劉玖鋒

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，人才是核心競爭力，互聯(lián)網(wǎng)大咖們無不強(qiáng)調(diào)人才的重要性。貝佐斯在給亞馬遜股東的公開信中寫道：“在互聯(lián)網(wǎng)這種活力四射的環(huán)境中，沒有杰出的人才是不可能做出成果來的……在人員雇用上我們設(shè)置了一道很高的門檻，這一點(diǎn)無論是過去還是將來，始終都是亞馬遜成功的唯一要素。”

喬布斯一生面試過的工程師超過5000名，在他看來，1名優(yōu)秀的工程師頂50個(gè)普通的工程師。雷軍曾說：“小米團(tuán)隊(duì)是小米成功的核心原因。當(dāng)初我決定組建超強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人。”阿里巴巴CEO張勇也曾坦言，每年問自己兩個(gè)問題：第一，今年為集團(tuán)“找”了哪幾個(gè)人（關(guān)鍵詞是“找”，不是“招”）。第二，今年為集團(tuán)養(yǎng)了哪幾個(gè)新業(yè)務(wù)，或者說開辟了哪幾個(gè)新賽道。

用精準(zhǔn)畫像去選人

谷歌人力運(yùn)營部人力資源分析師、工業(yè)心理學(xué)家托德·卡萊爾于2005年初做過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：卡萊爾列出了一個(gè)包含300多個(gè)因素的人才清單。其中包括考試成績、學(xué)歷、畢業(yè)院校排名，也包括類似于對計(jì)算機(jī)首次產(chǎn)生興趣的年齡等個(gè)性化的因素?？ㄈR爾試圖分析這些因素跟谷歌員工工作表現(xiàn)之間的關(guān)系。他發(fā)現(xiàn)，根本就找不到對谷歌大多數(shù)的工作崗位都起作用的單一變量。也就是說，你不能通過某個(gè)人在一個(gè)方面表現(xiàn)很杰出，就能推斷出他在其他方面也會(huì)很棒。

在不斷的實(shí)踐中，谷歌逐漸發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)成績不能成為衡量應(yīng)聘者的唯一標(biāo)準(zhǔn)。谷歌還有舞臺留給那些因?yàn)橐恢芄ぷ?0 個(gè)小時(shí)賺學(xué)費(fèi)而影響學(xué)習(xí)成績的人;還有機(jī)會(huì)留給具有強(qiáng)大競爭力的人，年少時(shí)追逐過運(yùn)動(dòng)員夢想的他們現(xiàn)在也同樣不懈努力地追求著職業(yè)目標(biāo);那些并不擅長工程領(lǐng)域、成績也不甚理想的人，如自主創(chuàng)業(yè)者、授課教師、志愿者和自青年時(shí)期就是公民領(lǐng)袖的人，他們也能有機(jī)會(huì)在谷歌發(fā)光發(fā)熱。

可以參照著名的冰山模型。冰山上主要包含經(jīng)驗(yàn)、技能、知識等外在表現(xiàn)，是容易了解和測量的。冰山下包括素質(zhì)、能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，是內(nèi)在的、不易了解和被測量的。因此，真正決定企業(yè)員工績效的不是冰山上，而是冰山下。

學(xué)歷、專業(yè)等（冰山上部分）在選人的過程中只是門檻性指標(biāo)。而素質(zhì)、價(jià)值觀等（冰山下部分）往往不易被察覺，而這部分恰恰是區(qū)分高低績效的一個(gè)關(guān)鍵因素。冰山下的素質(zhì)很難被培養(yǎng)，企業(yè)或崗位又需要具備這些素質(zhì)的員工，怎么辦？最快捷有效的方式，就是靠選擇獲得。

沃爾瑪在選人方面的理念是，“Hire for attitude， Train for skill”。因此，HR在選人上的理念，是選擇冰山下、培養(yǎng)冰山上?；诒侥Ｐ涂梢悦枥L出崗位的人才畫像卡，如圖1所示，這些企業(yè)對人才標(biāo)準(zhǔn)的精準(zhǔn)描繪是精準(zhǔn)選人的基礎(chǔ)。

在設(shè)計(jì)人才畫像卡的過程中，可以參照人才素質(zhì)與績效的關(guān)聯(lián)度—可培養(yǎng)性模型（如圖2），可培養(yǎng)性的高低和與績效關(guān)聯(lián)程度的高低將人的能力素質(zhì)分為四個(gè)部分，要重點(diǎn)關(guān)注重要標(biāo)準(zhǔn)和門檻標(biāo)準(zhǔn)?？膳囵B(yǎng)性低，與績效關(guān)聯(lián)度高的是冰山下的素質(zhì)，需要重點(diǎn)關(guān)注，與績效關(guān)聯(lián)度高可培養(yǎng)性高的作為門檻標(biāo)準(zhǔn)，必要時(shí)可放寬門檻標(biāo)準(zhǔn)，但是冰山下的素質(zhì)決不能放寬。

人才地圖——從被動(dòng)招人到主動(dòng)找人

在精準(zhǔn)把握人才畫像的基礎(chǔ)上，我們需要明白高素質(zhì)人才特性本身稀少，且較少通過人才市場等傳統(tǒng)渠道找尋工作，我國有95%的職場人士有關(guān)注新工作機(jī)會(huì)的想法，但只有22%的人會(huì)主動(dòng)找工作，73%的人屬于被動(dòng)求職者

這也就意味著，我們想要招聘到優(yōu)秀的人才，就必須轉(zhuǎn)變思維， 選擇創(chuàng)新招聘模式——從被動(dòng)選擇人才向主動(dòng)尋找人才轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)思維是等待模式，而創(chuàng)新思路是主動(dòng)尋找目標(biāo)人才。

對于主動(dòng)選擇人才，可以采取以下三種方式：

●社交招聘按圖找人

每個(gè)人都會(huì)有自己的“朋友圈”，設(shè)計(jì)師有設(shè)計(jì)師的“朋友圈”，CHO有CHO的“朋友圈”。一個(gè)設(shè)計(jì)師背后可以關(guān)聯(lián)100個(gè)設(shè)計(jì)師，1個(gè)CHO后面可以關(guān)聯(lián)100個(gè)CHO，因此通過“朋友圈”尋找候選人，成功幾率將會(huì)大大增加。

●熟人推薦

熟人推薦的成功率大大高于陌生尋訪（如圖3）。

●全員招聘

谷歌把所有員工都變成招聘人員，這使谷歌超過50%的員工來源于內(nèi)部人才推薦。谷歌相信，招聘官負(fù)責(zé)管理招聘流程，但物色人才人人有責(zé)。谷歌把招募人才納入每個(gè)員工的職責(zé)并進(jìn)行評估，然后在評估業(yè)績和提拔員工時(shí)將這些數(shù)據(jù)作為參考。

人才評估——精準(zhǔn)轉(zhuǎn)變主動(dòng)招聘思維

如何精準(zhǔn)地評估目標(biāo)人才，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘的核心所在。對此，精準(zhǔn)選人六道關(guān)可以幫助企業(yè)精準(zhǔn)選擇目標(biāo)人才。

●第一關(guān)：基于人才畫像精準(zhǔn)提問

基于數(shù)百家企業(yè)的最佳實(shí)踐和研究，總結(jié)出了精準(zhǔn)提問的OBER法則，面試官運(yùn)用OBER法則可以節(jié)省面試時(shí)間和提升提問的精準(zhǔn)度。

圖1

圖2

O-open，多問開放式問題，少問封閉式問題（如圖4）;B-behavior，多問行為事例，少問想法、決心、意愿;E-easy，問題要盡量簡潔、確保容易理解;R-related，問的問題要和所考察的素質(zhì)項(xiàng)高度相關(guān)。

●第二關(guān)：進(jìn)行深度追問

在基于素質(zhì)模型的精準(zhǔn)提問之后，面試官還需要通過STAR追問技術(shù)進(jìn)行深度追問，精準(zhǔn)挖掘應(yīng)聘者過去的行為，從而推導(dǎo)出其是不是企業(yè)想要的人。

STAR的面試技巧是結(jié)構(gòu)化的追問技術(shù)，我們也會(huì)形象地稱之為剝洋蔥的技巧。華為在1998年已經(jīng)開始使用STAR的面試方法，沃爾瑪在1996年進(jìn)入中國時(shí)也是使用此方法進(jìn)行人員招聘。

圖3

所謂STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任務(wù)）、ACTION（行動(dòng)）、RESULT（結(jié)果）四個(gè)單詞的首字母組合?！扒榫啊敝笐?yīng)聘者過去的工作或生活所處的背景、環(huán)境;“任務(wù)”指在上述事件中所承擔(dān)的具體工作任務(wù)或角色;“行動(dòng)”指完成上述工作任務(wù)其本人所做出的具體行動(dòng);“結(jié)果”指完成上述工作任務(wù)后得到的最后結(jié)果或產(chǎn)生的影響（如圖5）。

此面試法的依據(jù)是，一個(gè)人過去的行為可以預(yù)示其未來的行為。在面試過程中，面試官利用STAR原則進(jìn)行追問，根據(jù)應(yīng)聘者過去做過什么、做得怎么樣，打破砂鍋問到底，深層次挖掘出應(yīng)聘者的具體行為細(xì)節(jié)來，以此預(yù)判其進(jìn)入公司后的工作表現(xiàn)。

在用STAR模型進(jìn)行深度追問時(shí)，需要從行為事例出發(fā)，關(guān)注應(yīng)聘者的行為，而非他的意愿、計(jì)劃或決心。我們要識別他能否做到而不是是否認(rèn)識到。我們要考察應(yīng)聘者本人的行為，而不要去考察他的公司或團(tuán)隊(duì)的行為。面試過程中面試官要把控局面，讓對方說出我們需要的信息，而不是他想表達(dá)的。最關(guān)鍵也是最重要的是，我們招聘的目的是選擇優(yōu)秀，而不是選擇一位“做過”的人，因?yàn)椤白鲞^”不代表“做得好”?；谒刭|(zhì)模型的精準(zhǔn)發(fā)問和運(yùn)用STAR模型的深度追問，是精準(zhǔn)選人六道關(guān)中最重要也是最有效的兩道關(guān)，那么追問到什么程度可以結(jié)束呢？那就是當(dāng)你通過應(yīng)聘者對你追問的行為描述完全能夠讓你判斷出其是否具備或不具備該素質(zhì)項(xiàng)時(shí)，追問就可以結(jié)束了。

圖4

●第三關(guān)：性格測評

人性的深邃復(fù)雜給企業(yè)招聘和人事決策帶來了很大難度，一方面，候選人的軟性能力很難考察;另一方面，考察候選人的時(shí)間極其有限。測評工具可以有效平衡招聘中出現(xiàn)的主觀偏差，輔助面試官對候選人進(jìn)行全面客觀的考察。因此，企業(yè)在招聘過程中一定要重視和合理利用測評工具，加強(qiáng)選人的理性決策，進(jìn)而提高精準(zhǔn)度。

●第四關(guān)：直覺驗(yàn)證

當(dāng)我們面試完候選人之后，盡管可以通過精準(zhǔn)發(fā)問和深度追問、觀察肢體語言和語調(diào)語序幫助分析，但有時(shí)候還是難以準(zhǔn)確判定候選人是否可以錄用。此時(shí)，我們可以通過以下十個(gè)問題來幫助快速判斷。

1.直覺上，我能相信此候選人說的話嗎;

2.如果把重要任務(wù)交給此候選人去辦，我放心嗎;

3.此候選人如果沒有光鮮優(yōu)秀企業(yè)的工作經(jīng)歷，我會(huì)選擇他/她嗎;

4.如果有更多的候選人，我現(xiàn)在會(huì)選擇他/她嗎;

5.此候選人至少比我們現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)前20%的人優(yōu)秀嗎;

6.此候選人如果應(yīng)聘我們的競爭對手，會(huì)被錄用嗎;

7.我能從此候選人這里學(xué)到我現(xiàn)有不足的能力嗎;

8.此候選人在未來是否能夠達(dá)到公司的晉升標(biāo)準(zhǔn);

9.如果其他面試官不同意，我還會(huì)用他/她嗎;

10.如果我現(xiàn)在不用他/她，會(huì)后悔嗎。

這十個(gè)問題要在第一時(shí)間憑HR的直覺去回答。HR只需選擇是或者否，全部選擇完之后，看一下結(jié)果：如果回答“是”的問題少于5個(gè)，那么可直接放棄該候選人;5-7個(gè)，可以再做一些考察;如果達(dá)到了8-10個(gè)，這個(gè)候選人就可以通過。

●第五關(guān)：背景調(diào)查

背景調(diào)查是人才選擇的最后一道防火墻。如果企業(yè)未進(jìn)行候選人的背景調(diào)查或背景調(diào)查變成了形式，那么招聘風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加，甚至給企業(yè)帶來用人災(zāi)難。

優(yōu)秀的背景調(diào)查要采用結(jié)構(gòu)化提問的方法，根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)出背景調(diào)查的核心十問。

1.基本信息（入職時(shí)間、離職時(shí)間、工作崗位及內(nèi)容、薪資、管理的人數(shù)）;

2.業(yè)績表現(xiàn)（他在貴公司當(dāng)時(shí)的業(yè)績表現(xiàn)如何？有哪些突出的亮點(diǎn)？）;

3.上級、同事和下級對他工作能力和綜合評價(jià)？（你覺得他能力如何？他的上級怎么看他？他的性格怎么樣？）;

4.人員關(guān)系（他的人際關(guān)系怎么樣？他與上級的關(guān)系如何？）;

5.面試中的疑點(diǎn)（如某項(xiàng)素質(zhì)在面試后還存有疑問）;

6.離職原因（他當(dāng)時(shí)為什么離職？是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職？）;

7.如果讓你再次錄用，你還會(huì)錄用嗎？（針對直接上級或總經(jīng)理）;

8.為了更好地讓他融入我們公司，并獲得理想的發(fā)展，你要提醒我們他的不足或最大的缺點(diǎn)是什么;

9.如果其他人不同意，我還會(huì)用他/她嗎;

10.如果我不用他/她，是有確切原因嗎。

●第六關(guān)：試用期考察

試用期是新員工和公司雙方相互選擇的過程。進(jìn)入試用期后，新員工一般會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段。

第一階段是興奮期。剛進(jìn)入一個(gè)公司，新員工會(huì)非常興奮，工作積極性高漲，會(huì)主動(dòng)要求去完成更多的工作。

第二階段是震驚期。新員工發(fā)現(xiàn)公司好像不是自己預(yù)期的那樣，或者發(fā)現(xiàn)自己對于工作崗位熟悉程度也很低，這個(gè)時(shí)期就會(huì)表現(xiàn)出彷徨、猶豫的心態(tài)。

第三階段是調(diào)整期。在這個(gè)時(shí)期，公司對員工的關(guān)注程度決定了其后來的發(fā)展，一種情況是員工的心態(tài)與期望慢慢調(diào)整到理性狀態(tài)，和老員工也漸漸熟悉起來。還有一種員工心態(tài)調(diào)整不到位，各方面受干擾，甚而就此離職。

一旦員工認(rèn)同公司，就會(huì)進(jìn)入到第四階段，即穩(wěn)定期。

圖5

新員工在不同的階段會(huì)有不同的感受和工作狀態(tài)，在試用期，我們可以通過雙高企業(yè)文化去關(guān)注、影響新員工。掌握精準(zhǔn)選人的六道關(guān)之后，企業(yè)要以招聘優(yōu)秀的人為標(biāo)準(zhǔn)，正如谷歌，從第一天開始，公司就要招最優(yōu)秀的人。企業(yè)只有招聘到優(yōu)秀的人才，才能發(fā)展壯大，不是等到發(fā)展壯大了再去招聘優(yōu)秀的人才。

對于中小企業(yè)來說，人才的招聘會(huì)有一定的難度，但是不是中小企業(yè)就招聘不到和大企業(yè)一樣的優(yōu)秀人才？依筆者看，大公司正是由小公司一步一步發(fā)展壯大的，這需要一個(gè)過程，因此，小公司同樣可以像大公司一樣招聘到優(yōu)秀的員工。在這里，推薦以下方法幫助企業(yè)進(jìn)行人才的招聘：

方法一：善用降級招聘——招聘高潛力的低一級的人，然后培養(yǎng)成你希望招聘的人;

方法二：從人力資源部招聘到全員招聘;

方法三：不要過多地關(guān)注經(jīng)歷，而要關(guān)注潛力;

方法四：要在二流學(xué)校招聘一流學(xué)生，而不要在一流學(xué)校招聘二流學(xué)生;

方法五：不要總是在規(guī)模比自己大的企業(yè)中找人，要在規(guī)模比所在企業(yè)小的企業(yè)中找人;

方法六：要?jiǎng)?chuàng)始人親自去面試，吸引人——用足企業(yè)家魅力吸引人才。

對于企業(yè)而言，招聘到合適的人才尤其重要。只有選擇了合適的人才，企業(yè)才有足夠的后備軍，才能夠支持企業(yè)的不斷發(fā)展，那么你是否也在精準(zhǔn)選人的路上呢？

作者 德銳咨詢 副總經(jīng)理、高級合伙人