摘要：相關(guān)研究表明，挖掘已有客戶的消費(fèi)潛能比拉一個(gè)新客戶的性價(jià)比更高。基于大數(shù)據(jù)對(duì)顧客消費(fèi)行為進(jìn)行分析，深入挖掘核心消費(fèi)者需求，并對(duì)目標(biāo)消費(fèi)者群體進(jìn)行細(xì)分，制定滿足細(xì)分群體需求的精準(zhǔn)營(yíng)銷方案是目前零售商和品牌商都需要去進(jìn)行深入研究的課題，是銷售商進(jìn)行商業(yè)決策的關(guān)鍵。本文從品類管理、品牌管理和會(huì)員全生命周期精準(zhǔn)營(yíng)銷三個(gè)方面提出基于會(huì)員的顧客洞察在品類經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用，并輔以案例提供參考。

關(guān)鍵詞：精準(zhǔn)營(yíng)銷;會(huì)員營(yíng)銷;顧客洞察;門店經(jīng)營(yíng)定位;品類經(jīng)營(yíng)

隨著數(shù)字化的提高，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境日新月異，每日都正在發(fā)生高速變化，高新互聯(lián)網(wǎng)科技的持續(xù)發(fā)展使得消費(fèi)者線上線下消費(fèi)場(chǎng)景靈活轉(zhuǎn)變。新零售模式的到來讓線上和線下消費(fèi)渠道的界限日益模糊消，消費(fèi)者購(gòu)物渠道多樣化已成為主流趨勢(shì)。銷售商需要滿足消費(fèi)者消費(fèi)隨時(shí)隨地的購(gòu)物需求，在供應(yīng)鏈、會(huì)員體系等各個(gè)維度打通渠道的界限。且黨的十九大報(bào)告指出，我國(guó)社會(huì)主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾，消費(fèi)者對(duì)消費(fèi)質(zhì)量的要求也在日漸提高，個(gè)性化的市場(chǎng)需求擺在臺(tái)面上。如今，銷售商面臨著，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)狀況，以消費(fèi)者為中心進(jìn)行數(shù)字化零售創(chuàng)新，以此提高整體營(yíng)銷效率的挑戰(zhàn)。對(duì)于傳統(tǒng)銷售商而言，這無疑是一個(gè)陣痛期，之前的粗放式經(jīng)營(yíng)已經(jīng)被市場(chǎng)淘汰，逐漸演變?yōu)樾枰匾曄M(fèi)者偏好、緊盯消費(fèi)者群體、以消費(fèi)者為中心，產(chǎn)品定制化，線上和線下零售業(yè)態(tài)并舉的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

消費(fèi)者的購(gòu)買行為通常會(huì)與其對(duì)商品的認(rèn)知圖式、態(tài)度、情感及購(gòu)買動(dòng)機(jī)等認(rèn)知的環(huán)節(jié)掛鉤，通過對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為的分析，掌握其消費(fèi)特點(diǎn)與偏好，提煉出消費(fèi)者標(biāo)簽特征，最后獲取最終核心的客戶畫像，供應(yīng)商可以根據(jù)“由下而上”不斷迭代產(chǎn)品，更貼合消費(fèi)者需求，從而占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，獲取更多更長(zhǎng)久的利益。消費(fèi)者洞察數(shù)據(jù)的價(jià)值是巨大的，消費(fèi)者交易數(shù)據(jù)能使銷售商跟蹤營(yíng)促銷活動(dòng)與消費(fèi)者線上線下購(gòu)買行為之間的聯(lián)系。消費(fèi)者洞察研究最終目標(biāo)是銷售商可以通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品與營(yíng)銷活動(dòng)，甚至能夠讓顧客數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)商業(yè)決策。建立在深度挖掘用戶數(shù)據(jù)和持續(xù)改進(jìn)數(shù)據(jù)算法的基礎(chǔ)上，聚集數(shù)量龐大的用戶，向商家集中采購(gòu)的反向定制行為——C2M反向定制成電商隱形主戰(zhàn)場(chǎng)的現(xiàn)狀正是驗(yàn)證了以消費(fèi)者為中心觀點(diǎn)的正確性。銷售商應(yīng)在銷售購(gòu)買的全過程中，充分研究消費(fèi)者的需求，實(shí)施以消費(fèi)者中心的有效營(yíng)銷溝通模式，滿足消費(fèi)者的需求，銷售商才能在高速向前運(yùn)轉(zhuǎn)的市場(chǎng)上存活，避免被送上紅皇后的斬頭臺(tái)，成為紅皇后假說里的淘汰者。

故在此，本文將從三個(gè)角度基于會(huì)員角度提出顧客洞察在品類經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用。希望能以此文拋磚引玉，給諸位讀者一些參考和借鑒之用。

1.在品類管理中的應(yīng)用

1.1品類管理

品類通常含義為：在語義網(wǎng)絡(luò)中擁有共同節(jié)點(diǎn)的一類產(chǎn)品。對(duì)于銷售商而言，品類就是一類可以相互關(guān)聯(lián)或替代的商品。銷售商的品類結(jié)構(gòu)決定了銷售商的消費(fèi)者顧客范圍，決定了銷售商能滿足消費(fèi)者什么樣的需求，決定了銷售商賣什么品類的商品。品類管理（Category Management）作為有效消費(fèi)者反應(yīng)系統(tǒng)（ECR，Efficient Consumer Response）中的一環(huán)，是擴(kuò)大需求、最大化店內(nèi)資源、提升零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

現(xiàn)在大眾所理解的品類管理是按照消費(fèi)者的需求構(gòu)建消費(fèi)者決策樹，根據(jù)收集上來的結(jié)果去整理空間陳列，但實(shí)際上品類管理的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于貨架空間陳列。貨架空間管理是品類管理中最初級(jí)的階段，完整的品類管理是應(yīng)該從品類定義開始確定不同的品類所扮演的角色?；陬櫩驮谄奉愘?gòu)買決策呈現(xiàn)的需求去做商品選品，接著灌輸品類管理全流程，然后是建立零售商和品牌商的戰(zhàn)略合作，最終制定全域品類管理合作戰(zhàn)略，實(shí)施全方位品類戰(zhàn)術(shù)。

品類管理對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的影響是巨大的，理論上能使銷售額及毛利上升10～15%，使庫存周轉(zhuǎn)速度上升10～15%，使庫存占用資金下降20～30%，使門店人力成本下降5～25%。在連鎖零售業(yè)中進(jìn)行品類管理可以為銷售商提供新的經(jīng)營(yíng)方向，具有提升零售商整體競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)零售商和供應(yīng)商之間建立良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系、提高坪效（即賣場(chǎng)空間利用率）的作用。在傳統(tǒng)商業(yè)活動(dòng)中，銷售商常會(huì)直接簡(jiǎn)單地以商品銷售情況為中心來決定其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如：傳統(tǒng)零售商會(huì)僅僅以商品銷售情況或商品效益來對(duì)商品組合及陳列擺設(shè)進(jìn)行調(diào)整 。對(duì)于商業(yè)活動(dòng)而言，當(dāng)消費(fèi)者需求得到滿足時(shí)，才能保障銷售商的利潤(rùn)，銷售商才能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以如果僅考慮即時(shí)的短期的業(yè)績(jī)，往往會(huì)出現(xiàn)暢銷商品缺貨、而滯銷商品卻積壓庫存，造成低坪效的現(xiàn)象，導(dǎo)致長(zhǎng)期的利潤(rùn)無法保障。品類管理是銷售商精細(xì)化管理的關(guān)鍵，這就要求銷售商能了解消費(fèi)者切身需求、分析其消費(fèi)行為特點(diǎn)及內(nèi)在的影響因素，所以品類管理的核心其實(shí)就是滿足消費(fèi)者的需求。

1.2案例

在此將以零售行業(yè)的零售商V公司和醫(yī)藥行業(yè)的品牌商Q公司對(duì)品類結(jié)構(gòu)樹重塑的實(shí)踐為例，希望能夠提煉和總結(jié)出可供市場(chǎng)上各方銷售商參考和借鑒的應(yīng)用策略。

1.2.1零售商V公司品類重塑案例

V公司之前的舊品類結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了以下幾個(gè)問題：第一，系統(tǒng)品類結(jié)構(gòu)樹從2010年到2020年未做大的調(diào)整，2019年6月在之前的舊基礎(chǔ)上完成了CRV/JV/SG三套結(jié)構(gòu)樹的統(tǒng)一，但其業(yè)務(wù)邏輯和系統(tǒng)卻未發(fā)生變化。第二，各個(gè)業(yè)態(tài)之間（大賣場(chǎng)、V+、標(biāo)超、便利店）共用一套品類結(jié)構(gòu)樹，但未考慮不同業(yè)態(tài)消費(fèi)者的差異。

于是V公司于2020年年底從商圈消費(fèi)者調(diào)研出發(fā)，對(duì)商圈消費(fèi)者/消費(fèi)場(chǎng)景/品類組合進(jìn)行分析，明確經(jīng)營(yíng)定位“一日三餐、居家生活”。根據(jù)業(yè)態(tài)定位，滿足“某些區(qū)域、某些人群、某些場(chǎng)景下某些需求”的商品組合及層級(jí)關(guān)系。圍繞消費(fèi)場(chǎng)景，按場(chǎng)景需求逐層歸集，從小類出發(fā)，形成品類結(jié)構(gòu)樹。明確品類層級(jí)之間的關(guān)系，對(duì)商品品類進(jìn)行取舍和優(yōu)化，不斷根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)迭代重點(diǎn)商品，從而建立差異化優(yōu)勢(shì)。

V公司對(duì)于品類結(jié)構(gòu)做出以下改變：第一，從經(jīng)營(yíng)商品向經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)變，如今消費(fèi)者購(gòu)物觀念及購(gòu)物渠道發(fā)生變化，那么就根據(jù)消費(fèi)需求，從小類出發(fā)，往上按需求細(xì)分歸集，進(jìn)一步對(duì)應(yīng)到消費(fèi)場(chǎng)景。按品類結(jié)構(gòu)樹規(guī)劃采購(gòu)的專業(yè)組織，最終達(dá)到提高坪效和品效的效果。第二，大賣場(chǎng)不再是一個(gè)產(chǎn)品打天下，不同商圈大賣場(chǎng)匹配不同的品類結(jié)構(gòu)樹，做到差異化的管理，具體問題具體分析。第三，V公司戰(zhàn)略將聚焦于 “大賣場(chǎng)、高端業(yè)態(tài)及標(biāo)超” ，從滿足“一站式購(gòu)物”向 “一日三餐及居家生活”進(jìn)行轉(zhuǎn)變。最后品類結(jié)構(gòu)調(diào)整完后其總小類數(shù)從原來3279個(gè)，減少為1937個(gè)，強(qiáng)化一日三餐類別，占比從調(diào)整前的24%提升到調(diào)整后的55.6%，弱化非一日三餐類別。

1.2.2品牌商Q公司品類重塑案例

中國(guó)市場(chǎng)上醫(yī)藥行業(yè)的品類管理運(yùn)用還處于初級(jí)階段，比較領(lǐng)先的企業(yè)開始重視品類管理，已經(jīng)開始有意識(shí)地做貨架資源的分配，即貨架管理。

Q公司近期進(jìn)行關(guān)于品類管理相關(guān)的培訓(xùn)，希望能通過精細(xì)化品類管理使得Q公司零售團(tuán)隊(duì)能從品類的角度發(fā)展品牌，從傳統(tǒng)的更倚重醫(yī)院渠道銷售回歸到零售精細(xì)管理。Q公司計(jì)劃實(shí)施的品類管理可以分成4個(gè)階段，第一個(gè)階段是從零到有，建立初級(jí)的貨架陳列管理和門店空間管理;第二階段是建立系統(tǒng)，基于消費(fèi)者洞察做商品組合的梳理;第三階段是高級(jí)管理階段，實(shí)施全流程的品類管理邏輯，在關(guān)鍵決策上引入顧客要素，整合品類杠桿;最終的品類管理階段是希望達(dá)成全域的品類管理方案，零售商和品牌商能為滿足消費(fèi)者需要進(jìn)行協(xié)作，使得三方從中獲益，形成良性的三角關(guān)系。

如果零售商和品牌商希望得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，他們就需要挖掘更多更深層次的消費(fèi)者需求，生產(chǎn)出更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，才能持續(xù)不斷地提供給顧客價(jià)值，最終這些舉措會(huì)讓銷售商實(shí)現(xiàn)增收，這就是品類管理的最終目的。

2.在品牌經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用

2.1品牌經(jīng)營(yíng)

以往許多銷售商在投放廣告時(shí)，并不清楚其需觸達(dá)的目標(biāo)客群是誰，也難確定廣告轉(zhuǎn)化的客流有多少，以及與之帶來的銷售額有多少。消費(fèi)者洞察能幫助銷售商給出清晰的顧客消費(fèi)行為特征，能給到銷售商進(jìn)行與其顧客屬性吻合，最合適其顧客群體的營(yíng)銷活動(dòng)決策。對(duì)于品牌商而言，顧客洞察能幫助品牌進(jìn)行定位，能為品牌指明合適的營(yíng)銷方向，能幫助品牌進(jìn)行科學(xué)高效的營(yíng)銷推廣活動(dòng)，進(jìn)而有利于品牌培養(yǎng)塑造品牌文化?，F(xiàn)代消費(fèi)者越來越重視個(gè)性化、線上化、電子化的消費(fèi)購(gòu)物體驗(yàn)。尤其是年輕群體，隨著數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)科技的發(fā)展，年輕消費(fèi)者群體能從各個(gè)渠道吸取到信息。對(duì)于銷售商而言，能否贏取消費(fèi)者的青睞以及如何提升顧客忠誠(chéng)度越發(fā)取決于銷售商能否為顧客群體提供定制化、個(gè)性化的服務(wù)，能否挑選出符合顧客需求的商品以及能否利用線上線下跨渠道互動(dòng)來創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)。這無疑是一種催促著銷售商進(jìn)行消費(fèi)者洞察的強(qiáng)烈訊息[9]。

2.2案例

在此將以快消品行業(yè)的品牌商C公司的基于顧客洞察的營(yíng)銷實(shí)踐為例[8]，展示顧客洞察在品牌商經(jīng)營(yíng)中的作用。

2010年之前，C公司其目標(biāo)顧客群體定位為18-24歲的消費(fèi)者群體，當(dāng)年恰逢南非世界杯賽事和世博會(huì)的開展，C公司把握機(jī)遇，重新定位、擴(kuò)大其消費(fèi)者群體年齡范圍。圍繞著16-35歲年輕消費(fèi)者群體，C公司對(duì)其目標(biāo)顧客群體展開消費(fèi)者調(diào)研，找到目標(biāo)顧客群體價(jià)值喜好、觸媒偏好、消費(fèi)行為等各個(gè)方面的共通點(diǎn)。C公司調(diào)查后發(fā)現(xiàn)這個(gè)年輕群體樂于接受新鮮事物，也喜歡展示自己，積極分享自己的想法、觀點(diǎn)和體驗(yàn)。因此C公司根據(jù)顧客洞察結(jié)果判斷品牌傳播可以從生活方式這個(gè)點(diǎn)去入手。從觸媒偏好方面看，這部分年輕消費(fèi)群體表現(xiàn)出線上化和電子化，故C公司選擇了以互聯(lián)網(wǎng)渠道為主要渠道來向消費(fèi)者群體傳遞品牌營(yíng)銷信息，開展品牌的宣傳活動(dòng)。同時(shí)C公司對(duì)目標(biāo)顧客群體進(jìn)行群體細(xì)分，從消費(fèi)場(chǎng)景的角度開始，C公司將人群劃分成三類，世界杯男性群體、健身女性消費(fèi)者群體，以及世博會(huì)消費(fèi)者群體。根據(jù)這三類人群特點(diǎn)設(shè)計(jì)有互動(dòng)性的營(yíng)促銷活動(dòng)，讓目標(biāo)顧客群體在活動(dòng)和娛樂中和品牌產(chǎn)生共鳴，并通過一系列營(yíng)促銷活動(dòng)，C公司成功提升品牌知名度，培養(yǎng)出用戶粘性，在消費(fèi)者認(rèn)知中形成了C公司自己的品牌文化。

3.在會(huì)員全生命周期經(jīng)營(yíng)中的應(yīng)用

3.1會(huì)員生命周期

對(duì)于銷售商而言，根據(jù)消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析顧客消費(fèi)行為，提高會(huì)員忠誠(chéng)度是銷售商在如今時(shí)代發(fā)展下維持長(zhǎng)期穩(wěn)定繁榮發(fā)展的關(guān)鍵[10]。銷售商需要通過顧客洞察收集消費(fèi)者購(gòu)物行為及其他會(huì)員數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者背景、購(gòu)買頻次與時(shí)間、購(gòu)買品相、購(gòu)買金額以及購(gòu)買偏好。針對(duì)消費(fèi)者在線上線下全域的購(gòu)物情景、習(xí)慣與需求，銷售商可以使用數(shù)據(jù)分析手段如聚類分析（Cluster Analysis）、潛在類別分析（Latent Class Analysis），將核心會(huì)員顧客需求進(jìn)行細(xì)分，描繪會(huì)員顧客畫像，構(gòu)建完整的品類會(huì)員全生命周期模型，制定滿足細(xì)分群體需求的精準(zhǔn)營(yíng)銷方案。在數(shù)據(jù)指引下，銷售商針對(duì)現(xiàn)有會(huì)員顧客進(jìn)行顧客洞察，有利于銷售商制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案，有助于銷售商進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷，節(jié)約營(yíng)促銷投入資源。

3.2案例

在此將以零售商V公司和快消行業(yè)品牌商P公司的基于顧客洞察的會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷實(shí)踐為例，展示顧客洞察在會(huì)員生命周期中的作用，該案例的成功經(jīng)驗(yàn)可以推廣到更多擁有會(huì)員系統(tǒng)的銷售商中。

P公司以V公司會(huì)員為中心，從精準(zhǔn)觸達(dá)、新增客流、提升轉(zhuǎn)化三個(gè)維度出發(fā)， 精準(zhǔn)投放V公司會(huì)員定制化促銷信息，通過700萬會(huì)員數(shù)據(jù)匹配社交媒體大數(shù)據(jù)，以P家營(yíng)銷賬號(hào)投放朋友圈廣告，通過世界杯主題動(dòng)態(tài)視頻和“最高擊中97元優(yōu)惠券”的營(yíng)促銷信息吸引會(huì)員點(diǎn)擊。會(huì)員點(diǎn)擊后即可領(lǐng)取P家品牌優(yōu)惠券，并引導(dǎo)至最近V公司門店核銷購(gòu)買。該案例實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的有效觸達(dá)效率：15%的領(lǐng)券率和22%的核銷轉(zhuǎn)化率。

該案例基于多平臺(tái)數(shù)據(jù)賦能的精準(zhǔn)會(huì)員營(yíng)銷，通過線上線下一體化商業(yè)運(yùn)營(yíng)沉淀有效會(huì)員，建立智慧零售模式，并奠定進(jìn)一步精準(zhǔn)營(yíng)銷基石，沉淀有效會(huì)員，對(duì)于線下銷售商來說是極具創(chuàng)新性的。其突出的優(yōu)點(diǎn)在于能夠通過會(huì)員精準(zhǔn)營(yíng)銷，極大提高消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，使得消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)和忠實(shí)度提高。

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作者簡(jiǎn)介：溫德文（1982.12-），男，籍貫：福建龍巖，職稱：線上業(yè)務(wù)總監(jiān)，研究方向：市場(chǎng)營(yíng)銷。