呂遠(yuǎn)洋

2020年在新冠疫情影響下，企業(yè)艱難生存，企業(yè)如何在接下來的時間內(nèi)恢復(fù)并找到有效增長的賽道？隔行如隔山，隔行不隔理，我們研究了不少國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)在挑戰(zhàn)下的管理優(yōu)化，華為作為我們的研究對象之一，現(xiàn)與讀者一起交流探討。

據(jù)了解，在全球新冠肺炎疫情蔓延形勢下，華為積極采取措施保障員工身體健康，并與供應(yīng)鏈合作伙伴相互支持，相互幫助，共同克服高難度生產(chǎn)挑戰(zhàn)，及時有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)。從2月1日起，華為在國家批準(zhǔn)下開始復(fù)工。截止發(fā)稿前，華為深圳總部和東莞沒有出現(xiàn)一起新冠肺炎病例，各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展正常，整體經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期。

經(jīng)營情況

2019年，華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端，全年實(shí)現(xiàn)銷售收入8588億元，同比增長19.1%，五年復(fù)合增長率為21%，5年翻了一倍多；全年凈利潤627億元，同比增長5.6%，五年復(fù)合增長率為14%，毛利率37.6%；全年經(jīng)營活動現(xiàn)金流914億元，同比增長22.4%，五年復(fù)合增長率為15%。

2020年7月13日，華為提前半個月發(fā)布了2020年上半年業(yè)績，華為官方發(fā)布消息，華為公司2020年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入4，540億元人民幣，同比增長13.1%， 凈利潤率9.2 %。在2020年眾所周知的嚴(yán)峻的市場環(huán)境挑戰(zhàn)下，能有這樣的業(yè)績也算是非常難得。

經(jīng)營看增長，管理看效益

從華為2019年的業(yè)績來看，有三個核心指標(biāo)值得關(guān)注——銷售收入，凈利潤和現(xiàn)金流。華為2019年銷售收入8588多億，相較上年增長19%；凈利潤627億，較上年增率5.58%；現(xiàn)金流914億，較上年增長22%。這三大指標(biāo)體現(xiàn)華為所取得的經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營成果及企業(yè)獲取真金白銀的能力。判斷企業(yè)健康與否，需要從經(jīng)營中看增長，從管理中要效益。

●經(jīng)營看增長

如果將全球通信主要玩家（蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興）和華為十年的增長數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，華為的近10年的復(fù)合增長率18%，蘋果16%，高通、三星、中興等增長緩慢，滯后于華為，華為復(fù)合增長率高于其他幾家，銷售收入復(fù)合率十年持續(xù)增長的事實(shí)說明華為的經(jīng)營能力。

●管理看效益

傳統(tǒng)觀念是通過員工整潔穿戴工服公司衛(wèi)生整潔程度、廠房寬敞，公司硬件等此類表象來看公司的管理。我們來看小段子，有四家公司，第一家公司員工每年都有年休假，工衣穿戴整潔，每天按規(guī)定打卡上下班，開展早會，管理正規(guī)。第二家和第三家，員工上班期間可以適當(dāng)自由支配干點(diǎn)私活兒，可以去理發(fā)，可以帶狗進(jìn)入公司等。第四家早期整體加班多，老板脾氣大，愛罵人，時不時有一些非正常死亡，公司常受到相關(guān)國家制裁。對比四家公司管理的表現(xiàn)，第一家公司表面顯得非常規(guī)范，但是最后結(jié)果是破產(chǎn)倒閉。第二家公司和第三家公司的管理表面看起來太松散，在中國不可能存在這種模式，但是這兩家公司，一個叫谷歌，一個是微軟。實(shí)際這兩家實(shí)力都很強(qiáng)。那么第四家公司就是華為，雖然華為30年來屢遭磨難，但最后成為了讓世界都不可小覷的公司。所以說，我們看管理不能看表面，必須要看效益。

一看人效比。把華為和主要的友商（蘋果、思科、高通、三星、愛立信、諾基亞、中興）的人均創(chuàng)收進(jìn)行比較，華為的人均創(chuàng)收大概約為63萬美金（人民幣約450萬），與世界最頂尖的高手PK，華為處于中間階段，人效比數(shù)據(jù)說明華為仍有空間。

二看費(fèi)效比。費(fèi)效比簡單來說就是每一塊錢的預(yù)算所產(chǎn)生的收入是多少。華為公司2008年每100元銷售收入需花管理費(fèi)用45塊錢；2019年銷售收入100元使用35.38元的預(yù)算，說明華為費(fèi)用控制良好。

三看資產(chǎn)利用率。資產(chǎn)利用效率即指用一塊錢企業(yè)能創(chuàng)造多少收入。與全球頂尖企業(yè)愛立信、蘋果、高通、三星、中興、諾基亞、思科等相比，華為企業(yè)資產(chǎn)利用率高。

打造活力團(tuán)隊(duì)

發(fā)展才是硬道理！長期持續(xù)的有效增長是企業(yè)面對內(nèi)外部問題的良藥。只有高于行業(yè)平均增長速度，才能激活企業(yè)活力，吸引人才，實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)的最佳配置。

有效增長靠什么？需要一支專業(yè)、有活力的團(tuán)隊(duì)。一靠使命，二靠協(xié)同，三靠文化。

●使命必達(dá)，敢于勝利

使命必達(dá)需要有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在華為，跳三跳的目標(biāo)才叫挑戰(zhàn)性目標(biāo)。另外，目標(biāo)必須讓員工聽了之后有沖動，而不是對目標(biāo)沒有感覺和信心。好比，一個人減肥，老是設(shè)定一些過程目標(biāo)，限制吃喝，這個目標(biāo)一定不能達(dá)到，而是要讓員工對這個目標(biāo)有憧憬，讓他想象到他成功的樣子，這樣的目標(biāo)才可能一開始就設(shè)置正確。

華為從不談穩(wěn)健發(fā)展，每年戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃都有著非常大的挑戰(zhàn)性，戰(zhàn)略規(guī)劃需要從差距來看，對比年度業(yè)績差距、對標(biāo)差距、機(jī)會差距。

華為把目標(biāo)釘在鋼板上，方法寫在沙灘上。

使命必達(dá)，需要流程等支撐。華為建立IPD集成產(chǎn)品研發(fā)流程和管理體系，使公司在產(chǎn)品開發(fā)周期，產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上得到了根本改善，從依賴個人英雄轉(zhuǎn)變到依賴管理制度，推出有競爭力的高質(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐公司快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴(kuò)張。

使命必達(dá)是以客戶需求為中心做產(chǎn)品。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰(zhàn)略的需求，才能確定我們掌握的技術(shù)該怎么用，以及投入市場的準(zhǔn)確時間。

使命必達(dá)是以技術(shù)創(chuàng)新為中心做未來架構(gòu)性的平臺?？茖W(xué)家的創(chuàng)新，他們關(guān)注技術(shù)，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應(yīng)用。技術(shù)是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing。

使命必達(dá)，敢于勝利，才能不斷試錯，保證方向大致正確。例如華為手機(jī)的發(fā)展。自研芯片，用最好的元器件；放棄幻想，發(fā)展自己品牌；搞自己的操作系統(tǒng)；建立自己的生態(tài)圈；專利技術(shù)護(hù)航，建立自己的護(hù)城河。在研發(fā)的強(qiáng)壓投入下，不斷傾聽客戶聲音，目前華為手機(jī)已經(jīng)從當(dāng)初的“中華酷聯(lián)”中脫穎而出。

困難越大，榮耀也越大，不經(jīng)艱難困苦，何來玉汝于成。外部的打壓只會讓華為更強(qiáng)大，瀑布的壯觀，是江河走投無路創(chuàng)造的奇跡，哪怕限制采購關(guān)鍵器件，華為一樣可以可以嘗試用三流的器件做出一流的產(chǎn)品，這也就是敢于勝利。

●協(xié)同作戰(zhàn)，善于勝利

遠(yuǎn)大目標(biāo)下，靠一只狼遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，更需要協(xié)同，形成狼狽為“堅(jiān)”。市場部有個很著名的口號，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。

面對一個客戶，我們要有一支隊(duì)伍，要有一個資料庫，要有五個手段，這叫“115工程”。

另外，華為還有鐵三角，有客戶經(jīng)理、產(chǎn)品解決方案經(jīng)理、產(chǎn)品交付經(jīng)理。當(dāng)然鐵三角不一定是三個人，是三個角色，也可能是鐵四角鐵五角，根據(jù)現(xiàn)場的場景來靈活組合，就為達(dá)成同一個目標(biāo)。

華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)基于責(zé)任貢獻(xiàn)，形成了勞動所得優(yōu)先于資本所得，團(tuán)隊(duì)激勵來源于業(yè)務(wù)經(jīng)營與發(fā)展結(jié)果的獲取分享。

要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的奮斗，協(xié)同的奮斗，就要從考核激勵上著手，將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。警惕虛擬統(tǒng)計(jì)、虛擬考核，從激勵機(jī)制上保證后方支持隊(duì)伍與前方作戰(zhàn)隊(duì)伍、主攻隊(duì)伍和協(xié)同作戰(zhàn)的友軍一起分享勝利果實(shí)。

華為團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，不搞個人提成，團(tuán)隊(duì)需要一起戰(zhàn)斗，一起分成，這個團(tuán)隊(duì)機(jī)制叫獲取分享制。

2009年任總在HRC會議上的講話中曾提到，將來剛性的工資薪酬比例保持在銷售收入的10%～12%，彈性的獎勵激勵機(jī)制占6%～8%。如果我們完不成這樣的目標(biāo)，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算上可在合理范圍內(nèi)做一個改變，我們每年就看我們的計(jì)劃、預(yù)算和執(zhí)行情況。比如說今年的計(jì)劃可能是300個億，但是我們認(rèn)為可能做不到，我們提前按270億把薪酬獎勵指標(biāo)給分了。到了年底，真做到300億了，我把30億臨時放到獎金里面，補(bǔ)發(fā)給你。獲取分享制的三個意義：與實(shí)際完成的業(yè)績值掛鉤，而不直接與業(yè)績目標(biāo)值掛鉤，不直接與完成業(yè)績的人數(shù)掛鉤，倒逼團(tuán)隊(duì)自己對團(tuán)隊(duì)規(guī)模進(jìn)行管理，分享系數(shù)保持相對穩(wěn)定。

獲取分享制要拉開差距，如一線與機(jī)關(guān)拉開差距，獎金是由代表處、項(xiàng)目生成的，他們覺得機(jī)關(guān)部門做得不錯，就給機(jī)關(guān)多分一些。深圳的機(jī)關(guān)人員與一線同級別人員比肯定要拿得少一些，這個導(dǎo)向是明確的。也有分配公式、平時測算、調(diào)系數(shù)來調(diào)節(jié)分配比例?？儍?yōu)與普通拉開差距，例如在財(cái)務(wù)體系，評A的和評C的，獎金是5倍差距。

●文化驅(qū)動，生生不息

激發(fā)活力的源頭是文化。文化讓使命更加堅(jiān)定，讓協(xié)同更加堅(jiān)固，讓團(tuán)隊(duì)更有靈魂。

華為的文化就是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。文化是一個組織的精神導(dǎo)向，只有在經(jīng)過血與火的磨礪之后，在這種精神導(dǎo)向帶領(lǐng)組織取得偉大勝利之后，才能夠沉淀下來，進(jìn)而形成這個團(tuán)隊(duì)的魂。文化就是游戲規(guī)則而非道德準(zhǔn)則。文化是團(tuán)隊(duì)中大家必須承諾和遵守的信條，包括基本假設(shè)、使命愿景價值觀以及管理機(jī)制和行為規(guī)范，通過行為、態(tài)度、活動、范式、儀式體現(xiàn)。如上圖所示：

華為的文化不是一蹴而就的，它伴隨華為的成長而不斷適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，從簡單到復(fù)雜再到簡單。

文化也需要糾錯系統(tǒng)。常言道：成功是成功者的魔咒。你過去的成功不代表未來的成功，要保持戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不要成為曇花一現(xiàn)的英雄，要在團(tuán)隊(duì)中推進(jìn)自我批判體系。只有不斷自我批判，才能認(rèn)真地聽取客戶的需求，才能找出組織流程中的無效成分，才能建立優(yōu)質(zhì)的管理體系，才能做出正確的決策和切實(shí)的執(zhí)行。

舉個例子， 1996年的春節(jié)前夕，華為市場部所有員工重新競聘上崗。從公關(guān)型市場銷售向管理型市場營銷轉(zhuǎn)型，從“土八路”“游擊隊(duì)”向職業(yè)化正規(guī)軍轉(zhuǎn)化。屆時，進(jìn)行了自我批判，開辟了干部能上能下的先河，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的活力。

只有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)才能自我批判，也只有自我批判才能成為一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)。任總有一句話非常干脆，“面子是給狗吃的”。如果你要面子，你就會丟掉面子。如果你不要面子，你才能贏得真正的面子。

同時華為還通過三大平臺來支持企業(yè)的自我批判文化。第一個支撐平臺是《管理優(yōu)化報》?！豆芾韮?yōu)化報》是對內(nèi)的，主要是揭露管理中存在的問題。第二個支撐平臺是華為人報，《華為人》報主要是發(fā)表員工的奮斗故事，現(xiàn)在也有英文版的《華為人》報。第三個支撐平臺就是心聲社區(qū)，一個華為內(nèi)網(wǎng)社區(qū)，只能內(nèi)部訪問，員工可以匿名發(fā)帖，所有人都不能去查發(fā)帖人是誰。心聲社區(qū)就是羅馬廣場，讓大家免費(fèi)、免責(zé)地提意見，寧愿大家胡說八道，評頭論足，也比不說真話好。只有這樣才能讓華為的文化得到理解和普及。原來沒有這個社區(qū)的時候，大家都喜歡去外部論壇上發(fā)帖子，與其在外面說，還不如在家里說。最開始心聲社區(qū)建立后，大家還有些猶豫，慢慢地就都敢在上面說話了。正能量也有，負(fù)能量也有，但我們認(rèn)為這種負(fù)能量也是很有意義的。因?yàn)楣敬罅耍袝r候從正規(guī)渠道就聽不到很多聲音了，不太可能大家都直接找到領(lǐng)導(dǎo)去反映問題，大家在領(lǐng)導(dǎo)面前也習(xí)慣了報喜不報憂，所以就需要批判的通道，而且要批判就公開批評，讓大家都看得見。這樣的帖子，就形成一種大力量，成為民心所向，起到民主監(jiān)督的作用，公司在政策制定上就會認(rèn)真考慮，很多政策就是從這里面出來的。

文化是最大的控制權(quán)，正確的思想不去占領(lǐng)，錯誤的思想就會去占領(lǐng)。蓬生麻中不扶自直，資源終會枯竭，唯有文化生生不息。

一年企業(yè)靠運(yùn)氣，五年企業(yè)靠產(chǎn)品，五十年企業(yè)靠團(tuán)隊(duì)，一百年企業(yè)靠文化。祝愿中國更多的企業(yè)，能正確面對挑戰(zhàn)，敢于勝利，打造團(tuán)隊(duì)，建立匹配業(yè)務(wù)的文化，讓自己成為下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

（本文僅代表作者觀點(diǎn)，與華為公司無關(guān)。）

作者 中企聯(lián)管理咨詢專家?guī)鞂＜?/p>