李真玉

摘要：薪酬分配從來(lái)都是一把雙刃劍，科學(xué)合理的薪酬分配會(huì)促使職工奮進(jìn)、帶來(lái)更好的績(jī)效，而一些人為因素、不以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬分配往往帶來(lái)惡性循環(huán)。但是，國(guó)企由于方方面面的歷史原因，會(huì)停滯在想建難建、繼而維持現(xiàn)狀的尷尬局面。本文根據(jù)一些好的薪酬分配機(jī)制，結(jié)合國(guó)企不可避免的現(xiàn)狀，淺談一些良性循環(huán)薪酬分配機(jī)制的構(gòu)建，希望對(duì)大家有所幫助。

關(guān)鍵詞：時(shí)間換空間;績(jī)效薪酬;良性循環(huán)

一、引言

每個(gè)企業(yè)都希望職工快速成長(zhǎng)，創(chuàng)造更多的價(jià)值助推企業(yè)發(fā)展，薪酬，自然就成了企業(yè)和職工的中心話題。然而，一說(shuō)到薪酬，“論資排輩、大鍋飯平均主義、同崗不同酬、因人設(shè)崗、近親待遇··一”就成為了員工的吐槽重災(zāi)區(qū)，國(guó)企的情況會(huì)更為突出。那這些情況，僅僅用管理提升就可以一一規(guī)避嗎？在國(guó)企，特別是老國(guó)企，真是難上加難，甚至?xí)霈F(xiàn)新的管理問(wèn)題。面對(duì)這些如何應(yīng)對(duì)呢？

二、薪酬與全員績(jī)效

（一）薪酬與績(jī)效考核的現(xiàn)狀

薪酬與績(jī)效考核本應(yīng)是一對(duì)好兄弟，然而在老國(guó)企，卻成了老冤家。為何會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要還是基礎(chǔ)管理薄弱、歷史原因堆積，因人設(shè)崗存在、結(jié)構(gòu)調(diào)整遺留下來(lái)的負(fù)面情緒存在、管理粗放化帶來(lái)的人治習(xí)慣存在，這些因素，讓員工根本沒(méi)有績(jī)效意識(shí)。薪酬關(guān)乎全員毋庸置疑，績(jī)效考核似乎永遠(yuǎn)是一個(gè)不討好的差事?！安皇俏易龅貌缓茫悄銢](méi)考到我做的”“你既然要考這些，為何平時(shí)讓我做的不是這些”“既然你考我的得分高，為何我到手的錢比別人低”等等情況層出不窮。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？關(guān)鍵就在于沒(méi)有建設(shè)好全員績(jī)效管理。

（二）績(jī)效管理的核心在于員工激勵(lì)

績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是崗位、績(jī)效、報(bào)酬的有機(jī)統(tǒng)一、相對(duì)平衡。三者如同一架天平，崗位是基座、績(jī)效和報(bào)酬是天平的兩端，他們的平衡，是需要全員績(jī)效這個(gè)文化做基石的，大家首先要認(rèn)同這種文化，才會(huì)去不斷完善三者的內(nèi)容、考核、結(jié)果應(yīng)用。

三、“崗位、績(jī)效、報(bào)酬”3P核心體系的應(yīng)用需要硬件環(huán)境

3P核心體系的中心思想就是以崗定薪、按績(jī)?nèi)〕辍?/p>

（一）崗位是天平體系的基礎(chǔ)，崗位評(píng)價(jià)更是基礎(chǔ)中的基石出

崗位評(píng)價(jià)，即通過(guò)一套具備邏輯性和系統(tǒng)化的方法分析崗位的重要性和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，有效地評(píng)估不同崗位的相對(duì)價(jià)值，從而為建立企業(yè)合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)。它以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，通過(guò)工作分析、評(píng)價(jià)準(zhǔn)備、正式評(píng)價(jià)、數(shù)據(jù)處理等4個(gè)流程實(shí)現(xiàn)。而相對(duì)價(jià)值的主要參考因素是組織或企業(yè)的使命目標(biāo)，它更有利于確定較大企業(yè)的崗位分類。“崗位”要在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上做到“六同”，即同工同酬、同崗?fù)?、同?jī)同獎(jiǎng)。

（二）績(jī)效是天平體系的核心

績(jī)效要依據(jù)崗位確定目標(biāo)，依據(jù)表現(xiàn)確定績(jī)效?？?jī)效要在考核的基礎(chǔ)上做到“六干有差別”，即干與不干有差別、干多干少有差別、干好干壞有差別?？己藘蓮埰?、為考核而考核都是負(fù)面的，考核的目的是促進(jìn)改進(jìn)和提升。

（三）薪酬是績(jī)效考核的應(yīng)用結(jié)果

薪酬，要依據(jù)崗位確定價(jià)值、依據(jù)價(jià)值決定崗位，做到收入能增能減、管理人員能上能下，員工能進(jìn)能出。薪酬是組織對(duì)員工的承諾，是員工對(duì)組織承諾實(shí)現(xiàn)程度的結(jié)果應(yīng)用，其結(jié)果會(huì)決定員工對(duì)組織承諾的持續(xù)性。

四、良性循環(huán)的薪酬分配機(jī)制構(gòu)建途徑

（一）一次分配到組織

通過(guò)崗位評(píng)價(jià)，可以對(duì)應(yīng)作出部門評(píng)價(jià)，把企業(yè)薪酬分成若干薪酬包，完成既定目標(biāo)即得到薪酬包的基礎(chǔ)部分。這在無(wú)形當(dāng)中會(huì)體現(xiàn)出崗位價(jià)值，但不會(huì)有大的波動(dòng)，有利于維持員工的基本動(dòng)力。

（二）建立一次分配薪酬蓄水池

可以對(duì)穩(wěn)定導(dǎo)向的組織實(shí)施人員結(jié)構(gòu)模型分配，對(duì)效益導(dǎo)向的組織實(shí)施效益量化模型分配，以月度或季度考核為基礎(chǔ)，考核增減進(jìn)入蓄水池，年度考核清算，通過(guò)蓄水池進(jìn)行雙向調(diào)節(jié)。同時(shí)，蓄水池對(duì)部門有促進(jìn)作用，抑制組織的短期績(jī)效行為。

（三）二次分配到崗到人

二次分配依據(jù)崗位評(píng)價(jià)及績(jī)效考核結(jié)果，實(shí)行差異化分配。有了一次分配的基礎(chǔ)和差別，使不同部門相似崗位不同作用大小的薪酬有一定的差異，而績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用會(huì)弱化部門差距。二次分配可以對(duì)一線崗位實(shí)施量化薪酬、管理支撐崗位實(shí)施目標(biāo)薪酬的差異化分配的混合薪酬模式來(lái)實(shí)現(xiàn)。

（四）獎(jiǎng)金池與工作池

為規(guī)避原有職級(jí)的矛盾，合理調(diào)節(jié)薪酬，可將薪酬包分解到獎(jiǎng)金池與工作池中，工作池著眼崗位目標(biāo)，獎(jiǎng)金池更激勵(lì)優(yōu)秀，水到渠成的實(shí)現(xiàn)差異化分配，繼而達(dá)到良性循環(huán)，逐步消除弊端。

五、國(guó)企良性循環(huán)薪酬分配機(jī)制需要時(shí)間換空間

良性循化的薪酬分配機(jī)制的建設(shè)需要借助一些方法、利用一些時(shí)機(jī)，以時(shí)間換5`}間，穩(wěn)中求進(jìn)。好的薪酬分配機(jī)制一定是基于企業(yè)基本情況的崗位（部門）評(píng)價(jià)后，選擇適合的KPI指標(biāo)，運(yùn)用多種方法，比如對(duì)服務(wù)支持性質(zhì)的用“紅綠燈考核”方法，對(duì)管理推動(dòng)效率性質(zhì)的用“滾動(dòng)任務(wù)考核”方法等，并科學(xué)落地考核的最后一公里來(lái)逐步建立的。而企業(yè)的發(fā)展在不同階段，都會(huì)沉淀個(gè)別矛盾或個(gè)別矛盾群體，這些矛盾的存在會(huì)增加科學(xué)考核、分配的阻力。兩點(diǎn)之間最短的距離很多時(shí)候不是直線，而是阻力最小的那個(gè)曲線，這就需要時(shí)間換空間。同時(shí)，對(duì)績(jī)效分配體制的改革，在有增量時(shí)做時(shí)機(jī)更好。

六、結(jié)束語(yǔ)

良性循環(huán)本需要時(shí)間構(gòu)建，薪酬分配機(jī)制的良性循環(huán)，更需要時(shí)間和時(shí)機(jī)。它需要好的基礎(chǔ)管理做支撐，需要適宜的企業(yè)文化做催化，更需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷推進(jìn)?！盀檎?，首在得人。”站在歷史新的起點(diǎn)，希望良性循環(huán)的薪酬機(jī)制，使員工成長(zhǎng)干勁更大，企業(yè)發(fā)展動(dòng)力更足。