工程技術(shù)公司績(jī)效管理變革淺析

陳明

摘 要：本文吸收和借鑒針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)際問(wèn)題和對(duì)策研究，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合工程技術(shù)公司實(shí)際情況，針對(duì)績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題和不足，進(jìn)行分析，并提出工程技術(shù)公司績(jī)效管理的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;公司;變革

1 工程技術(shù)公司基本情況

工程技術(shù)公司是公司的機(jī)務(wù)維修主體，是公司重要的生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門。具體貫徹落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，負(fù)責(zé)飛機(jī)適航性落實(shí)工作，負(fù)責(zé)機(jī)隊(duì)的工程管理和濟(jì)南基地以外的機(jī)務(wù)維修工作，在保證安全的前提下，以合理的維修成本，提供最大的飛機(jī)可用率，保障公司運(yùn)力需求，提升維修能力和維修品質(zhì)。

工程技術(shù)公司下設(shè)6個(gè)維修基地（青島、廈門、煙臺(tái)、北京、重慶）、5個(gè)職能部門（MCC、技術(shù)部、航材部、安全質(zhì)量部、機(jī)務(wù)培訓(xùn)中心）和行政辦公室1個(gè)直屬管理單元。

截至2019年底，工程技術(shù)公司共有員工1603人，平均年齡32.1歲，副經(jīng)理以上干部58人，具有本科以上學(xué)歷1350人，持照人員578人。

2 工程技術(shù)公司績(jī)效管理

2.1 績(jī)效管理發(fā)展回顧

工程技術(shù)公司的績(jī)效管理體系發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段：以“德能勤績(jī)”考核為主的人事考核、以360度評(píng)估法考核為主的績(jī)效管理、以目標(biāo)KPI考核為主的績(jī)效管理和以O(shè)KI考核為主的績(jī)效管理等。

工程技術(shù)公司績(jī)效管理的發(fā)展，是國(guó)內(nèi)績(jī)效管理發(fā)展歷程的一個(gè)縮影，不同時(shí)期的績(jī)效管理隨著時(shí)代的變遷也在不斷沿革，合理利用績(jī)效管理工具是企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的重中之重。

2.2 績(jī)效管理現(xiàn)狀

1）績(jī)效管理體系現(xiàn)狀。目前，工程技術(shù)公司績(jī)效管理體系包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)及反饋、績(jī)效激勵(lì)及考核結(jié)果應(yīng)用。（1）績(jī)效指標(biāo)制定：工程技術(shù)公司指標(biāo)由上而下，層層分解。股份公司制定工程技術(shù)公司年度績(jī)效指標(biāo)，工程技術(shù)公司根據(jù)確定的指標(biāo)和各部門進(jìn)行溝通，把績(jī)效指標(biāo)分解到相應(yīng)部門，部門按照OKR法再進(jìn)行內(nèi)部分解，最后將指標(biāo)分解到各崗位?？?jī)效指標(biāo)分為月度指標(biāo)和年度指標(biāo)。（2）績(jī)效輔導(dǎo)溝通：隨時(shí)進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)和溝通。上級(jí)關(guān)注下級(jí)的績(jī)效指標(biāo)，跟蹤工作的完成情況，及時(shí)地輔導(dǎo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（3）績(jī)效考核：每月按照月度指標(biāo)進(jìn)行月度考核，年度按照年度指標(biāo)進(jìn)行考核，年度考核分業(yè)績(jī)和能力素質(zhì)兩個(gè)維度。（4）績(jī)效考核評(píng)價(jià)及反饋：根據(jù)股份公司和工程技術(shù)公司要求，職能機(jī)關(guān)部門全部人員、各維修基地主管以上干部、中級(jí)崗位以上人員、配有辦公電腦的人員每月需在HR進(jìn)行績(jī)效面談填報(bào)。下級(jí)在HR上填報(bào)上個(gè)月績(jī)效完成情況，上級(jí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋本人。（5）績(jī)效激勵(lì)及考核結(jié)果應(yīng)用：分為月度考核和年度考核。月度考核，各部門按照各崗位的績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果在部門內(nèi)部公示，并在工資中進(jìn)行體現(xiàn)。年度考核，對(duì)月度考核和能力素質(zhì)進(jìn)行綜合評(píng)定。年度考核結(jié)果應(yīng)用在先進(jìn)評(píng)比、培訓(xùn)以及人才庫(kù)的建設(shè)等方面。

2）績(jī)效管理存在的問(wèn)題。（1）對(duì)OKR的理解和認(rèn)識(shí)不充分。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。其中“O”指的是要達(dá)到的目標(biāo)，“KR”是為達(dá)到目標(biāo)可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。比如某分隊(duì)在設(shè)置月度指標(biāo)時(shí)，目標(biāo)（O）為“安全指標(biāo)”，此處安全指標(biāo)不能作為目標(biāo)，可以將目標(biāo)（O）設(shè)置為“月度不出現(xiàn)安全問(wèn)題”，然后再針對(duì)該目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)。多數(shù)部門普遍將OKR等同于KPI，從各部門的績(jī)效合約中可以看出，O=KPI1+KPI2+…。（2）對(duì)績(jī)效輔導(dǎo)溝通缺乏重視。工程技術(shù)公司的績(jī)效管理工作除了績(jī)效管理員外，大多數(shù)工作是主管、分隊(duì)長(zhǎng)在做。對(duì)于績(jī)效管理，很多人存在這樣一種看法，認(rèn)為年初制定績(jī)效指標(biāo)，每月按時(shí)完成，然后把月度考核成績(jī)通報(bào)，在HR上填一下績(jī)效面談這就是績(jī)效管理。而對(duì)績(jī)效的溝通輔導(dǎo)缺乏足夠重視甚至是不進(jìn)行溝通輔導(dǎo)。（3）月度考核結(jié)果趨中現(xiàn)象仍然存在。工程技術(shù)公司實(shí)行績(jī)效管理并把強(qiáng)制等級(jí)分布作為績(jī)效管理的一個(gè)手段，目的就是要對(duì)績(jī)效進(jìn)行區(qū)分，打破管理者的“老好人”思想。從2019年月度績(jī)效考核成績(jī)看，以月度績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)差作為參考，有的部門員工的月度績(jī)效差別甚微，月度績(jī)效兌現(xiàn)也只差別十幾二十幾元，從績(jī)效激勵(lì)的角度看效果不大。

3 績(jī)效管理發(fā)展趨勢(shì)

1）績(jī)效考核將進(jìn)行變革而非取消。管理焦點(diǎn)將從年度績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)向績(jī)效對(duì)話與輔導(dǎo)，更關(guān)注人才發(fā)展，而非簡(jiǎn)單的對(duì)目標(biāo)值的考核。績(jī)效管理的核心本來(lái)就是通過(guò)對(duì)話與輔導(dǎo)提升員工能力。只是在過(guò)去，有太多的公司為了短期的業(yè)績(jī)把考核放在首位，而且績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，現(xiàn)在這種觀念正在慢慢轉(zhuǎn)變。

2）企業(yè)文化和價(jià)值觀與績(jī)效管理更加緊密地結(jié)合。從考核員工“固定”的工作成果轉(zhuǎn)向關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，讓他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)更加出色。把績(jī)效管理作為一個(gè)持續(xù)性的管理活動(dòng)，而不是一年一次的“事件”。我們從世界500強(qiáng)公司的考核內(nèi)容上可以看出來(lái)。比如GE公司，考核內(nèi)容分為工作業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)性價(jià)值;Google，考核工作業(yè)績(jī)和能力表現(xiàn)，而能力是企業(yè)價(jià)值觀的行為體現(xiàn);阿里巴巴的價(jià)值觀考核占整個(gè)考核比例的50%。

3）針對(duì)不同的員工類型，設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核模式，而非一刀切。GE對(duì)于管理人員的考核方式與普通員工不同，它有一套專門的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如它的九宮格人才管理。所以無(wú)論是考核內(nèi)容、考核模板、考核頻率，我認(rèn)為在一家公司也可以有不同的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)必要一定是統(tǒng)一的。

4）放棄績(jī)效等級(jí)、績(jī)效排名強(qiáng)制分布。績(jī)效等級(jí)與排名是給員工貼標(biāo)簽，并不利于員工績(jī)效的提高。如果評(píng)級(jí)不能完全消除，那么員工就只能到處被貼上簡(jiǎn)化的標(biāo)簽。包括GE、微軟在內(nèi)的很多500強(qiáng)企業(yè)宣布放棄績(jī)效等級(jí)強(qiáng)制分布，這并不是放棄績(jī)效考核，他們只是把績(jī)效考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了績(jī)效溝通與人才發(fā)展上。這是一個(gè)偉大的轉(zhuǎn)變。但是不同企業(yè)的績(jī)效文化發(fā)展層次不一樣，是否國(guó)內(nèi)的企業(yè)一定要學(xué)習(xí)與追隨，值得商榷。可能在一個(gè)績(jī)效文化還沒(méi)有很好形成的公司，一個(gè)剛開始執(zhí)行績(jī)效考核的公司，使用績(jī)效等級(jí)的強(qiáng)制分布會(huì)有助于大家對(duì)績(jī)效管理的理解與熟悉，等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再放棄也未嘗不可。畢竟GE也是執(zhí)行了30多年才放棄的。

5）把績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)分離。根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行直接的公式化計(jì)算從而進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式，其實(shí)已經(jīng)開始受到質(zhì)疑，尤其是工作成果是定性、較難衡量的或者是通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。Google從英特爾那里學(xué)到OKRs（目標(biāo)和主要結(jié)果）后，在全公司進(jìn)行實(shí)施，Google OKRs雖然進(jìn)行季度打分，但是分值不與獎(jiǎng)金和升職掛鉤。

6）持續(xù)的反饋。上級(jí)與下級(jí)在績(jī)效對(duì)話上的互動(dòng)頻率、關(guān)注焦點(diǎn)和互動(dòng)質(zhì)量都將影響績(jī)效對(duì)話的質(zhì)量，這能幫助上級(jí)得到及時(shí)的反饋與跟蹤。微軟、GE等很多大公司，多年來(lái)一直都在努力推動(dòng)持續(xù)溝通，很多公司開設(shè)績(jī)效反饋與溝通培訓(xùn)課程，要求所有管理層參加。Google的培訓(xùn)課堂上會(huì)發(fā)給經(jīng)理們“績(jī)效和發(fā)展討論指南”，指導(dǎo)經(jīng)理如何進(jìn)行績(jī)效面談與反饋。

7）最新技術(shù)的使用。移動(dòng)技術(shù)可以使績(jī)效反饋更加迅捷和個(gè)性化。GE推出的績(jī)效溝通APP就是最好的證明，相信這個(gè)技術(shù)趨勢(shì)對(duì)績(jī)效管理發(fā)展也是一個(gè)很好的推動(dòng)。

8）使管理者成為領(lǐng)導(dǎo)者。培養(yǎng)一線管理者，使他們成為更好的員工教練和導(dǎo)師，使他們能夠更多就員工的能力和績(jī)效進(jìn)行談話，而不是僅僅批評(píng)員工做錯(cuò)了什么。把經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)化成績(jī)效輔導(dǎo)教練與導(dǎo)師是所有企業(yè)努力發(fā)展的方向?？?jī)效管理相關(guān)的技術(shù)、流程、模式的變革與轉(zhuǎn)換，最終都需要我們的一線經(jīng)理去運(yùn)用與實(shí)踐，所以他們是績(jī)效管理中最重要的角色。

參考文獻(xiàn)

[1]馮光.績(jī)效管理的變革與創(chuàng)新研究[J].工程技術(shù)（全文版）， 2016（56）：00059-00059.