樂高積木更是被美國《財(cái)富》雜志評(píng)為“世紀(jì)玩具”。這個(gè)歷經(jīng)三代人的家族企業(yè)，在長達(dá)88年的歲月長河中，把兒童、青少年甚至是成年人愛不釋手的積木壘筑而成的玩具帝國推廣到世界各地，進(jìn)而成為全球第三大玩具制造商，也只有Christiansen家族能夠做到。

今年3月，樂高集團(tuán)公布了2019年度財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，樂高集團(tuán)全年收入達(dá)到385億丹麥克朗（約合402億元人民幣），較2018年同期增長6%;營業(yè)利潤達(dá)108億丹麥克朗，增長1%;凈利潤達(dá)83億丹麥克朗，同比增長3%;全年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流達(dá)96億丹麥克朗。值得一提的是，目前，樂高集團(tuán)在全球已擁有570家品牌零售店，而在樂高2020年的戰(zhàn)略計(jì)劃中，將再開設(shè)約150家品牌零售店，其中的大部分店面將設(shè)在中國內(nèi)地。

（責(zé)任編輯：金立剛）