張亮

摘 要：?jiǎn)T工沉默是企業(yè)中普遍存在的一種現(xiàn)象，指員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，但由于種種原因有意識(shí)地保留了改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)狀的意見和想法。本文從“圈子”文化角度探討了員工沉默行為，進(jìn)一步分析了“圈內(nèi)人”，“圈外人”沉默行為形成的動(dòng)因，探討拆除員工沉默的圍墻的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工沉默;圈內(nèi)人;圈外人

“皇帝的新裝”的故事中，大臣們明明知道皇帝沒有穿衣服，卻敢不說出來。美國(guó)能源巨頭安然公司在倒閉前，許多員工已經(jīng)意識(shí)到公司在金融方面的危機(jī)，但是出于種種原因沒有告訴高層管理者。沉默不僅普遍存在，還對(duì)企業(yè)和員工產(chǎn)生了不利的影響。如何降低企業(yè)員工沉默的負(fù)面影響，拆除企業(yè)員工沉默的圍墻成為企業(yè)界關(guān)注的問題。

一、“圈子”文化對(duì)員工沉默行為的影響研究

1.“圈內(nèi)人”，“圈外人”概述

1972年Graen和Dansereau等首次提出了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論：由于時(shí)間、精力有限，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中要區(qū)分不同的成員，采用不同的管理風(fēng)格，并與不同的成員建立起不同類型的交換關(guān)系。其中領(lǐng)導(dǎo)和一部分成員建立了特殊的關(guān)系，這些成員會(huì)得到更多信任和關(guān)照，可能享有特權(quán)，如工作更有自主性、靈活性和更多的升遷機(jī)會(huì)和報(bào)酬等等，這些成員就屬于“圈內(nèi)人”，其余成員就成為“圈外人”。[1]本文主要研究以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為中心的圈子。

2.對(duì)“圈外人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對(duì)“圈外人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈外人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的諫言更加直接中肯。Yukl （2002）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，圈外人比與圈內(nèi)人迎合意圖少，他們和領(lǐng)導(dǎo)的接觸不太密切，不熟悉領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值取向以及決策模式，避免受到圈內(nèi)人思維慣性的束縛。企業(yè)若加以適當(dāng)引導(dǎo)，他們的諫言可能是突破性的。

其次，圈外人的壓力比圈內(nèi)人更低。圈外員工由于壓力感知較少，如果企業(yè)氛圍良好并給予他們機(jī)會(huì)，圈外人可能更敢于直言。圈外人對(duì)企業(yè)機(jī)密信息不太了解，和圈內(nèi)人相比，有更小概率傳播這類信息。

（2）“圈子”文化對(duì)“圈外人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈外人對(duì)企業(yè)的情感承諾降低而導(dǎo)致沉默。圈子之外的人由于和上司權(quán)力距離大、參與決策的機(jī)會(huì)少等原因而對(duì)企業(yè)的情感承諾大為下降，即使知道企業(yè)的問題出在哪里也不愿意提出來。在利益承諾的驅(qū)動(dòng)下，圈外人與企業(yè)的心理契約更傾向于經(jīng)濟(jì)型心理契約。當(dāng)員工認(rèn)為其建議不能增加自身利益（但可能使企業(yè)整體受益）甚至可能危害自身利益時(shí)，會(huì)選擇保持沉默。

其次，圈外人的自我效能感較低。員工自我效能感低大部分原因來自長(zhǎng)期得不到重視及工作壓力無法排遣等因素。根據(jù)皮革馬利翁效應(yīng)，人在一種被肯定、被欣賞的情景下，自身的潛力才能得到更大程度的發(fā)揮。圈外人在一種相對(duì)邊緣化的狀態(tài)下，往往自信心不足，擔(dān)心自己的建議得不到領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，說了也沒什么意義，于是圈外人選擇了消極沉默。

再次，沉默的自我保護(hù)動(dòng)機(jī)加強(qiáng)。Bowen 和Blackmon（2003）驗(yàn)證了“沉默的螺旋”理論對(duì)組織沉默的強(qiáng)化作用，指出如果員工看到自己的觀點(diǎn)無人或少有人理會(huì)甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會(huì)保持沉默。如此一來，意見的聲音就會(huì)一邊倒，以致影響決策的科學(xué)性。由于和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的疏遠(yuǎn)、信任的缺失以及害怕被孤立等原因，圈外人有更強(qiáng)的自我保護(hù)動(dòng)機(jī)，而沉默就是他們明哲保身的處世態(tài)度。

3.對(duì)“圈內(nèi)人”沉默行為的影響研究

（1）“圈子”文化對(duì)“圈內(nèi)人”沉默行為的積極影響研究。

首先，圈內(nèi)人從事更多的組織公民行為。領(lǐng)導(dǎo)的決策能力是有限的，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都需要一批忠誠(chéng)的積極諫言者作為自己的左膀右臂。圈內(nèi)人會(huì)感激于領(lǐng)導(dǎo)的信任和欣賞而進(jìn)行積極的回報(bào)，如為組織仗義執(zhí)言。

其次，圈內(nèi)人維護(hù)組織利益的動(dòng)機(jī)更強(qiáng)。Gómezhe 和Rosen（2001）認(rèn)為，圈內(nèi)人得到更多的心理授權(quán)，對(duì)組織及組織的代理人更加忠誠(chéng)，維護(hù)組織利益的動(dòng)機(jī)更加明確。理性角度來說，圈內(nèi)人由于對(duì)企業(yè)內(nèi)部信息更加熟悉，對(duì)企業(yè)的決策行為是基于充分信息的基礎(chǔ)進(jìn)行的。

（2）“圈子”文化對(duì)“圈內(nèi)人”沉默行為的消極影響研究。

首先，圈內(nèi)人的“過度”忠誠(chéng)問題。在科層等級(jí)中，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)力距離表現(xiàn)為一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“私忠”，無條件接納領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值觀，“私忠”可能會(huì)演化為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“愚忠”。這種現(xiàn)象在個(gè)人“英雄主義”或官僚氛圍重的企業(yè)很明顯，由于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的盲目服從而導(dǎo)致決策失誤的問題并不鮮見。

其次，維護(hù)自身位置的需要而沉默。員工會(huì)向上運(yùn)用各種策略以追求自身利益而不顧其他人或企業(yè)利益。在這樣的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一旦得到自己不喜歡的負(fù)面反饋，就會(huì)采取打壓、排擠等手段，一旦這些做法被下屬察覺，圈內(nèi)人又會(huì)為迎合領(lǐng)導(dǎo)而采取“報(bào)喜不報(bào)憂”的變相沉默。另外，有些自利導(dǎo)向的圈內(nèi)人為了保持“內(nèi)部人”身份，也會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不恰當(dāng)行為或決策保持沉默。[2]

二、基于“圈子”文化視角，拆除企業(yè)員工沉默的圍墻

雖然“圈子”文化對(duì)員工沉默行為的負(fù)面影響比較突出，但不能完全否定“圈子”文化本身，企業(yè)應(yīng)對(duì)員工沉默行為進(jìn)行科學(xué)的管理，針對(duì)“圈內(nèi)人”，“圈外人”的特點(diǎn)，分別采取對(duì)策，拆除沉默的圍墻。

1.拆除“圈外人”沉默的圍墻

（1）營(yíng)造良好的組織氛圍。

Frances Bowen & Kate Blackmon（2003） 等人研究發(fā)現(xiàn)員工是否進(jìn)諫與組織氛圍密切相關(guān)。組織給員工造成恐懼和害怕的氛圍，這樣的氛圍使員工不敢進(jìn)諫，從而使員工保持沉默（Morrison &Milliken 2000，Dyne et al.，2003）?！叭ν馊恕弊晕冶Ｗo(hù)動(dòng)機(jī)較強(qiáng)，當(dāng)他們看到自己的觀點(diǎn)無人或少有人理會(huì)甚至可能造遭到攻擊，那么即使自己有充足把握，也可能會(huì)保持沉默。管理者應(yīng)在組織內(nèi)營(yíng)造良好的言論氛圍，鼓勵(lì)圈外員工進(jìn)言。

（2）建立暢通的溝通體系，塑造和諧健康、信任、開放的企業(yè)文化。

圈內(nèi)人和圈外人對(duì)很多企業(yè)是一種客觀存在，不應(yīng)對(duì)此加以回避和過多限制。對(duì)企業(yè)來講，應(yīng)積極建立和完善企業(yè)信息自由流通的正式溝通渠道。由于圈外人和領(lǐng)導(dǎo)者交流的機(jī)會(huì)有限，這些員工可利用正式的渠道獲得信息提供和反饋的機(jī)會(huì)。尤其在一些大公司，這種渠道的重要性更加明顯，比如開設(shè)專門的意見通道、設(shè)立意見箱、熱線電話、電子郵件或舉辦主管餐會(huì)向管理者表達(dá)建議。

企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的精神動(dòng)力，包括三個(gè)層次：潛層次的精神層，表層的制度層，顯層次的物質(zhì)層。要打破沉默，需三管齊下，共同作用。

在精神層面上，加強(qiáng)員工認(rèn)同感和歸屬感的培養(yǎng).使員工在“主人翁”的意識(shí)下處理企業(yè)事務(wù)。建立一種企業(yè)成員問互信和相互依存的關(guān)系。

在制度層面上，要注入人本管理的思想，注重員工參與管理，創(chuàng)造條件促進(jìn)員工的自我實(shí)現(xiàn)。

在物質(zhì)層面上，要建立賞罰合理的激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度。將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)因素結(jié)合起來。

（3）塑造開放式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提升“圈外人”組織承諾。

開放式的領(lǐng)導(dǎo)更容易信任下屬和授權(quán)。依據(jù)社會(huì)交換理論，組織的公正性會(huì)激發(fā)員工的信任感，在信任的前提下，員工較易從事對(duì)組織有益的工作行為，比如積極諫言。另外，企業(yè)的績(jī)效評(píng)定和薪酬分配等方面要貫徹公平、公開的原則，建立公平的制度約束機(jī)制。

（4）引導(dǎo)員工建立領(lǐng)導(dǎo)圈之外的“圈子”。

內(nèi)向、主動(dòng)性不足的員工不容易進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)圈子，但這部分員工往往有強(qiáng)烈的情感歸屬的需要，在自己熟悉的朋友面前反而能暢所欲言。企業(yè)可以鼓勵(lì)員工基于愛好及背景等因素建立一些“小圈子”，讓員工有情感的寄托和交流的對(duì)象。通過發(fā)揮這些圈子中非正式領(lǐng)袖的積極作用，鼓勵(lì)其履行企業(yè)正式領(lǐng)導(dǎo)的某些功能，有效傳達(dá)所屬圈子中員工的心聲。另外，建立其它的圈子在滿足員工情感需要的同時(shí)，可以稀釋以領(lǐng)導(dǎo)為中心的圈子在企業(yè)及成員中的消極影響，有助于提高員工的自我效能感及組織承諾，減少消極沉默。

2.拆除“圈內(nèi)人”沉默的圍墻

（1）避免“圈內(nèi)人”的過分固化。

領(lǐng)導(dǎo)和圈內(nèi)人的良好關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)班子精誠(chéng)合作、形成集體共識(shí)的重要基礎(chǔ)，然而這種關(guān)系最怕從共識(shí)變?yōu)楣仓\，圈內(nèi)人成了封閉的當(dāng)權(quán)派，圈外員工在進(jìn)諫無門、升遷無望的情況下而人心散去。所以企業(yè)要避免圈內(nèi)人的過分固化，要在內(nèi)外圈子之間保持流動(dòng)，建立全面的培訓(xùn)和晉升制度，提高員工的自我效能和企業(yè)依附感，鼓勵(lì)員工積極諫言。

（2）淡化關(guān)系政治，建立公平的利益機(jī)制。

中國(guó)人歷來重視人際關(guān)系和“經(jīng)營(yíng)”人情，且將私人關(guān)系視為社會(huì)組織的基礎(chǔ)（Hwang，1987）。以相互信賴和互利互惠為基礎(chǔ)的關(guān)系網(wǎng)可能就構(gòu)成了一個(gè)“利益共同體”。作為管理者，要在企業(yè)中營(yíng)造“就事論事”的健康風(fēng)氣，保持企業(yè)人際環(huán)境的均衡。要建立公平的利益機(jī)制，管理者在利益分配上要做到公平、公正、公開，不拉幫結(jié)派、排斥異己，使員工不必?fù)?dān)心因意見不和而使利益受損。同時(shí)，管理者要兼顧企業(yè)利益與個(gè)人利益，使員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，讓員工有企業(yè)發(fā)展的得失心。

參考文獻(xiàn)

[1] 梁鈞平.企業(yè)組織中的“圈子文化”——關(guān)于組織文化的一種假說[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)，1998，（5）.

[2] 張桂平， 廖建橋.用“圈子”文化管理員工沉默行為 [J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2009 ，（6）.