基于區(qū)分度的供電企業(yè)月度績效評價(jià)方法研究

尹明明

[摘 要] 建設(shè)高效的績效評測體系是新時(shí)代對電力企業(yè)的必然要求，文章為解決電力企業(yè)績效體系中普遍存在區(qū)的分度不足等問題，利用文獻(xiàn)研究法，借助精益管理提升工具，設(shè)計(jì)了電力企業(yè)績效評價(jià)方法及評價(jià)全流程，最后以J供電局為研究對象進(jìn)行成果應(yīng)用和檢驗(yàn)，有效幫助其完成了專業(yè)技術(shù)人員績效考核模式優(yōu)化。

[關(guān)鍵詞] 供電企業(yè) 績效評價(jià) 區(qū)分度

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

績效管理是完成重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略任務(wù)的“指揮棒”，也是衡量員工付出和價(jià)值的“計(jì)量器”，任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績的管理體系。

隨著能源革命的到來和電力市場交易方式變革，國內(nèi)電力企業(yè)在高效績效管理層面面臨著更大的要求和挑戰(zhàn)，通過深入分析發(fā)現(xiàn)，電力企業(yè)普遍存在月度績效工資受到崗級、薪級影響，嚴(yán)重影響員工積極性。除此之外，績效評價(jià)模型、績效評價(jià)自動(dòng)化工具等也亟需實(shí)現(xiàn)符合現(xiàn)代化要求的再造和改善。

因此，如何建立積極向上的績效文化和具有區(qū)分度的、客觀、公正、合理、公平、有效的績效測評體系，既確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)工作的達(dá)成效果，也要充分發(fā)揮廣大員工的勞動(dòng)積極性是本課題研究的重點(diǎn)。

一、績效評價(jià)理論基礎(chǔ)

工作績效簡單而言就是指工作表現(xiàn)、工作成果，國內(nèi)外學(xué)者從行為管理學(xué)、權(quán)變理論等角度提出了諸多績效評價(jià)的方法，文章也嘗試在世界范圍內(nèi)普遍認(rèn)可和應(yīng)用的績效評價(jià)方法的理論實(shí)踐基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)考察分析實(shí)踐，梳理和設(shè)計(jì)出契合企業(yè)戰(zhàn)略要求和新時(shí)代發(fā)展的供電企業(yè)月度績效評價(jià)方法。

（一）目標(biāo)管理法

20世紀(jì)50年代，管理大師彼得· 德魯克提出目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）概念為企業(yè)提供了以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人才為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，促使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理同時(shí)也被稱為“成果管理”，它要求企業(yè)必須先根據(jù)自身的使命明確目標(biāo)，然后自上而下分解和量化目標(biāo)，并形成各層級、各部門、各員工的工作目標(biāo)，各級管理者根據(jù)各級目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行評價(jià)、考核。

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法也稱KPI考核法，KPI考核法是在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，而其特點(diǎn)之一是主抓“關(guān)鍵”，不是泛泛的“目標(biāo)”，而是必須確認(rèn)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效目標(biāo)，而不是企業(yè)經(jīng)營中的所有目標(biāo)任務(wù)。其特點(diǎn)之二是“指標(biāo)”，KPI考核法強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部某一流程的輸入和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并轉(zhuǎn)化成可取樣、計(jì)算、分析和評價(jià)的可量化的流程績效指標(biāo)。因此，KPI的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵少數(shù)。

（三）平衡計(jì)分卡法

Robert. S. Kaplan和David. P. Norton總結(jié)出平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）評價(jià)方法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出和經(jīng)營能力，另一方面考核企業(yè)的成長潛力，包括客戶需求的滿足能力、內(nèi)部流程的運(yùn)營管理能力和可持續(xù)發(fā)展能力的評價(jià)。平衡計(jì)分卡是一套充分把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與企業(yè)的短期行動(dòng)關(guān)聯(lián)起來的績效考核指標(biāo)體系。

（四）360度評價(jià)法

360度評價(jià)法，又稱為全方位考核法，其特點(diǎn)是評價(jià)維度的多元化，包括員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對員工的工作績效進(jìn)行全方位的評價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面地進(jìn)行評估，易于做出比較公正的評價(jià)，同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力，也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。缺點(diǎn)則是評估工作量較大，也可能存在非正式組織，影響評價(jià)的公正性。

二、供電企業(yè)月度績效評價(jià)存在的問題

從企業(yè)角度看，績效管理是完成重點(diǎn)工作和戰(zhàn)略任務(wù)的“指揮棒”！它確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的日常工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與總體目標(biāo)的完成全程保持一致，是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。從員工個(gè)體角度看，績效管理是衡量員工付出和價(jià)值的“計(jì)量器”。它確保員工的付出被合理、公平、公正、客觀地評價(jià)，是激發(fā)員工勞動(dòng)積極性，留住優(yōu)秀人才的評價(jià)工具。

長期以來供電企業(yè)努力推進(jìn)績效管理體系建設(shè)和薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)工作，“劃小分配單元”，落實(shí)直線經(jīng)理的績效考核責(zé)任，加強(qiáng)員工年度績效合約與崗位責(zé)任書合二為一，采取“人力資源部門+直線經(jīng)理”模式，賦予各級直線經(jīng)理績效考核管理自主權(quán)、對績效工資分配擁有關(guān)鍵建議權(quán)，充分授權(quán)各級直線經(jīng)理在公司、局考核內(nèi)容、方法框架基礎(chǔ)上開展自主優(yōu)化完善，鼓勵(lì)針對不同性質(zhì)的崗位開展差異化考核。然而不少供電企業(yè)仍然存在個(gè)別員工怠工、出工不出力，多干少干一個(gè)樣的現(xiàn)象，有些干活少的員工反而獲得更多的月度績效工資，造成不良影響。

三、月度績效評價(jià)優(yōu)化和再造方法

本研究采用精益管理的DMADV方法（定義→測量→分析→設(shè)計(jì)→驗(yàn)證），對專業(yè)技術(shù)人員績效考核模式進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和系統(tǒng)優(yōu)化。第一步，理清月度績效工資的本質(zhì)功能：月度績效工資應(yīng)該反映員工當(dāng)月的貢獻(xiàn)程度，也就是說對于同一崗位的員工而言，當(dāng)月績效評價(jià)得分高的員工應(yīng)該比績效評價(jià)得分低的員工獲得更多的績效工資。第二步，全面梳理“制定目標(biāo)→實(shí)施輔導(dǎo)→考核評價(jià)→應(yīng)用結(jié)果”4個(gè)流程環(huán)節(jié)的崗位設(shè)置、人員技能、系統(tǒng)支持、套表工具、評價(jià)依據(jù)等現(xiàn)有表現(xiàn)。第三步，兼顧“成本效率”，重點(diǎn)圍繞“合理公平、客觀公正、區(qū)分度”3個(gè)指標(biāo)維度進(jìn)行分析，挖掘績效評價(jià)工作中的偏差。第四步，從源頭入手重新設(shè)計(jì)月度績效評價(jià)模型，并優(yōu)化績效評價(jià)流程，完善績效評價(jià)準(zhǔn)則和套表。第五步，尋找試點(diǎn)單位進(jìn)行測試驗(yàn)證，并對潛在問題進(jìn)行進(jìn)一步完善，最終形成合理、公平、客觀、公正、有足夠區(qū)分度的月度績效評價(jià)體系，充分發(fā)揮績效管理的“指揮棒”和“計(jì)量器”作用。

四、月度績效評價(jià)體系的關(guān)鍵舉措

（一）重新設(shè)計(jì)月度績效評價(jià)模型

借鑒“工分計(jì)酬”的思路，建立“績分計(jì)酬”兌現(xiàn)激勵(lì)。針對工作任務(wù)較為同質(zhì)化的崗位，在同一直線經(jīng)理評分范圍內(nèi)，百分之百打破崗薪級影響，按月度量化考核績分兌現(xiàn)月度績效工資。

（二）建立了“績分制”考核評價(jià)體系

以專業(yè)技術(shù)類崗位人員工作崗位核心職責(zé)為依據(jù)，推廣基于核心工作價(jià)值、服務(wù)行為質(zhì)量、管理創(chuàng)新及聯(lián)責(zé)相關(guān)工作等量化考核為主的“績分制”績效評價(jià)考核體系，含工作業(yè)績考評、綜合評價(jià)以及能力評價(jià)三部分，其中，業(yè)績考評包含“基礎(chǔ)分”加“量化評分”， 量化加分項(xiàng)目包括職責(zé)內(nèi)難度較大工作、職責(zé)外工作、綜合工作、宣傳工作、精益創(chuàng)新工作、技能等級晉升；量化減分項(xiàng)目包含工作質(zhì)量差、違反勞動(dòng)紀(jì)律、工作態(tài)度慵懶散漫等方面予以創(chuàng)新。創(chuàng)新性地在綜合評價(jià)中引入“德能勤合廉”觀察方法，通過政治素質(zhì)、道德素養(yǎng)、工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)意識、廉潔自律共5項(xiàng)對綜合能力予以評價(jià)。

（三）考核內(nèi)容權(quán)重設(shè)計(jì)

建立以專業(yè)技術(shù)類崗位人員工作崗位核心職責(zé)為依據(jù)，推廣基于核心工作價(jià)值、服務(wù)行為質(zhì)量、管理創(chuàng)新及聯(lián)責(zé)相關(guān)工作等量化考核為主的“績分制”績效評價(jià)考核模型。含業(yè)績考評、綜合評價(jià)以及能力評價(jià)三部分，所占權(quán)重分別為90%、5%和5%，均采用百分制。

（四）設(shè)計(jì)工作項(xiàng)目庫，提高評價(jià)客觀度

建立全局統(tǒng)一的專業(yè)技術(shù)類崗位人員指標(biāo)庫模板（通用類）以方便各崗位制定績效考核目標(biāo)，提升考核的有效性，具體包括月度常規(guī)工作項(xiàng)目庫、專項(xiàng)戰(zhàn)略工作項(xiàng)目庫及臨時(shí)綜合工作項(xiàng)目庫，并確定客觀公正，基礎(chǔ)分、加減分，定性和定量相結(jié)合，一票否決，得分修正及20%差異控制等6項(xiàng)工作原則，明確考核的正向激勵(lì)導(dǎo)向。

（五）設(shè)計(jì)考核維度，明確評分依據(jù)

在對考核框架優(yōu)化的基礎(chǔ)上，對框架內(nèi)容下的考核維度進(jìn)行細(xì)化設(shè)計(jì)，以此給考核人更多的評分指引。在月度考核項(xiàng)目中，把考核得分按照工作角色、工作態(tài)度、工作質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作給定權(quán)重分值。年度評價(jià)形式由各單位結(jié)合實(shí)際自行確定，可以是問卷測驗(yàn)、問答面試、場景測試等。加扣分項(xiàng)由專業(yè)技術(shù)人員結(jié)合實(shí)際融合兼職、綜合文稿、勞動(dòng)紀(jì)律等制定加扣分內(nèi)容。

（六）績分評價(jià)差異化維度設(shè)計(jì)

在考核維度優(yōu)化的基礎(chǔ)上，細(xì)化各個(gè)維度的差異化評分體系。如工作角色維度分主辦和協(xié)辦兩個(gè)維度，主辦得5分、協(xié)辦得3分；工作態(tài)度分主動(dòng)、服從、一般、拒絕四個(gè)維度，主動(dòng)得5分、服從得3分、一般得負(fù)3分、拒絕得負(fù)5分。

五、結(jié)語

通過對以上績效評價(jià)的改進(jìn)，J供電局各項(xiàng)指標(biāo)評價(jià)效果均超出項(xiàng)目預(yù)期，本次專業(yè)技術(shù)人員績效考核模式優(yōu)化解決了目前現(xiàn)行員工績效考核存在的問題，在經(jīng)濟(jì)和無形效益方面都取得了成效。但績效管理是一個(gè)長期的過程，需要持續(xù)優(yōu)化完善績效考核模型，關(guān)注員工心理，營造正能量績效文化氛圍，以保證績效管理合理高效地發(fā)揮作用。