齊洪浩

摘要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理核心工具之一，對(duì)明確企業(yè)目標(biāo)、協(xié)調(diào)部門關(guān)系、控制日常活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)等具有重要作用。本案結(jié)合醫(yī)院背景和存在的問題，對(duì)全面預(yù)算管理工具內(nèi)容、運(yùn)用、分析、規(guī)劃等方面進(jìn)行分析和探討。應(yīng)用后成效顯著，特別是全院職工具備了數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念，真正體現(xiàn)并踐行了醫(yī)院的核心價(jià)值觀：“仁愛·利他”“一切以患者及家屬為中心”。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;全面預(yù)算管理;管理層;全員參與

引言

全面預(yù)算管理作為醫(yī)院管理核心工具，對(duì)明確企業(yè)目標(biāo)、協(xié)調(diào)部門關(guān)系、控制日?；顒?dòng)、評(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)等發(fā)揮了重要作用。先從醫(yī)院基本情況展開論述。

一、單位基本情況

醫(yī)院創(chuàng)建于2006年，是一家以腎臟病疾病治療為主的現(xiàn)代化?？泼駹I(yíng)醫(yī)院，2014年與上市公司戰(zhàn)略合作，完成資本重組。經(jīng)過14年的經(jīng)營(yíng)，醫(yī)療服務(wù)已覆蓋全川，成為“服務(wù)優(yōu)、療效佳、患者信任度高”的?？破放漆t(yī)院。

（一）存在的主要問題

在當(dāng)前全社會(huì)大力推進(jìn)醫(yī)療體制改革的背景下，人們對(duì)高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的需要日益增長(zhǎng)，人員結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)的變化使得醫(yī)院和醫(yī)療服務(wù)的需求在未來幾年內(nèi)會(huì)高速增長(zhǎng)，這必然導(dǎo)致行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)，醫(yī)院只有通過合理分配人、財(cái)、物、資源來改善自身的醫(yī)療環(huán)境，提高自身的醫(yī)療水平、管理能力和效率才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而預(yù)算管理在戰(zhàn)略實(shí)施過程中就尤為重要，之前醫(yī)院預(yù)算管理存在以下問題：

1.預(yù)算作用不明顯

醫(yī)院根據(jù)集團(tuán)總公司的要求，一直有相關(guān)的預(yù)算體系，但經(jīng)常是流于形式，編制完成后不落地，無監(jiān)管;預(yù)算只停留在財(cái)務(wù)科室層面，沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層重視，員工也沒有積極地參與其中，預(yù)算作用不明顯。

2.全面預(yù)算能力不足

預(yù)算編制還是簡(jiǎn)單的計(jì)算活動(dòng)，以上一年度的相關(guān)成本費(fèi)用為基礎(chǔ)，依據(jù)通貨膨脹和增加收入等因素制定“增量預(yù)算”，實(shí)際上往往將上年的低效率納入本年預(yù)算假設(shè);預(yù)算按職能劃分為利潤(rùn)中心和費(fèi)用中心，只局限于醫(yī)院內(nèi)部，沒有考慮外部和內(nèi)部的供應(yīng)者和顧客;單純的考慮到經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)結(jié)果的呈現(xiàn)，忽略了對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度的考核。

（二）選擇全面預(yù)算管理的原因

20世紀(jì)70年代，醫(yī)院預(yù)算管理已逐漸成為獨(dú)立的領(lǐng)域與學(xué)科，并被列入醫(yī)院管理課程中，成為醫(yī)院生存和發(fā)展極其重要的組成部分。全面預(yù)算管理工具與傳統(tǒng)預(yù)算不同：一是全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)“全”含義，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的大系統(tǒng)入手，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，包含業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流，并且全院參與，貫穿始終。二是全面預(yù)算具有指令性，由預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，預(yù)算方案一經(jīng)確定，一般不輕易調(diào)整，各部門必須積極執(zhí)行。三是全面預(yù)算管理不是單純的數(shù)據(jù)堆積形成的列表，而是一個(gè)合適公司發(fā)展的治理體系。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）應(yīng)用目標(biāo)

醫(yī)院全面預(yù)算管理的目標(biāo)是更好地落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，支撐醫(yī)院戰(zhàn)略管理。醫(yī)院全面預(yù)算管理是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要因素，更是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的主導(dǎo)因素，因此，醫(yī)院全面預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略管理高度一致。

（二）總體思路

開展全面預(yù)算管理工作，必須始終保持與醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、管理組織架構(gòu)以及管理工具之間的動(dòng)態(tài)聯(lián)系。首先要進(jìn)行深入地考察調(diào)研總結(jié)分析，掌握經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣勢(shì)，科學(xué)合理地定位自身經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略及全面預(yù)算目標(biāo);其次要設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，制定各機(jī)構(gòu)的管控程序，特別是建立健全預(yù)算管理委員會(huì)，為全面預(yù)算管理工作開展提供強(qiáng)有力的支持保證;然后要科學(xué)合理的分解各預(yù)算指標(biāo)，將總預(yù)算指標(biāo)逐步分解成明確詳細(xì)的指標(biāo)體系，經(jīng)董事會(huì)審批后下達(dá)至各有關(guān)部門加以執(zhí)行;最后要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)督，分析預(yù)算執(zhí)行情況，健全預(yù)算執(zhí)行考評(píng)機(jī)制，定量指標(biāo)與定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，充分借助服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、員工創(chuàng)新能力等輔助考評(píng)指標(biāo)，認(rèn)真總結(jié)交流，做到PDCA的有效循環(huán)。

（三）全面預(yù)算管理內(nèi)容

醫(yī)院決策管理部門依據(jù)宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、自身技術(shù)發(fā)展水平和可利用資源等因素，制定三年的戰(zhàn)略規(guī)劃。在高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和牽頭下，由財(cái)務(wù)部門利用彈性預(yù)算與零基預(yù)算，結(jié)合平衡計(jì)分卡，實(shí)施全面預(yù)算管理的整個(gè)流程。

（四）全面預(yù)算管理創(chuàng)新

介于原有預(yù)算系統(tǒng)執(zhí)行落實(shí)不到位和預(yù)算水平的不足，醫(yī)院花費(fèi)大量精力，在全院實(shí)行數(shù)據(jù)化經(jīng)營(yíng)、透明化經(jīng)營(yíng)，完善激勵(lì)機(jī)制，培養(yǎng)員工“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí)，并將阿米巴經(jīng)營(yíng)理念引入其中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元都是一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任中心，很大程度上調(diào)動(dòng)了大家的積極性、創(chuàng)造性。

三、應(yīng)用過程

（一）運(yùn)作機(jī)構(gòu)及參與人

從戰(zhàn)略角度重新梳理組織架構(gòu)，壓縮層級(jí)，將責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確劃分，剔除滯后科室，精簡(jiǎn)管理人員。成立預(yù)算管理委員會(huì)，由總經(jīng)理掛帥，包括經(jīng)營(yíng)院長(zhǎng)、醫(yī)療院長(zhǎng)、行政院長(zhǎng)和財(cái)務(wù)總監(jiān)。下設(shè)日常預(yù)算管理辦公室，機(jī)構(gòu)設(shè)置在經(jīng)管辦。經(jīng)管辦作為日常管理機(jī)構(gòu)，全面協(xié)調(diào)各相關(guān)事宜。

（二）相關(guān)準(zhǔn)備工作

針對(duì)原有預(yù)算體系暴露出的問題，前期做了大量的基礎(chǔ)性工作：第一，如前所述，通過梳理組織架構(gòu)，形成一個(gè)分工明確、權(quán)責(zé)利清晰的高效率組織，保證了戰(zhàn)略和目標(biāo)有效傳遞和執(zhí)行的上傳下達(dá);第二，通過“送出去”和“請(qǐng)進(jìn)來”等辦法加強(qiáng)預(yù)算管理人員的水平提升，跳出財(cái)務(wù)，做到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)相融合;第三，完善并嚴(yán)格內(nèi)部管理機(jī)制，比如獎(jiǎng)懲機(jī)制，責(zé)任匯報(bào)機(jī)制、采購(gòu)議價(jià)機(jī)制、緊急事件處理機(jī)制等;第四，在集團(tuán)總部的支持下，結(jié)合自身特點(diǎn)，完成財(cái)務(wù)軟件由yonyouT3單機(jī)版向yonyouNC6.5網(wǎng)絡(luò)版的升級(jí)，增加HIS系統(tǒng)預(yù)算管理相關(guān)數(shù)據(jù)生成模塊。

（三）具體實(shí)施

1.編制方法

醫(yī)院使用的預(yù)算方法是彈性預(yù)算和零基預(yù)算。彈性預(yù)算主要使用在醫(yī)療業(yè)務(wù)收入和成本項(xiàng)目上;零基預(yù)算主要使用在跟業(yè)務(wù)量無關(guān)的管理性費(fèi)用上，根據(jù)各部門全年的工作目標(biāo)加以確定。

2.編制流程

醫(yī)院的全面預(yù)算管理是依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，實(shí)行科室領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，在整個(gè)預(yù)算過程中全院職工參與，以醫(yī)療收入為預(yù)算的編制起點(diǎn)，采用上下結(jié)合的預(yù)算編制方式。

（1）預(yù)算管理委員會(huì)依據(jù)宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、自身技術(shù)發(fā)展水平和可利用資源等因素，在每年10月份制定下一年度的預(yù)算方針政策，并下達(dá)到各執(zhí)行科室。

（2）各執(zhí)行科室依據(jù)預(yù)算方針政策，結(jié)合自身實(shí)際和可控資源，制定詳細(xì)的預(yù)算方案，于11月底之前上報(bào)經(jīng)管辦。

（3）經(jīng)管辦負(fù)責(zé)收集各科室預(yù)算方案，確定并編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，包括采購(gòu)預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、收入和成本預(yù)算、資本支出預(yù)算，并最終形成預(yù)算利潤(rùn)表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)算現(xiàn)金流量表。上報(bào)經(jīng)審核后下發(fā)各科室。

3.執(zhí)行與監(jiān)督

（1）各科室接收到預(yù)算指標(biāo)后，按預(yù)算項(xiàng)目記錄預(yù)算數(shù)、實(shí)際發(fā)生數(shù)、兩者差異等指標(biāo)，并作出差異分析。

（2）成本費(fèi)用類如果因?yàn)樘厥馇闆r超預(yù)算時(shí)，需要提出申請(qǐng)說明原因，由預(yù)算管理委員會(huì)審批;金額巨大或其他特殊事項(xiàng)的支出，需要經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)討論審批。

（3）責(zé)任科室應(yīng)及時(shí)核實(shí)、追蹤預(yù)算執(zhí)行情況，并于每個(gè)季度次月6號(hào)前將預(yù)算執(zhí)行報(bào)告報(bào)財(cái)務(wù)科和經(jīng)管辦。最后由經(jīng)管辦匯總向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)，為其對(duì)整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據(jù)。

4.考核評(píng)估

醫(yī)院執(zhí)行以預(yù)算指標(biāo)為主的考評(píng)辦法，兼顧員工成長(zhǎng)、患者滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲承諾。與各科室簽訂目標(biāo)責(zé)任書，一線臨床業(yè)務(wù)科室根據(jù)利潤(rùn)完成情況獎(jiǎng)勵(lì)，若未完成利潤(rùn)，相關(guān)科室只發(fā)放基本工資;行政后勤部門，按季度根據(jù)醫(yī)院整體完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，平時(shí)只發(fā)放基本工資。

（四）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決方法

由于科室預(yù)算是對(duì)其考核的依據(jù)，有些科室在編制預(yù)算時(shí)對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)有異議或人為提高成本費(fèi)用，給自己留有余量，使得預(yù)算管理指標(biāo)受阻，并影響了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性。針對(duì)這一問題，由醫(yī)院財(cái)務(wù)科室牽頭，在全院推行數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)，結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)和往期數(shù)據(jù)，讓員工對(duì)數(shù)據(jù)有了公正直觀的認(rèn)識(shí)，保證了預(yù)算數(shù)據(jù)的客觀性，也為預(yù)算的執(zhí)行打下了基礎(chǔ)。

四、取得成效

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理前后經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比

全院收入2019年度比去年同期增長(zhǎng)6.57%，利潤(rùn)增長(zhǎng)16.72%。其中藥品收入增長(zhǎng)3.55%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于治療收入和檢查收入的增長(zhǎng)幅度，反映了業(yè)務(wù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，符合國(guó)家的醫(yī)療政策趨勢(shì);維修費(fèi)比去年同期下降51.28%，反映了管理水平提高和員工主人翁意識(shí)的提升。

（二）提高了醫(yī)院整體管理水平和業(yè)務(wù)效率

全面預(yù)算管理為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理提供了數(shù)據(jù)和流程指引，使各科室在預(yù)算指標(biāo)的框架下，積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性，密切同行政輔助科室、業(yè)務(wù)上下游科室之間的聯(lián)系，最大限度地使信息共享、技術(shù)共享、資源共享，使生產(chǎn)關(guān)系和諧有序;并且更加的注重生產(chǎn)力的效率，做到收入最大化、費(fèi)用最小化。

（三）保障了醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施

通過實(shí)施全面預(yù)算管理，醫(yī)院各科室對(duì)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)更加深刻，不再是單純地追求收入的增加，開始注重效率和成本控制，并把非財(cái)務(wù)指標(biāo)即患者滿意度、患者投訴率、員工幸福指數(shù)等納入日常業(yè)務(wù)中，符合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，保障了醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施。

結(jié)語(yǔ)

管理層的重視、全員參與、科學(xué)合理性、信息溝通水平、考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制等都影響著全面預(yù)算管理的成功與否，其中管理層重視程度是基本條件和最關(guān)鍵因素。全面預(yù)算管理也有其局限性，它是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會(huì)影響預(yù)算的執(zhí)行效果;它不能替代企業(yè)管理的全部職能，在實(shí)際應(yīng)用中往往會(huì)混淆它們之間的職能關(guān)系。這需要我們?cè)趯?shí)際應(yīng)用中關(guān)注和改進(jìn)，回歸“全面”“預(yù)算”“管理”三個(gè)詞。

（1）全面。要完善體系，包括樹立以員工為主體的指導(dǎo)思想、設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)、建立預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行、控制和反饋體系等。

（2）預(yù)算。要依據(jù)清晰的戰(zhàn)略制定預(yù)算，不僅僅局限于數(shù)據(jù)的預(yù)算，還應(yīng)該更加重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，這就對(duì)預(yù)算人員的業(yè)財(cái)融合能力、綜合分析能力、全局意識(shí)提出了更高要求。

（3）管理。既然是管理，就必須要重視預(yù)算執(zhí)行的過程控制，強(qiáng)化獎(jiǎng)懲機(jī)制。預(yù)算本身并不能改變經(jīng)濟(jì)效益和工作效率，只有讓業(yè)務(wù)跟預(yù)算相互聯(lián)系，才能達(dá)到控制的目的。這就要求開展全面預(yù)算管理工作的同時(shí)必須要完善內(nèi)部控制機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制等。

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