越軌創(chuàng)新的前因、過程與結(jié)果研究

王 偉，劉漢輕

（鄭州大學(xué)商學(xué)院，河南鄭州 450001）

1 問題的提出

創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)增長的重要驅(qū)動力，也是企業(yè)增強(qiáng)其核心競爭力的重要途徑。在新的時(shí)間條件下，新興行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)一樣也受到外部環(huán)境越來越多的沖擊，由此帶來的反應(yīng)速度和創(chuàng)新之間的差距，已經(jīng)成為組織不得不面臨的問題。

自1912 年美籍經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特在其《經(jīng)濟(jì)發(fā)展概論》提出創(chuàng)新概念以來，創(chuàng)新日益受到學(xué)者們的重視，關(guān)于創(chuàng)新的研究從此迅猛發(fā)展起來。20 世紀(jì)50 年代，美國社會學(xué)家Merton 在法國社會學(xué)家émile Durkheim 社會失范理論的基礎(chǔ)上作出修正和發(fā)揮,以社會失范解釋越軌行為。他們認(rèn)為，當(dāng)社會成員達(dá)成目標(biāo)的手段與組織制度化之間存在沖突時(shí)，社會失范就會產(chǎn)生，即會出現(xiàn)越軌行為［1］。企業(yè)作為一個(gè)組織，組織規(guī)章制度的規(guī)范性和員工追求創(chuàng)造的自主性之間產(chǎn)生沖突時(shí)，若員工堅(jiān)持認(rèn)為自己的創(chuàng)新可以為組織帶來收益，那么員工就有可能繼續(xù)自己的創(chuàng)新行為，這一行為就被稱為越軌創(chuàng)新（Bootleg Innovation）。已有研究表明，越軌創(chuàng)新行為在實(shí)踐中并不鮮見，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有5%～10%的員工有過越軌創(chuàng)新行為，而越軌創(chuàng)新的所占用的時(shí)間占據(jù)了他們工作時(shí)間的5%～10%［2］。在創(chuàng)新日益受到關(guān)注的今天，對于創(chuàng)新方式的關(guān)注不足以及對創(chuàng)新結(jié)果的過度追求也往往造成個(gè)體創(chuàng)新意識和組織規(guī)范之間的沖突，從而造成越軌創(chuàng)新行為的頻繁出現(xiàn)［3］。對于創(chuàng)新的研究也發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新研發(fā)活動有日益碎片化的趨勢［4］,越軌創(chuàng)新作為一種個(gè)人創(chuàng)新活動，可以視為是一種碎片化創(chuàng)新活動。那么，越軌創(chuàng)新出現(xiàn)的前因是什么，其作用過程又是如何發(fā)生的，對于組織而言越軌創(chuàng)新會帶來什么結(jié)果，都需要進(jìn)行研究，研究會幫助組織更好地管理越軌創(chuàng)新。

2 越軌創(chuàng)新文獻(xiàn)探討

2.1 越軌創(chuàng)新的內(nèi)涵

越軌創(chuàng)新是一個(gè)融合性的詞語，包含了越軌和創(chuàng)新兩部分。一方面，創(chuàng)新是一種非常規(guī)的思維模式，在商業(yè)實(shí)踐、工作場所組織或?qū)ν怅P(guān)系中改進(jìn)或創(chuàng)造新的事物、過程、元素、方法、環(huán)境，并能獲得一定有益效果的行為［5］。在此基礎(chǔ)上的企業(yè)創(chuàng)新是指企業(yè)對產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)或管理方法的變革［6］。另一方面，越軌是一種不服從于既定規(guī)范的社會行為，違背了一定經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境中的社會準(zhǔn)則或價(jià)值觀念。但是越軌創(chuàng)新不是越軌與創(chuàng)新的簡單拼接,越軌創(chuàng)新把越軌視為一種能夠帶來創(chuàng)新的非常規(guī)手段。

越軌作為一種組織中的個(gè)人行為，最早被Knight［7］于1967 年提出。Knight［7］認(rèn)為，越軌是組織創(chuàng)新中的非正式組織力量之一。后續(xù)學(xué)者在此基礎(chǔ)上對越軌創(chuàng)新進(jìn)行了廣泛的研究，但目前西方學(xué)術(shù)界對于越軌創(chuàng)新的定義尚未統(tǒng)一，其稱謂也各不相同，主要分為兩個(gè)，一個(gè)是“bootleg innovation”,另一個(gè)為“creative deviance”。一方面，Peter Augsdorfer 等［8］學(xué)者認(rèn)為越軌創(chuàng)新來源于員工的藏匿心理（bootlegging），將越軌創(chuàng)新定義為“自下而上的，未獲得上級官方授權(quán)的隱秘活動，但一般有益于組織”，認(rèn)為越軌創(chuàng)新并不在組織的行動計(jì)劃里，并且無法獲得組織資源的供給。Criscuolo等［9］進(jìn)一步延伸了這一定義，指出越軌創(chuàng)新的三個(gè)關(guān)鍵要素 ：（1）工作計(jì)劃未獲得官方授權(quán)；（2）個(gè)體自下而上發(fā)起，不為直接上級知曉；（3）注重提升組織整體績效而非個(gè)體績效。另一方面，學(xué)者M(jìn)ainemelis［10］認(rèn)為越軌創(chuàng)新是一種創(chuàng)新異常行為（creative deviance），所以把越軌創(chuàng)新定義為“違反管理者終止新想法的行為”，更強(qiáng)調(diào)下屬員工對于上級命令的違背。

雖然學(xué)者們對于越軌創(chuàng)新的定義各有不同，但是在某些方面達(dá)成了一致。已有研究都認(rèn)為越軌創(chuàng)新有以下特點(diǎn)：（1）最初目的是為了為組織帶來利益。（2）具有自主性和自愿性?；诖?，本文認(rèn)為，越軌創(chuàng)新可以被解釋為員工追求創(chuàng)新自主性與組織控制創(chuàng)新過程規(guī)范性之間的沖突結(jié)果，給予其定義為：員工在組織內(nèi)部創(chuàng)新需求受阻之后，在無法獲得組織資源支持情況下，為追求個(gè)體或組織利益的自我支撐創(chuàng)新行為。

2.2 越軌創(chuàng)新行為與其他組織行為的對比

從過程來看，越軌創(chuàng)新是組織在創(chuàng)新過程中員工因創(chuàng)新意愿產(chǎn)生的一系列的創(chuàng)新行為，同屬于組織行為的一部分。從時(shí)間上來看，越軌創(chuàng)新并不屬于組織整體創(chuàng)新戰(zhàn)略，更多的是員工在工作渠道之外的創(chuàng)新行為［11］。從行為動機(jī)來看，越軌創(chuàng)新是一種員工個(gè)體角色外的行為，都是從組織效率的角度出發(fā)進(jìn)行的相關(guān)行為，這和組織公民行為也有相似之處，但是越軌創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新行為以及組織公民行為有明顯不同。通過越軌創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新以及組織公民行為的對比，我們可以對越軌創(chuàng)新有更加深入的了解。表1 歸納了越軌創(chuàng)新與其他組織行為的對比。

表1 越軌創(chuàng)新行為與其他組織行為的對比

3 越軌創(chuàng)新前因、過程和結(jié)果

3.1 越軌創(chuàng)新的前因

目前學(xué)術(shù)界對于越軌創(chuàng)新前因變量的研究已經(jīng)有不少成果。首先，一些學(xué)者從員工創(chuàng)新績效提升的視角出發(fā)，進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了不同的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。其次，其他學(xué)者著眼于組織文化，研究在不同組織情景下越軌創(chuàng)新產(chǎn)生的誘因和心靈契約與越軌創(chuàng)新的關(guān)系。另外，還有一部分學(xué)者著眼于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對越軌創(chuàng)新的影響機(jī)制研究。也有學(xué)者從員工個(gè)體層面、團(tuán)隊(duì)層面、組織層面、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格層面出發(fā)進(jìn)行越軌創(chuàng)新前因變量的分析?；诖?，學(xué)術(shù)界對于越軌前因變量的研究形成了不同的研究視角。

3.1.1 個(gè)體因素

（1）個(gè)體特征。在個(gè)體層面，Peter Augsdorfer等［8］最早于1996 年提出員工個(gè)體性格特征對于其越軌創(chuàng)新行為的影響。之后的研究能夠通過對員工性格特質(zhì)的分析預(yù)測其越軌創(chuàng)新行為。之后的學(xué)者聚焦于員工個(gè)體性格特質(zhì)對于員工越軌創(chuàng)新的影響，從人格五因素模型（Five-Factor Model）的角度出發(fā)進(jìn)行員工越軌創(chuàng)新行為的分析。大量研究表明，人格五因素中的每一個(gè)特質(zhì)都會對越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生影響。外傾性越高，積極的應(yīng)對策略越多，越能感受到來自外部的支持［12］。宜人性有助于發(fā)展和不同群體之間的關(guān)系，緩和困難以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是對于職業(yè)更高位置的追求性不強(qiáng)［13］。與之相反的是，開放性高的人更有可能考慮競選公職，對更高職位的興趣更強(qiáng)［14］。神經(jīng)質(zhì)的人被認(rèn)為情緒不穩(wěn)，出現(xiàn)越軌行為的可能性大，但和創(chuàng)新績效呈現(xiàn)負(fù)相關(guān)，盡責(zé)性強(qiáng)的人會努力記錄他們的知識，以便與他人分享，并為組織的成功做出貢獻(xiàn)［15］。所以說，有較強(qiáng)創(chuàng)新動機(jī)的員工個(gè)體往往具有外傾性、開放性和盡責(zé)性的人格特質(zhì)，其他兩種人格特質(zhì)不明顯。但是并非所有具有創(chuàng)新意向的員工在組織中都會有越軌創(chuàng)新行為。有研究發(fā)現(xiàn)，越軌行為與宜人性、外傾性和開放性等人格特質(zhì)有較為顯著的相關(guān)關(guān)系，而和其他人格特質(zhì)相關(guān)性較低。

（2）工作特征。創(chuàng)新行為和越軌創(chuàng)新之間的融合僅用人格特質(zhì)很難解釋完全，在人格特質(zhì)之外還有其他個(gè)體因素影響員工個(gè)體的越軌創(chuàng)新行為。工作特征是指“員工從事某一任務(wù)或者工作內(nèi)在固有的本質(zhì)特征”，工作自主性是工作特征的維度之一。已有的研究認(rèn)為，高創(chuàng)造力和工作自主性是越軌創(chuàng)新行為的重要驅(qū)動因素，即創(chuàng)造力越高的員工越有可能產(chǎn)生違背領(lǐng)導(dǎo)偏好或組織規(guī)定的越軌創(chuàng)新行為［16］。還有研究表明，對風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的意愿也會影響創(chuàng)新行為，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)傾向越高，越有可能有越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生［17］。還有學(xué)者認(rèn)為自我效能是越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生的重要因素。具有高度創(chuàng)造性自我效能感的員工在獲得支持性創(chuàng)新環(huán)境時(shí)會采取創(chuàng)造性行為［18］。此外，有學(xué)者從前攝型人格這一前因進(jìn)行員工個(gè)體創(chuàng)新行為的研究。前攝型人格是從人格視角審視前攝性行為，將前攝性行為視為一種穩(wěn)定的人格特征。具有高前攝型人格的員工高度為組織負(fù)責(zé)，改變環(huán)境意愿強(qiáng)烈，完成工作積極主動，可以打破環(huán)境束縛支撐越軌創(chuàng)新的進(jìn)程［19］。

3.1.2 領(lǐng)導(dǎo)因素

（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)角度的前因研究重要集中在兩個(gè)角度，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格視角。例如，變革型領(lǐng)導(dǎo)會在個(gè)體及團(tuán)隊(duì)層面通過授權(quán)及改善組織氛圍激發(fā)員工創(chuàng)造性，以完成目標(biāo)績效［20］。有學(xué)者從中國管理情景出發(fā)，發(fā)現(xiàn)研究差序型領(lǐng)導(dǎo)會因員工與自己的親疏關(guān)系分配組織資源，在員工努力成為圈內(nèi)人的動機(jī)下，差序型領(lǐng)導(dǎo)行為會正向影響越軌創(chuàng)新行為的出現(xiàn)［21］。與此相反的是，非倫理領(lǐng)導(dǎo)是一種消極領(lǐng)導(dǎo)行為，會加重員工的情緒耗竭，對員工的創(chuàng)新行為有抑制作用［22］。另一個(gè)研究視角是從領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論出發(fā)，分析領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量對員工越軌創(chuàng)新行為的影響，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論對創(chuàng)新活動有正向影響［23］。還有研究發(fā)現(xiàn)上下級關(guān)系在建設(shè)性變革責(zé)任感和越軌創(chuàng)新之間存在調(diào)節(jié)效應(yīng)，上下級關(guān)系質(zhì)量越好，員工建設(shè)性變革責(zé)任感和越軌創(chuàng)新行為的正向關(guān)系越強(qiáng)［24］。

（2）領(lǐng)導(dǎo)行為。除此之外，有學(xué)者從領(lǐng)導(dǎo)行為視角研究對越軌創(chuàng)新行為的影響，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對創(chuàng)造性越軌行為的反應(yīng)對員工個(gè)體隨后的創(chuàng)造性越軌行為和創(chuàng)造性績效有重要影響。比如領(lǐng)導(dǎo)者對員工越軌創(chuàng)新的五種回應(yīng)——寬恕、獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、忽視和操縱，研究發(fā)現(xiàn)，這五種回應(yīng)并不只是在越軌創(chuàng)新行為出現(xiàn)時(shí)才有，但是領(lǐng)導(dǎo)者對越軌創(chuàng)新的回應(yīng)和對組織規(guī)范內(nèi)的創(chuàng)新回應(yīng)并不一致［25］。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常拒絕員工的新想法，但一些員工會違反領(lǐng)導(dǎo)的指示，以保持他們被拒絕的想法。這些創(chuàng)造性越軌事件通常受到員工的個(gè)人特征和工作環(huán)境的結(jié)構(gòu)屬性影響［24］。領(lǐng)導(dǎo)聚焦行為也是越軌創(chuàng)新的一個(gè)前因。研究發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)型聚焦行為傾向于強(qiáng)調(diào)愿景和目標(biāo)，會激發(fā)員工的創(chuàng)造力，與越軌創(chuàng)新顯著正相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)防御型聚焦行為與越軌創(chuàng)新顯著負(fù)相關(guān)。兩種聚焦行為都是通過影響員工的心理授權(quán)進(jìn)而影響其越軌創(chuàng)新行為［26］。

3.1.3 組織因素

（1）管理流程。在組織層面，對越軌創(chuàng)新的影響主要來自企業(yè)的管理流程、組織的創(chuàng)新氛圍以及企業(yè)內(nèi)部的資源狀況。一般而言，項(xiàng)目壓力大的大型企業(yè)需要進(jìn)行階段性的門檻來應(yīng)對繁多的任務(wù)，此時(shí)組織更加重視流程的規(guī)范性和員工的服從性，越軌行為很難被組織接受，出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為的員工也會面臨較強(qiáng)的組織和心理壓力［10］。程序化的管理模式一方面提高了組織運(yùn)行的效率，但是另一方面也降低了組織的創(chuàng)新效率,運(yùn)行效率和創(chuàng)新的效率的矛盾成為了越軌創(chuàng)新產(chǎn)生的重要導(dǎo)火索。與此不同的是，對于處于成長期的組織來說，組織內(nèi)部的決策制度和管理流程尚未成熟,組織的靈活性和工作自主性都較高,對創(chuàng)新的管理還未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化水平,為越軌創(chuàng)新行為的發(fā)生提供了環(huán)境基礎(chǔ)［27］。

（2）組織氛圍。已有研究表明，組織的創(chuàng)新氛圍對于越軌創(chuàng)新行為有誘發(fā)作用［11］。從組織創(chuàng)新氛圍視角來看，創(chuàng)新氛圍濃厚的組織，對創(chuàng)新的接納程度高，對于員工的越軌創(chuàng)新行為具有正向的影響作用,而創(chuàng)新自我效能感在兩者之間起中介作用［28］。一方面，創(chuàng)新氛圍濃厚的組織，員工個(gè)體的創(chuàng)新激情會被激發(fā)；另一方面，創(chuàng)新行為的增加會造成組織的創(chuàng)新資源出現(xiàn)緊張，這兩者都會促進(jìn)越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生［10］。此外有學(xué)者從心理契約角度出發(fā)研究，發(fā)現(xiàn)公平氛圍、友好關(guān)系氛圍和創(chuàng)新氛圍會促進(jìn)員工越軌創(chuàng)新行為產(chǎn)生［29］。

（3）組織資源。從組織資源的視角出發(fā)，當(dāng)組織的創(chuàng)新資源較少，所提供的創(chuàng)新資源已無法滿足組織內(nèi)的創(chuàng)新行為所需時(shí)，員工個(gè)人的創(chuàng)新行為很大可能不會被組織所接受，此時(shí)組織內(nèi)會出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性緊張，員工個(gè)體會消耗自有資源以彌補(bǔ)組織資源的缺失，越軌創(chuàng)新行為就會出現(xiàn)［10］。

3.2 越軌創(chuàng)新的過程模型

越軌創(chuàng)新是創(chuàng)新的一種，但是其發(fā)生原因和傳統(tǒng)的創(chuàng)新行為并不一致。根據(jù)對文獻(xiàn)的梳理，本文構(gòu)建一個(gè)組織內(nèi)越軌創(chuàng)新行為的過程模型（如圖1）。

圖1 越軌創(chuàng)新的過程模型

正如前文所分析，個(gè)體因素、領(lǐng)導(dǎo)因素及組織因素是員工出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為的前因變量，會引發(fā)越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。不同的前因變量之間也相互影響，其中變革型領(lǐng)導(dǎo)在個(gè)體及組織層面通過授權(quán)以及改善組織氛圍以激發(fā)員工的創(chuàng)造性［20］，在這種組織環(huán)境中，員工會變現(xiàn)出積極的創(chuàng)新態(tài)度，會激發(fā)越軌創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。非倫理領(lǐng)導(dǎo)會造成員工的情緒耗竭，在這種情況下，員工的越軌行為會增加［22］。領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)型聚焦行為傾向于強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景和目標(biāo)，激發(fā)員工創(chuàng)造活力，會增加員工的越軌創(chuàng)新行為［26］。而越軌創(chuàng)新行為同樣會對員工個(gè)體及組織產(chǎn)生影響，一方面對員工個(gè)人績效表現(xiàn)有影響，另一方面影響整個(gè)組織的創(chuàng)新過程及創(chuàng)新管理，這一部分將在越軌創(chuàng)新的結(jié)果中論述。

3.3 越軌創(chuàng)新行為的結(jié)果

越軌創(chuàng)新作為一種組織內(nèi)的員工創(chuàng)新行為，會對員工個(gè)體和組織都產(chǎn)生影響。越軌創(chuàng)新直接影響員工，并且通過影響員工個(gè)體進(jìn)而間接影響組織。

3.3.1 越軌創(chuàng)新對員工個(gè)體的影響

（1）正向觀。學(xué)者們對于越軌創(chuàng)新提升員工創(chuàng)新績效有著很大的分歧。持積極態(tài)度的學(xué)者認(rèn)為，越軌創(chuàng)新是可以為員工個(gè)人創(chuàng)新績效的提升帶來提升作用的。首先，進(jìn)行越軌創(chuàng)新行為的員工對自己的創(chuàng)新點(diǎn)有充足的信心，并且省去了獲得上級主管授權(quán)的時(shí)間及精力，可以對自己的項(xiàng)目投入更多［9］。其次，有研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意越軌行為對個(gè)體創(chuàng)造力有顯著正向影響，具有創(chuàng)新自我效能感的員工可以積極利用自己的創(chuàng)造力，會有更多的創(chuàng)新行為，若創(chuàng)新活動受到支持，員工個(gè)體和組織都會受到極大益處［10］。高創(chuàng)造力的員工個(gè)體在進(jìn)行創(chuàng)新活動時(shí)會積累探索優(yōu)勢［9］，在后期轉(zhuǎn)化為績效優(yōu)勢，提升績效水平,若組織決定投入資源進(jìn)行相關(guān)創(chuàng)新活動時(shí)，對員工個(gè)體績效的提升無疑是巨大的［30］。還有學(xué)者從組織福利視角出發(fā)，認(rèn)為越軌創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)是有益于組織的，在一定程度上打破了組織原有的創(chuàng)新規(guī)則，可以為組織內(nèi)的成員帶來福利［10］。但是員工個(gè)體的越軌創(chuàng)新行為是否會正向影響個(gè)人績效很大程度上取決于員工在組織中的地位和創(chuàng)造力［3］，這也是越軌創(chuàng)新提升員工績效有分歧的一個(gè)重要原因，若員工個(gè)體在組織中的地位較低或者創(chuàng)造力水平不高，那么很可能越軌創(chuàng)新行為不會為員工的績效帶來提升，反而會降低績效水平［3］。

（2）負(fù)向觀。持消極態(tài)度的學(xué)者認(rèn)為，越軌創(chuàng)新行為不利于員工個(gè)體在組織中的資源獲取，并且對組織管理是一個(gè)挑戰(zhàn)。首先，在成熟的組織中，組織存在制度剛性，且越軌行為帶有違規(guī)性質(zhì)，組織不會允許越軌行為大量存在，否則越軌創(chuàng)新的過程會脫離當(dāng)前組織的控制，在這種情況下，組織會對越軌員工采取懲罰手段，如降級、減少研發(fā)資源供給、剝奪職權(quán)等［9］。其次，在組織規(guī)范化階段或者強(qiáng)調(diào)高度規(guī)范執(zhí)行的組織中，員工的越軌行為會受到嚴(yán)格限制，在這種情況下的越軌創(chuàng)新是對員工個(gè)人創(chuàng)新績效有顯著的負(fù)向影響［9,10］。再次，越軌行為無視組織行為規(guī)范，并且違背了組織正式研發(fā)計(jì)劃，而越軌行為的隱蔽性又讓員工很難獲得必須的資源，在這種情況下，組織管理者會認(rèn)為員工個(gè)體不務(wù)正業(yè)，從而造成組織管理者對員工個(gè)人的負(fù)面評價(jià)［11］，繼而對于員工個(gè)人的創(chuàng)新績效造成負(fù)面影響［31］。另外，組織內(nèi)員工的越軌創(chuàng)新行為還會使員工過早暴露其創(chuàng)意，從而受到組織內(nèi)其他成員的重點(diǎn)關(guān)注，若在此情況下創(chuàng)新行為不被接受，或進(jìn)一步受到組織的處罰，員工受到的挫敗感會很強(qiáng)［32］。最后，員工的越軌創(chuàng)新行為可能會讓上級主管有地位威脅感，為了降低威脅感，上級主管對下屬的應(yīng)對方式可能是不利于員工的且大多是隱蔽回應(yīng)，不利于員工的進(jìn)一步發(fā)展［33］。

3.3.2 越軌創(chuàng)新對于組織的影響

（1）突破式創(chuàng)新。越軌創(chuàng)新通過影響員工個(gè)體進(jìn)而間接影響組織，對于組織來說，越軌行為的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，其價(jià)值評價(jià)體系的建立復(fù)雜而不確定。對于越軌行為帶來的創(chuàng)新，Knight［7］認(rèn)為是越軌是一種非正式組織的創(chuàng)新力量，帶來的創(chuàng)新往往是激進(jìn)型創(chuàng)新；Mainemelis［10］則分析了越軌創(chuàng)新與激勵(lì)之間的關(guān)系，認(rèn)為“越軌創(chuàng)新行為帶來的后果是不確定的，但是一旦成功，其結(jié)果可能是激進(jìn)的”。

（2）管理創(chuàng)新。因?yàn)樵杰墑?chuàng)新的特點(diǎn)，越是激進(jìn)的想法，被拒絕的可能性越大，但是一旦成功，其激進(jìn)型的成果也越大。一方面，利用好員工越軌創(chuàng)新行為可以為組織帶來效益,提高整個(gè)組織的創(chuàng)新水平。首先。組織中出現(xiàn)越軌創(chuàng)新行為后，在一定程度上可以增加組織的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新；其次，越軌創(chuàng)新行為還會一定程度上促進(jìn)組織公民行為的出現(xiàn)。組織利用好創(chuàng)新轉(zhuǎn)化，可以提高組織效率。另一方面，組織創(chuàng)新，尤其是與知識管理相關(guān)的程序，對產(chǎn)品創(chuàng)新持久性有至關(guān)重要的影響［34］。越軌創(chuàng)新想要得到很好的控制和管理，會倒逼組織進(jìn)行管理模式或者管理方法的創(chuàng)新。

（3）雙刃劍效應(yīng)。越軌創(chuàng)新對于組織來說有很好的轉(zhuǎn)化潛力，但是如果越軌創(chuàng)新行為沒有得到很好的控制，組織的創(chuàng)新過程會受到壓力，會對組織的創(chuàng)新管理帶來較大壓力。當(dāng)新引入的知識與組織已有的知識不相容時(shí)，組織創(chuàng)新不利于新產(chǎn)品的開發(fā)。因此，組織可能會出現(xiàn)知識丟失或組織功能障礙，如回避、抵抗、斗爭、變更和轉(zhuǎn)換過程［35］。

4 越軌創(chuàng)新的管理啟示與展望

4.1 管理啟示

對于組織而言，越軌創(chuàng)新既有可能帶來新的機(jī)遇，為組織的發(fā)展提供新的動力；也有可能對組織的正常運(yùn)行產(chǎn)生傷害，使得員工個(gè)人的創(chuàng)新過程偏離組織的整體規(guī)劃，降低組織的創(chuàng)新效率。針對越軌創(chuàng)新如何管理和選擇，揚(yáng)長避短，利用員工的越軌創(chuàng)新為組織帶來新的發(fā)展動力，是組織管理者亟待解決的問題。學(xué)者們對越軌創(chuàng)新進(jìn)行研究的同時(shí)，也提出了諸多管理意見，對于員工越軌創(chuàng)新的管理建議可以歸納為以下幾條：

第一，越軌創(chuàng)新行為發(fā)生時(shí)，管理者應(yīng)基于組織的創(chuàng)新審核環(huán)節(jié)對下屬進(jìn)行管理，依靠透明的審核環(huán)節(jié)，正確處理員工的越軌創(chuàng)新行為，塑造良好的組織創(chuàng)新氛圍，組織創(chuàng)新反映在一種靈活和創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)文化中，這種文化可以促進(jìn)企業(yè)層面的創(chuàng)新和整體競爭力［36］。

第二，管理者應(yīng)掌握下屬在官方創(chuàng)新和越軌創(chuàng)新之間的時(shí)間平衡。管理者既不可以放任組織內(nèi)越軌行為的發(fā)生［3］，也不必?fù)?dān)心組織內(nèi)越軌行為的失控［25］。管理者應(yīng)當(dāng)深入了解越軌創(chuàng)新的特點(diǎn)以及下屬越軌行為發(fā)生的新的領(lǐng)域，一旦越軌創(chuàng)新成功會為組織帶來巨大的成功。

第三,越軌行為的工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以衡量，其價(jià)值評價(jià)體系的建立復(fù)雜而不確定。管理者可以在組織內(nèi)分設(shè)專門的人員或機(jī)構(gòu)，予以一定的資源和資金支持，當(dāng)越軌創(chuàng)新行為發(fā)生時(shí)，對員工進(jìn)行評估，給予越軌創(chuàng)新進(jìn)行較好的員工一定的資源支持，有利于員工完善越軌創(chuàng)新的內(nèi)容，加快創(chuàng)新進(jìn)程［37］。

第四，管理者還應(yīng)根據(jù)越軌創(chuàng)新的結(jié)果給予員工相關(guān)反饋。積極進(jìn)取的員工可能參與與職業(yè)成就顯著相關(guān)的改進(jìn)機(jī)會和創(chuàng)新行為［38］。根據(jù)員工越軌創(chuàng)新的結(jié)果，無論合理與否，都可以肯定員工為創(chuàng)新所付出的勞動和努力。反饋不僅包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更多的應(yīng)該是同事們的認(rèn)同和上級的尊重［37］。

4.2 研究展望

越軌創(chuàng)新于20 世紀(jì)60 年代由國外學(xué)者Peter Augsdorfer［2］提出，但是越軌創(chuàng)新受到學(xué)術(shù)界的廣泛研究僅30 多年，越軌創(chuàng)新在國內(nèi)的研究則更晚，近兩年才出現(xiàn)大量研究。考慮到世界上的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)變化，職業(yè)性質(zhì)和人們追求職業(yè)的方式也已經(jīng)改變，許多組織需要適應(yīng)環(huán)境變化，整體來說，該領(lǐng)域還有很大的研究空間。

第一，統(tǒng)一定義及進(jìn)一步開發(fā)和完善測量越軌行為的量表?，F(xiàn)有測量量表很少，且覆蓋面不完全，還需要后續(xù)研究進(jìn)一步完善。

第二，越軌創(chuàng)新行為可以由一般員工上探到管理者?，F(xiàn)有的越軌創(chuàng)新行為研究都是基于員工視角的。但是在實(shí)踐中，特定情況下中層管理者也有可能跨越“雷池”，其越軌行為也會因?yàn)楣芾碚叩牡匚缓退鶕碛械馁Y源對組織產(chǎn)生更大的影響，其越軌行為過程的監(jiān)控如何進(jìn)行？其越軌績效如何評價(jià)？其越軌行為的影響結(jié)果如何？都需要后續(xù)研究來回答。

第三，員工越軌創(chuàng)新的影響因素及結(jié)果研究，比如員工越軌創(chuàng)新行為得到組織認(rèn)同后為員工帶來的組織認(rèn)同感如何？越軌創(chuàng)新行為在隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識的過程中發(fā)揮了什么作用？越軌創(chuàng)新行為如何影響組織內(nèi)部的創(chuàng)新管理？如何管理越軌創(chuàng)新行為的創(chuàng)新過程以及成功后的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化？未來的研究還需進(jìn)一步探索。

最后，越軌創(chuàng)新的本土化和跨文化研究。在中國獨(dú)有的組織情景中，越軌創(chuàng)新的內(nèi)涵和測量方法還有需進(jìn)一步探討，在已有文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，開發(fā)新的綜合量表。進(jìn)一步揭示在中西方文化差異的背景下，我國組織中員工越軌創(chuàng)新行為的影響因素和影響結(jié)果和西方員工有何不同。在跨文化的背景下，用比較研究的方法，當(dāng)前我國學(xué)者對越軌創(chuàng)新的研究仍顯不足，還需要更加貼近中國現(xiàn)實(shí)。