李維安 孟乾坤

深化國企改革的核心是建立管資本為主的治理體系，在這方面沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒。通過總結(jié)試點企業(yè)經(jīng)驗得失，有助于降低改革風(fēng)險。為此，相關(guān)部門啟動了改組組建國有資本投資、運營公司試點。2016年2月，中國誠通控股集團(tuán)被確定為央企國有資本運營公司試點，在試體制、試機(jī)制、試模式等方面做了大量探索實踐，在國有資本運營公司授權(quán)放權(quán)、治理架構(gòu)、運營模式、黨的建設(shè)等方面取得了積極成效。

但是，當(dāng)前國有企業(yè)治理轉(zhuǎn)型面臨的二重性矛盾是無法回避的。一方面，國企作為經(jīng)濟(jì)單位要按照經(jīng)濟(jì)治理要求，注重成本效益約束;另一方面，國企作為承擔(dān)行政治理使命的企業(yè)，在執(zhí)行上級指令時又必須“無條件全接，不推不擋”。在處理治理二重性問題上，中國誠通提出打造國有資本市場化運作的一雙“巧手”和中央企業(yè)改革發(fā)展的“推手”的改革思路。所謂“巧手”，是指企業(yè)要具備在全球化背景下市場化和專業(yè)化的運營和保值增值能力;所謂“推手”，是指企業(yè)要真正具備新時代國家財富運營管理機(jī)構(gòu)的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，在培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和國有資本運營體系創(chuàng)新方面更有作為。在監(jiān)管部門行政型治理慣性猶存、企業(yè)歷史包袱猶在的情況下，如何實現(xiàn)“巧手”與“推手”的協(xié)調(diào)配合，仍然需要進(jìn)一步深入探索。

從管資產(chǎn)到管資本轉(zhuǎn)變，是國家治理觀念的一次大變革。組建國有資本投資、運營公司，應(yīng)該跳出傳統(tǒng)國資國企治理的窠臼，避免監(jiān)管上的多頭管理、運營上的資產(chǎn)本位，才能從價值管理視角構(gòu)建起政府與國有資本之間的市場化運作主體，服務(wù)國資監(jiān)管大格局的構(gòu)建。一方面，集團(tuán)需要強(qiáng)化對被投資企業(yè)的市值管理。利用市值等相對客觀、普遍易接受的準(zhǔn)則，引導(dǎo)國有資本有序進(jìn)退，實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)層面的自由流動和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。另一方面，國有資本運營主體自身，也應(yīng)通過完善公司治理體系和市場化經(jīng)營機(jī)制，建立市場化薪酬體系、選人用人機(jī)制及職業(yè)經(jīng)理人制度，全面提高經(jīng)營要素的配置效益。

國企改革的主線就是圍繞健全國企治理結(jié)構(gòu)、提升國企治理能力的公司治理改革。從中國誠通的試點案例來看，圍繞構(gòu)建科學(xué)的公司治理體系，需要處理好以下四對關(guān)系：

一、投資與運營的關(guān)系。國有資本運營公司應(yīng)該怎么定位？運營公司和投資公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有什么區(qū)別？這些是國企深改前必須首先弄清楚的。有的地方國資委沒弄清楚，干脆把“投資運營公司”都寫上;有的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為避免給自己增加一個新婆婆，直接把集團(tuán)換湯不換藥地稱為“投資公司”。像中國誠通這類的國有資本運營公司，職能應(yīng)是推進(jìn)主業(yè)處于充分競爭行業(yè)、領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)的重組整合，主要以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為目標(biāo)，以財務(wù)性持股為主。這決定了中國誠通必須以經(jīng)濟(jì)理性為導(dǎo)向，強(qiáng)化國有資本的市場化和專業(yè)化運營，跨中央企業(yè)、跨國資管理體系，跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨國家大范圍優(yōu)化配置資源，充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效用、社會效用和政治效用。為實現(xiàn)這些功能，中國誠通搭建了基金投資、股權(quán)管理、資產(chǎn)管理、金融服務(wù)平臺，通過股權(quán)運作、價值管理、進(jìn)退流轉(zhuǎn)等方式，促進(jìn)國有資本合理流動和優(yōu)化配置。而這些定位和功能的實現(xiàn)，取決于集團(tuán)自身的治理能力。

二、治理與管理的關(guān)系。中國誠通按照“管資本”方向積極調(diào)整集團(tuán)管理方式，從“審批式管理”向“通過公司治理機(jī)制行權(quán)”轉(zhuǎn)變：通過派出董事、監(jiān)事參與出資企業(yè)的治理。把重心放在實現(xiàn)公司運營制度化、規(guī)范化、程序化，界定好企業(yè)內(nèi)部治理邊界，突出了治理的頂層設(shè)計思維。規(guī)則、合規(guī)、問責(zé)是公司治理的三要素，中國誠通通過健全以公司章程為核心的公司制度體系，強(qiáng)化合規(guī)經(jīng)營，同時健全紀(jì)檢監(jiān)察、巡視巡察、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計等在內(nèi)的問責(zé)體系，理順了國有資本運營公司治理流程。而治理能力的進(jìn)一步提升，主要體現(xiàn)在集團(tuán)治理和管控上。

三、授權(quán)和管控關(guān)系。中國誠通通過明確總部戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運營等重要功能，實現(xiàn)“強(qiáng)總部、大運營”國資管控新格局，做到了授權(quán)有方，管控有力。國有資本運營公司的本質(zhì)是市場化的運營主體，法人獨立地位、兩權(quán)分離以及股東有限責(zé)任是公司制度的主要特征。因此，國有資本運營公司試點必須強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)獨立性，強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)以及企業(yè)治理層的授權(quán)，激活各類治理主體的治理功能。同時，必須通過公司章程、股東大會等現(xiàn)代公司治理機(jī)制，增強(qiáng)集團(tuán)總部公司治理參與，防止集團(tuán)失控。

四、資本與資產(chǎn)的關(guān)系。通過開展有效的資產(chǎn)管理，中國誠通推動央企、重點國企的布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)資本管理與資產(chǎn)管理雙贏的格局。國有資本運營公司定位于國有資本市場化運作的專業(yè)平臺，只有通過市場化、專業(yè)化資本運作，才可能更好實現(xiàn)國有資本有序進(jìn)退，提高國有資本配置效率。為實現(xiàn)這些功能，中國誠通搭建了基金、股權(quán)等金融運作服務(wù)平臺，學(xué)習(xí)國內(nèi)外成熟股權(quán)投資基金運作經(jīng)驗，有效提升了國有資本投資回報率。做好資本管理的同時，集團(tuán)也同步強(qiáng)化企業(yè)的資產(chǎn)管理能力建設(shè)，防范業(yè)務(wù)發(fā)展“脫實向虛”，陷入另一個極端。

經(jīng)過多年的改革，中國誠通國有資本運營公司試點的成效已經(jīng)顯現(xiàn)。改革從來不可能是一帆風(fēng)順的。進(jìn)一步改革過程中，中國誠通還存在著不少“硬骨頭”要啃。例如，由于歷史使命，目前管理了大量低效、無效的困難企業(yè);目前控股經(jīng)營的質(zhì)量還不太高、規(guī)模占比偏大;資本運營的人才相對不足，整體上資本運營的能力不夠等，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提出巨大挑戰(zhàn)。行百里者半九十，在深化國有資本運營公司改革的過程中，仍然需要不斷堅持公司治理轉(zhuǎn)型，持續(xù)推動公司運營模式優(yōu)化升級，才能在打造一流國有資本運營公司征程上取得更大的成績。

作者供職于南開大學(xué)中國公司治理研究院