醫(yī)改沖擊之下的醫(yī)院財務管理思考

鄧洪梅

摘要：隨著國家經濟高速發(fā)展，人民生活節(jié)奏加快，健康理念轉變，社會醫(yī)療需求急劇增加，為優(yōu)化配置有限的醫(yī)療資源以保障民生需求，醫(yī)改全面推開。為推進醫(yī)改的順利實施，各醫(yī)院積極探索，統(tǒng)籌規(guī)劃財務管理，引進信息化項目建設，優(yōu)化服務流程，降低運營成本，以提高醫(yī)院整體效益。但從當前的情況來看，粗放的財務管理模式尚未得到顯著的改善，光其在應對新冠疫情的過程暴露出一些問題，強烈沖擊現(xiàn)有的財務管理體系，為走出困局，各公立醫(yī)院應該與新醫(yī)改與時俱進，融合信息化背景，從管理理念、制度流程到考評監(jiān)督，建立以現(xiàn)代財務管理理論為基礎、符合新醫(yī)改內涵的醫(yī)院財務管理新模式。

關鍵詞：新醫(yī)改;業(yè)財融合;智慧財務;鳳險點;隱性成本;杠桿作用

一、背景

在新醫(yī)改大趨勢下，公立醫(yī)院關注點：一是三醫(yī)整合，即整合醫(yī)療資源、醫(yī)藥資源、醫(yī)保資源，鼓勵區(qū)域內各醫(yī)療機構從相互競爭走向合作共生，把城市頂級醫(yī)療資源輻射到各地區(qū)，構建整合型醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，推動“健康中國”大目標實現(xiàn);二是改變過去傳統(tǒng)靠增量提高醫(yī)療收入的模式，轉向提供疑難雜癥的診療上，將無效醫(yī)療降低到最低，以價值醫(yī)療為導向，轉向內部精細化管理;三是更新醫(yī)保目錄，變革醫(yī)保支付方式，充分發(fā)揮醫(yī)保在推進醫(yī)共體建設中的杠桿作用;四是推進“互聯(lián)網(wǎng)+”醫(yī)療，強化績效考核。在這樣勵精圖治的醫(yī)改大背景下，2019年年底一個悲劇性的個體事件催化了醫(yī)改中的一些問題，我們不得不以更全面更理性的思維優(yōu)化這一進程，而這對我們的財務管理無疑是更大的挑戰(zhàn)。

二、問題

（一）對財務管理工作認識不夠全面

醫(yī)院管理者大都是醫(yī)學專業(yè)，缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范化的醫(yī)療管理培訓，把工作重點放在醫(yī)療技術的提高、醫(yī)院規(guī)模的擴張，忽視發(fā)展財務管理的貢獻。固有思維讓很多公立醫(yī)院沒有認識到財務管理工作的全方位全員性的，主要依靠財務部門進行財務管理，其他部門僅僅是簡單的配合執(zhí)行，不主動承擔財務管理職責，導致實際醫(yī)療環(huán)境和業(yè)務工作與財務管理脫節(jié)。落后的財務管理理念導致財務部門不熟悉醫(yī)療業(yè)務活動流程及內容，僅完成基礎核算，提供低附加值的工作。缺乏完善的進修、繼續(xù)教育機制，財務人員業(yè)務素質參差不齊，創(chuàng)新思維不足，缺乏風險意識，不能有效識別應對風險。

（二）成本核算模式簡單，缺乏有效的控制手段

目前大多數(shù)公立醫(yī)院沒有建立完善的全成本核算體系，成本控制手段操作性不強，仍然使用傳統(tǒng)的以科室為單位的成本核算模式，按人員、服務量等簡單分攤成本，難以精確計量人工成本、資產折舊攤銷等，無法做到有效管控，造成資源浪費。而且大多數(shù)公立醫(yī)院實行終末成本管理，缺乏對成本的動態(tài)監(jiān)控，將管理重點放在降低藥占比、耗占比、控制后勤支出等，監(jiān)管顯性成本，忽略隱性成本消耗。

（三）信息化建設投入不足，進程緩慢

這些年，在信息技術的推動下，各公立醫(yī)院開始發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)院”“互聯(lián)網(wǎng)+財務管理”，但是由于醫(yī)院管理層受傳統(tǒng)管理模式影響，認為財務軟件功能僅僅是簡化核算工作、降低工作量、提高效率，保證數(shù)據(jù)資源輸入輸出，無法直接為醫(yī)院創(chuàng)造效益且資金投入較大，未能意識到財務管理信息化建設在醫(yī)院及醫(yī)改整個信息化進程中的真正價值，未能科學有效地將大數(shù)據(jù)概念運用到醫(yī)院管理工作中，導致財務信息化進程緩慢。

（四）醫(yī)保管理職能分化，不利于統(tǒng)控

新醫(yī)保時代，隨著醫(yī)保保障對象的全面覆蓋、支付范圍的不斷擴大、支付能力的不斷升級，我國已進入全民醫(yī)保，醫(yī)保支付成為醫(yī)院主要收入渠道。目前醫(yī)院醫(yī)保實施審批結算的主體是醫(yī)保部門和財務部門，財務部門工作重心是記錄核算與醫(yī)保管理相關的收入與支出，醫(yī)保部門則是針對自身需要向醫(yī)療保險機構進行醫(yī)保資金申請，保證款項的及時收回，而醫(yī)保工作政策性強，具有復雜性、特殊性、專業(yè)性的特點，這樣的醫(yī)保財務管理體制，會造成財務部門不能全面管控醫(yī)保收入、控制成本風險、平衡控費與發(fā)展，不利于醫(yī)院管理。

三、應對

當前醫(yī)療格局都處于后危機時代，而作為推手的財務管理更是滯后于當前形勢，在市場經濟體制的大環(huán)境中，公立醫(yī)院應以病人為中心，優(yōu)化服務流程，加快智能辦公，拓寬融資渠道，增值收入內涵，降低運營成本，控制風險，以促進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）科學定位，完善制度，貫徹精神

正確把握經營業(yè)務和公益責任，時刻關注政策資訊，及時轉達、執(zhí)行指示精神，認真組織學習，結合實際，整合資源，制定完善本單位制度，創(chuàng)新財務管理辦法，推進信息化進程，解放人財物，提供更具價值的財務管理工作，監(jiān)督工作人員執(zhí)行情況，實現(xiàn)財務管理科學化、關鍵部位制度化、工作流程標準化、所有環(huán)節(jié)責任化，最終使整體財務管理工作達到系統(tǒng)化、智能化、規(guī)范化的要求。

（二）業(yè)財融合，主動服務，提開價值

傳統(tǒng)財務思維聚焦于基礎核算，強調對業(yè)務的監(jiān)督職能，提供支撐輔助服務，業(yè)財融合理念要求我們拓展傳統(tǒng)財務職能，主動服務業(yè)務，形成管理合力，提升價值創(chuàng)造力;發(fā)揮財務部門的數(shù)據(jù)中心優(yōu)勢，向前聯(lián)通業(yè)務，增加信息的業(yè)務屬性，構建單位大數(shù)據(jù)庫，中間環(huán)節(jié)要結合實際管理需要整合數(shù)據(jù)資源，向后健全信息機制，分級分類展示，滿足管理決策需求;加強業(yè)務與財務之間的雙向溝通，將風險管控從業(yè)務末端向業(yè)務前端和業(yè)務過程延伸，防止信息阻斷、調控滯后。

（三）抓牢風險點建起內控機制

新醫(yī)改涉及多方利益相關者，包括政府、醫(yī)院、患者、醫(yī)藥企業(yè)、醫(yī)?；鸬?，內容涵蓋取消藥品加成、三醫(yī)聯(lián)動、分級診療、DRGS收費、醫(yī)保支付制度等，各公立醫(yī)院陷入政府投入不足、規(guī)模擴張、融資經營、成本增長、醫(yī)?？刭M、公益需求大的困境，財務風險凸顯。為識別關鍵風險，以點帶面，建立完善的內控機制，以應對宏觀環(huán)境的變化及內部發(fā)展亟待解決的矛盾，各公立醫(yī)院應從全局出發(fā)，增強風險防范意識，以預算為抓手，著眼資金管控、藥品采購、耗材管理、基建投資、成本控制、績效考評各個環(huán)節(jié)，關注行業(yè)動態(tài)變化，運用信息化手段，加大監(jiān)控力度，保證業(yè)務的合法性和合規(guī)性，提高醫(yī)院的生存及可持續(xù)發(fā)展能力。

（四）推進智能化財務進程

在人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)+的大背景下，財務工作面對的首要任務是以目標為導向，建立流程化管理，利用信息技術開發(fā)完成由電子發(fā)票、報銷系統(tǒng)、電子檔案、醫(yī)院資源計劃（HRP）、移動審核審批、醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、影像系統(tǒng)、銀醫(yī)直聯(lián)系統(tǒng)、醫(yī)院質量監(jiān)控系統(tǒng)（HQMS）組成的智慧財務系統(tǒng)，實現(xiàn)流程再造、數(shù)據(jù)協(xié)同、信息整合，建立數(shù)據(jù)化、集中化、智能化財務體系，將財務人員解放出來，改變傳統(tǒng)財務管理職能，實行精細化管理。

（五）梳理隱性成本，精準控制醫(yī)院總成本

公立醫(yī)院政府補助投入不足，籌資渠道局限，資金來源很難出現(xiàn)大幅度增長，如何利用有限的資源保證公立醫(yī)院的公益性，這就要求醫(yī)院用好資金池，杜絕浪費，精準控制成本。構建高效的成本管理團隊，全員參與，加強成本預算控制，利用信息技術細化核算，全方位管控成本，嚴格考評。挖潛增效，強化隱性成本管理，推動云會議、遠程會診等，減少會議成本、溝通成本、流程成本;通過對口幫扶，加強業(yè)務技術來提升競爭力，降低人才流動成本;從醫(yī)療環(huán)境、專業(yè)技術、服務態(tài)度等各個方面吸引患者，調整收入結構，提高醫(yī)療設備使用率，增加病床周轉率，減少醫(yī)療資源的浪費，調整成本結構，運用經濟杠桿效應以此擴大服務范圍，以避免資源停滯成本;增強責任意識，優(yōu)化服務，加強部門協(xié)同，嚴格控制病人的醫(yī)保成本，嚴防信用成本、風險成本。

（六）嵌入式醫(yī)保，發(fā)揮醫(yī)保杠桿作用

在全民健康意識增強、人口老齡化加劇、醫(yī)療費用不斷攀升等因素的綜合作用下，醫(yī)?；鹬Ц秹毫εc日俱增，為保障醫(yī)保基金安全，提高醫(yī)?；鹗褂寐剩瑢崿F(xiàn)醫(yī)療保險可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)?？刭M成為大勢所趨。醫(yī)療保險機構從規(guī)則控費向大數(shù)據(jù)控費轉變，從“經驗決策，，轉變?yōu)椤皵?shù)據(jù)決策”，以保證控費長效性，識別欺詐騙保;重構對醫(yī)療費用的審核監(jiān)管模式，將醫(yī)保審核前置，促進醫(yī)保由單向管理向共同治理轉變，實現(xiàn)醫(yī)保智能監(jiān)控的目標;從總額預算轉向以按病種付費為主的多元復合式醫(yī)保支付方式，醫(yī)保支付的苗頭從保疾病轉向保健康，以優(yōu)化醫(yī)?；鸾Y構。為保證醫(yī)保杠桿作用的充分發(fā)揮，各公立醫(yī)院應加強財務部門、醫(yī)保部門和各臨床科室之間的溝通和交流，利用信息技術，將醫(yī)保工作嵌入財務管理流程中，通過大數(shù)據(jù)平臺信息共享，構建“多位一體”的新型醫(yī)院信息化科學管理體系，將違規(guī)醫(yī)療服務行為遏制在發(fā)生前，從源頭上控制醫(yī)療費用的不合理增長，規(guī)范診療行為，做到“事前提示、事中監(jiān)督、事后糾正”。

四、方向

新醫(yī)改大潮對各公立醫(yī)院財務管理工作既是機遇又是挑戰(zhàn)，各公立醫(yī)院應建立一支高素質的財務管理團隊，發(fā)揮科學創(chuàng)新精神，提高財務管理服務價值，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，順利推進醫(yī)改，惠及民生。

參考文獻：

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