報送單位：中電科技國際貿易有限公司

主創(chuàng)人：陳泊蚺 林晨

創(chuàng)造人：李麗莎 杜睿 彭程 皋沈龍

[摘要]軍貿項目管理依附于一般外貿項目管理，又區(qū)別于一般外貿項目管理。為適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，提高公司整體經(jīng)營質量，加強業(yè)務流程把控，防范項目風險，建立科學的項目全壽命周期管理體系，確保項目操作規(guī)范化、專業(yè)化，中電科技國際貿易有限公司（電科國際）自2011年9月開始著手考慮對主營業(yè)務流程進行再造，經(jīng)過反復調研、論證、執(zhí)行和修改，最終形成了目前比較完整和穩(wěn)定的軍貿項目全壽命周期管理體系。

項目的全壽命周期管理從理念提出到方案制定再到實施和應用，整整歷時八年。截至2019年，電科國際所有軍貿項目均遵循項目全壽命周期管理原則，通過運用系統(tǒng)的理論和方法對公司管理的項目及其相關可利用資源進行了合理得計劃、組織、協(xié)調、控制，對公司項目發(fā)展過程中面臨的市場風險、財務風險、法律風險以及儲運風險、外事風險等其他風險起到了非常好的防范作用，有力推動并實現(xiàn)項目的預定目標，對提高公司整體經(jīng)營質量和效益起到保駕護航的重要作用。

[摘要]軍貿項目;全壽命周期管理;業(yè)務操作流程

一、前言

中國電子科技集團有限公司（以下簡稱中國電科）是中央直接管理的涉及國家安全和國民經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)，是國內唯一覆蓋電子信息技術全領域的大型科技集團，主要從事國家重要軍民用大型電子信息系統(tǒng)的工程建設，重大電子裝備、軟件、基礎元器件和功能材料的研制、生產(chǎn)及保障服務。

中電科技國際貿易有限公司（以下簡稱電科國際）成立于2002年7月，是中國電科的全資子公司，注冊資本7億元，是全國11家軍貿公司之一，是中國電科國際化經(jīng)營重要平臺、軍貿主平臺。公司已經(jīng)建立了以6個市場大區(qū)為中心、27個海外辦事處、2個海外分公司為一體的海外營銷網(wǎng)絡平臺，形成以軍貿為核心，國際工程為重點，民貿、國際投資、進口、國際合作等多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展的總體格局，與全世界100多個國家和地區(qū)建立了業(yè)務合作。公司主要經(jīng)營電子信息高科技產(chǎn)品、系統(tǒng)集成、指揮控制系統(tǒng)、偵察設備、雷達、電子戰(zhàn)設備、通信、反恐裝備等產(chǎn)品的進出口，也可以根據(jù)用戶需求，為其量身定制高性價比的全套電子信息解決方案;同時經(jīng)營大型成套設備進出口、對外勞務、展覽展示、承包境外電子行業(yè)工程和境內國際招標工程、對外派遣電子行業(yè)勞務人員、對外貿易咨詢以及國際合作等業(yè)務。公司經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)成長為貫通中西方管理智慧和商業(yè)理念的高端國際化貿易服務商。

電科國際具備所有的軍貿資質和外事資質，以及對外承包工程經(jīng)營資格證書、高新技術企業(yè)證書、ISO9001質量管理體系認證證書等，通過十多年的發(fā)展，公司簽署了一批重大軍貿項目，市場營銷網(wǎng)絡覆蓋“一帶一路”沿線主要國家和地區(qū)，客戶涵蓋目標市場陸海空等各軍兵種，公司被黨中央、國務院授予“上海世博會先進集體”、全國五一巾幗標兵崗等國家級榮譽，還被授予巴基斯坦“卓越之星”總統(tǒng)勛章、敘利亞總統(tǒng)共和國一等忠誠勛章、斯里蘭卡國防部“感謝”紀念牌等國外重大榮譽，同時公司還多次保障中央領導、軍委領導出訪，受到我國使領館、武官處的表揚，較好地完成上級領導交辦的任務。

自十八大以來，電科國際深入推進改革發(fā)展黨建一體化推動工作格局，站在黨和國家事業(yè)發(fā)展大局中，主動謀劃國際化經(jīng)營事業(yè)，聚焦主責主業(yè)，充分發(fā)揮中國電科電子信息技術優(yōu)勢，助力發(fā)展中國家國防科技研發(fā)實力，帶動當?shù)剀娛?、?jīng)濟的發(fā)展，同時在滿足當?shù)貒冶镜鼗枨蟮耐瑫r，開展多種營銷模式，通過能力建設和服務保障體系的建立，來提高沿線國家的整體國土防御能力，與所在國實現(xiàn)互利共贏，目前有上百個在推和在實施的重要項目。2015年至今，電科國際每年營業(yè)收入均超100億元，為集團公司發(fā)展，為貫徹落實國家“一帶一路”倡議和“走出去”戰(zhàn)略作出了積極的貢獻。

二、軍貿項目的管理體系建設與實施背景

黨的十九大對推進“絲綢之路經(jīng)濟帶”和“海上絲綢之路”（簡稱“一帶一路”）建設做了總體部署?！耙粠б宦贰睂⒊蔀楫斍昂臀磥硪欢螘r期開創(chuàng)我國全方位對外開放新格局的重要路徑。軍品貿易作為我國對外開放的特殊組成部分，必須根植于“一帶一路”倡議，既要服從中央統(tǒng)一部署，抓住機遇、加快發(fā)展;又要以服務國家安全、支撐軍工經(jīng)濟、促進裝備建設為根本，積極主動、順勢而為，為國家戰(zhàn)略實施作出應有貢獻。

電科國際的軍貿業(yè)務發(fā)展在很大程度上與國家“一帶一路”倡議十分契合。公司的市場劃分和海外辦事處的現(xiàn)有布局與海上絲綢之路在很大程度上是高度一致的;公司傳統(tǒng)市場與潛在優(yōu)勢市場，已有業(yè)務基礎和市場范圍很大程度上與“一帶一路”也是一致的;未來五年公司可預期或正策劃項目也主要集中在“一帶一路”區(qū)域。

因此，將軍貿項目融入“一帶一路”，順應了國家戰(zhàn)略，是經(jīng)濟全球化的必然趨勢，是歷史賦予中國電科、電科國際的重要使命，是實現(xiàn)“國內卓越、世界一流”的必由之路。

（一）順應國際市場變化，緊跟國家戰(zhàn)略的迫切需要

近幾年，國際形勢風起云涌，不論是在政治上，經(jīng)濟上，還是在軍事上，各國都展開不同的策略來保護自己的利益、權力及地位，特別是有諸多國家和地區(qū)由于復雜多變的政治安全局勢，使得對武器裝備需求量迅速上升，比如在“一帶一路”沿線國家和地區(qū)，其采購占全球軍貿總規(guī)模的50%—60%，未來一段時間，僅中東地區(qū)的軍貿市場總額就將達到1100億美元。同時，和平與發(fā)展是當今世界主流，越來越多的國家致力于發(fā)展與周邊國家的睦鄰互信與友好合作關系，也做好了對現(xiàn)實和潛在安全威脅的準備。據(jù)美國電子工業(yè)協(xié)會（EIA）預測，未來10年內，世界各國對防御性裝備需求量逐年增加，且軍工電子行業(yè)蘊藏著巨大市場潛力。電科國際作為防御性裝備的主要代表和供應商，順應國際市場變化并緊跟市場潮流，以電子軍貿為抓手，以實際行動助力世界各國國防事業(yè)的深度發(fā)展。

電科國際始終堅持以軍貿為核心，認真貫徹落實國家“一帶一路”建設和“走出去”戰(zhàn)略，依托中國電科科研生產(chǎn)優(yōu)勢資源，用電子信息系統(tǒng)整合平臺，大力開拓軍貿、軍援、軍技合作業(yè)務，2005-2018年累計實現(xiàn)有效簽約（生效執(zhí)行的合同）數(shù)十億美元，年均有效簽約額數(shù)億美元，為軍工電子裝備“走出去”、為軍貿出口事業(yè)發(fā)展和國防軍工電子信息化建設作出了貢獻。

為了更好地與國際軍貿市場接軌，同時伴隨國家全面深化改革的推進，對中國的軍貿公司提出了更高的市場化改革要求：要實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的科學管理，必須要有一套科學完整的管理體系和方法，基于項目的全壽命周期管理是軍貿公司業(yè)務管理和推進的重中之重。

（二）帶動企業(yè)自身發(fā)展，提升國際化管理水平的現(xiàn)實要求

經(jīng)過十多年的發(fā)展，電科國際實現(xiàn)了數(shù)百套大型成套裝備的出口，產(chǎn)品已經(jīng)走入到全世界40多個國家，覆蓋南亞、東南亞、中亞、中東、非洲、拉美等地區(qū)，出口規(guī)模占據(jù)同行業(yè)的領先地位。隨著用戶需求朝著多樣化、差異化的方向發(fā)展，單品種、小規(guī)模的電子裝備出口的市場容量有限，已經(jīng)逐漸制約了電科國際軍貿出口的縱深發(fā)展。同時，國際軍貿市場美俄兩國的壟斷局面并沒有實質改變，西方發(fā)達國家的限制和壟斷進一步加劇了國際市場的激烈競爭，傳統(tǒng)軍品出口的持續(xù)發(fā)展面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

電科國際作為中國電科的國際化經(jīng)營平臺，軍貿重要窗口，要想保持在軍貿領域的強者地位，持續(xù)在競爭激烈的國際市場上取得勝利，必須轉變工作思路，打破傳統(tǒng)軍貿出口以“合同、訂單”為導向的業(yè)務流程以及個人“英雄主義”的市場開拓方式，趨向集公司整體資源開拓市場和項目化管理的應用，全力推進軍貿業(yè)務的國際化、規(guī)范化、專業(yè)化的發(fā)展，進一步防范出口風險，擴大業(yè)務規(guī)模，提升軍貿管理水平，發(fā)揮軍貿對國際化經(jīng)營事業(yè)的特殊牽引作用，推動公司成為“國內卓越、世界一流”創(chuàng)新型領軍企業(yè)。

（三）創(chuàng)新軍貿項目管理模式，提升企業(yè)國際競爭力的必然選擇

國際貿易有其一般規(guī)律，軍貿有其特殊規(guī)律，因此，基于軍貿項目的管理依附于一般外貿項目管理又區(qū)別于一般外貿項目管理。電科國際自2011年9月開始研究軍貿項目的管理模式，致力于形成一套國有企業(yè)特有的管理體系，我們梳理了公司上百個對外合同，走訪市場一線和供貨單位，借鑒其他軍貿公司項目經(jīng)驗等等，最終從軍貿業(yè)務入手，針對傳統(tǒng)的業(yè)務開拓流程和項目管理模式，制定了未來的發(fā)展方向：即從“垂直管理模式”轉向“扁平化管理模式”，簡單說就是，軍貿項目的管理要減少業(yè)務和流程層級，同時要增加專業(yè)資源進行輔助，從而提高決策效率。

在當前的操作中，傳統(tǒng)軍貿業(yè)務的開展公司會比較被動，完全由市場一線發(fā)起和結束，公司總部無法快速獲取和積累前沿市場信息，對業(yè)務流程階段、里程碑節(jié)點進行全面把控，從而更好地控制風險、降低成本、合理調配資源，達到提高經(jīng)營效益的目的，特別是在某些只有1-2個人開拓的市場和國家，個人的喜好與判斷就決定了整個項目的成敗，項目的綜合管理非常不規(guī)范、不科學。而且，在項目運轉的過程中流程復雜、審批繁瑣，流程又相互獨立、無主線貫穿、中間環(huán)節(jié)無部門監(jiān)督和管控，業(yè)務中的部分環(huán)節(jié)與管理流程有疊加、有交錯、有盲區(qū)，管理職能功能不顯著，無法平衡或調撥企業(yè)各方資源，控制總體效率，從而實現(xiàn)公司總體績效和目標。

因此，為適應現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，提升企業(yè)國際競爭力，我們創(chuàng)新了軍貿項目的扁平化管理，更加強化公司整體運作，簡化業(yè)務流程，防范項目風險，強調專業(yè)分工，建立科學的項目管理體系，確保項目操作國際化、規(guī)范化、專業(yè)化。公司在2013年提出基于項目化管理的業(yè)務操作模式，也就是軍貿項目管理前期原形。為了將基于項目化的管理的業(yè)務操作模式打造成一個符合公司情況，切實可執(zhí)行的業(yè)務操作流程，公司在2014年正式研制軍貿項目全壽命周期管理的業(yè)務模式，并配套相關管理辦法進行監(jiān)督執(zhí)行;直至2015年正式推廣公司各責任主體實施，2018年結合公司的業(yè)務發(fā)展進行了進一步優(yōu)化和修訂;2019年正在采用信息化手段將此成果轉化為公司自動化辦公系統(tǒng)進行應用。

三、軍貿項目的管理體系建設與實施的內涵與主要做法

（一）軍貿項目管理的流程

電科國際針對目前軍貿業(yè)務存在的流程、管理等問題，如部門之間協(xié)同較差、業(yè)務流程繁瑣、項目管理水平相對落后等，公司圍繞發(fā)展、創(chuàng)新的目標，以“一帶一路”建設、“走出去”戰(zhàn)略為指導，以中國電科國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為牽引，以基于項目管理的業(yè)務操作模式為導向，根據(jù)公司所處的行業(yè)特點，對照國外先進的項目管理理念，如PMP，選取了數(shù)十個商務合同，特別是針對公司SLC-2和ZDK03兩個涉及業(yè)務活動最全的軍品出口合同，提取其中共性部分，選擇適當?shù)墓芾砺毮芟噍o助，對原各業(yè)務單元處理程序及流轉特點及流程進行了優(yōu)化配置與再造，形成最終軍貿項目全壽命周期管理的7個階段、47個業(yè)務活動和52個流程和表單，見表1。

基于軍貿項目的管理模式，將原來11個業(yè)務階段壓縮成7個，簡化了業(yè)務層級，同時對現(xiàn)階段中的業(yè)務活動進行了詳細描述，提升了對市場人員的業(yè)務指導和牽引。

同時我們把項目的每個階段看作一個大系統(tǒng)，每個業(yè)務活動看作子系統(tǒng)，用流程、表單和匹配的資源將系統(tǒng)與系統(tǒng)之間銜接和貫穿、相互呼應，從而打造國際化、專業(yè)化、規(guī)范化的項目管理體系。在考慮未來采用信息化實施的過程中，我們面對時時在變化的客觀實際，整個管理模式可以進行靈敏、正確有力的信息反饋并做出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……從而在循環(huán)積累中不斷提高項目管理質量，積累項目經(jīng)驗，促進企業(yè)良性發(fā)展，見圖1。

（二）軍貿項目管理的主要做法

1.需求獲取階段

各責任主體對市場進行詳細調研和分析，獲取客戶需求，形成需求材料并為項目建立原始檔案。

（1）各責任主體會同系統(tǒng)與總體部對收集到的市場需求進行分析研判，過濾無效需求，篩選出能夠形成實質項目的需求信息，報公司進入項目立項與評審階段。

（2）相關需求信息應定期向系統(tǒng)與總體部備案，并抄送經(jīng)濟運行部。系統(tǒng)與總體部應定期做好需求分析和梳理并形成市場需求匯總分析報告，作為公司持續(xù)性市場分析的基礎素材。

編號規(guī)則，“CETCIPM_X_20XXOX【XX】”：CET CIPM代表公司項目管理;X代表責任主體的名稱;20XXOX：代表20XX年第X號文件;【XX】代表文件名稱，如【項目立項】。

2.項目立項與評審階段

項目立項是公司選擇項目的重要依據(jù)。立項目的是要從宏觀上明確項目的必要性、可行性以及開發(fā)策略，是項目流程節(jié)點的重要組成部分。

項目評審是指根據(jù)項目立項審批的需要，對合同金額在1000萬美元以上的項目進行的綜合性預評審。

（1）項目備案申請。各責任主體在進行軍品出口貿易時，要明確出口產(chǎn)品的立項情況，按要求向集團公司和主管機關備案。

經(jīng)濟運行部要協(xié)助市場大區(qū)做好項目備案工作，明確外方是否為敏感國家、禁運國家，產(chǎn)品是否為敏感裝備等，并負責對我公司軍品備案情況進行建檔和實時跟進，提醒各責任主體對過期備案進行更新。

（2）提交項目立項申請報告。在項目管理流程節(jié)點中，各責任主體提交《項目立項申請報告》，從市場情況、產(chǎn)品情況、客戶信息、項目機會和風險、項目競爭策略、經(jīng)濟效益等多個方面進行說明，從而確定項目的正式開始。

第一，訂單、備件類項目無需進行項目立項;

第二，1000萬美元以下的軍品出口和國際工程項目，2000萬美元以下的國內招投標項目在立項時，無需進行項目評審，責任主體需要填報《項目立項申請報告》，經(jīng)濟運行部負責備案;

第三，1000萬美元以上的軍品出口和國際工程項目，2000萬美元以上的國內招投標項目，需要通過公司評審。

（3）項目立項報告的審核。

第一，經(jīng)濟運行部負責組織項目立項報告的組織、審核與評審工作;審核通過的項目將納入公司經(jīng)營計劃進行管理、對照檢查、跟蹤監(jiān)督實施并作為資源調配的重要依據(jù)。

第二，財務部負責對《項目立項申請報告》中的預算、成本、收益等財務方面信息進行測算和評估。

第三，系統(tǒng)與總體部配合責任主體完成《項目立項申請報告》中的產(chǎn)品選型、技術分析、系統(tǒng)方案的制定等，并參與技術可行性的審核。

第四，以上審核結果將以書面形式上報公司領導審批。

（4）項目評審。

項目評審主體為經(jīng)濟運行部，由經(jīng)濟運行部組織相關部門成立項目評審組對該項目進行評審。

評審組對申請的項目在資料的完整性、可行性、項目風險、項目收益、商務策劃方案等方面內容進行全方位.多角度的論證分析，保證項目符合公司的有關制度、原則和要求，確保項目收益并控制風險，具體事項按照公司《項目評審辦法》執(zhí)行。

（5）項目建檔。各責任主體從項目立項審批通過，開始為項目進行建檔工作。建檔內容包括所有過程文件，建檔編號遵照本管理辦法的編號規(guī)則。經(jīng)濟運行部將不定期對各責任主體的項目檔案進行檢查和指導。

未立項的項目，編號以合同號為準。

3.項目推銷階段

各責任主體對市場及項目情況進行詳細調研、分析，認真準備項目建議書、投標請示文件等材料，做好推銷階段的各項工作。

（1）項目建議書的形成。

通過立項的項目，各責任主體要根據(jù)外方需求制定項目建議書，并在正式提交外方前填報《項目建議書審批表》，明確對外報價方案、商務策略和下一步工作等。

（2）選擇代理商。各責任主體要嚴格遵照《公司代理商和代理費管理暫行辦法》選定代理商，并與選定的代理商簽署備忘錄或協(xié)議。

（3）人員出差申請。各責任主體根據(jù)項目推銷情況安排部門人員的國內出差，部門負責人的國內出差需向分管領導報備，國外人員出差遵照因公出國（境）團組任務審批流程辦理。

各責任主體需要安排人員國外出差時，需要填報《電科國際因公出國（境）團組任務審批表》，對出國目標、工作計劃等內容進行說明，作為辦理出國批件的依據(jù);回國后五個工作日之內提交出差總結，并填報《出國任務總結審核表》，該總結作為費用報銷的必要依據(jù)。

對于需要辦理國外延期批件的，需要填報《因公出國（境）團組任務延期審批表》。

（4）團組來訪。各責任主體根據(jù)項目進展情況，邀請外方來華訪問，并在《關于邀請××團組來華訪問的請示》后附接待預案，接待任務完成后需要提交總結報告，對預案中的工作計劃進行結果說明，該報告作為團組費用報銷的重要依據(jù)。

（5）產(chǎn)品測試。各責任主體根據(jù)項目推銷情況向外方提供產(chǎn)品測試。在演示測試開始前，責任主體會同系統(tǒng)與總體部制定演示測試計劃，對演示測試的目標、手段、條件、步驟等進行設計，如有必要的，可組織相關人員提前開展必要準備工作，確保產(chǎn)品演示測試一次成功。

第一，國內產(chǎn)品測試。國內產(chǎn)品測試參照團組來訪流程辦理，測試后需要將測試報告進行歸檔。

第二，國外產(chǎn)品測試。在進行國外產(chǎn)品演示時，必要時各責任主體要根據(jù)演示內容與外方簽署《試用協(xié)議》，經(jīng)公司審批通過后，再行辦理產(chǎn)品暫時出口手續(xù)。

（6）參與項目投標。對于需要參加國外投標的項目，各責任主體要會同系統(tǒng)與總體部對外方提供的招標文件及技術應答表進行研究，同時根據(jù)項目情況聯(lián)合集團公司研究院所等單位制作標書，優(yōu)化項目報價、制定商務方案及投標策略等，并進行項目投標評審。

第一，軍品出口項目：責任主體需要先行辦理《關于參加××國××項目投標的請示》發(fā)文上報科工局，隨后向公司提交《投標文件審批表》和《授權委托審批單》，并遵照審批結果執(zhí)行。

第二，民品、工程及其他類項目：責任主體需要填報《投標文件審批表》和《授權委托審批單》，并遵照審批結果執(zhí)行。

（7）不參與項目投標（非投標形式）。對于不需要參加國外投標的項目，相關材料的提交，需要參加公司內部組織的項目立項或項目評審，并遵照審批結果執(zhí)行。

4.項目簽約階段

對外合同需按照公司合同管理規(guī)定進行審批，各責任主體根據(jù)審批結果與外方簽署。

（1）項目差異性審批。對于即將簽署的項目與原投標項目存在差異的情況，各責任主體要在合同簽署前及時向公司報告，經(jīng)公司同意后，再進行填報或補報《項目差異審批單》。

（2）對外合同審批。各責任主體在提交合同文本進行審批的同時，經(jīng)濟運行部結合項目文件組織合同審批。

（3）代理費協(xié)議的審批。代理費的支付標準和協(xié)議的審批，具體參照《公司代理商和代理費管理暫行辦法》。

（4）合同的簽署。各責任主體根據(jù)授權委托的權限進行合同的文本簽署，具體參照《公司業(yè)務授權委托暫行辦法》。

（5）合同正本的建檔。對于已經(jīng)簽署的合同，各責任主體需要將合同審批單、合同正本、最終用戶證明提交經(jīng)濟運行部建檔。

5.項目生效階段

各責任主體要嚴格把控合同生效條款，杜絕合同中出現(xiàn)生效可行性差的約定。

6.合同執(zhí)行階段

責任主體負責解決和管理項目各環(huán)節(jié)中存在的商務、技術等問題，并依據(jù)生效階段提交的合同執(zhí)行計劃，有效組織和協(xié)調國內供貨商進行備貨、培訓、召開項目會議、驗收等相關事項，經(jīng)濟運行部、紀檢監(jiān)察與審計部對照項目執(zhí)行計劃進行檢查、資源調配和預測預警。

（1）國內合同談判和審批。國內供貨合同的審批需要使用公司統(tǒng)一的合同模板，由相關責任主體根據(jù)公司對內合同的管理要求，擬訂必要的補充條款，并提交公司進行審核，確保對內合同條款完整、清晰，符合我國及國際法相關法律法規(guī)規(guī)定，消除或盡可能減少法律風險。

（2）國內供貨合同的簽署。各責任主體根據(jù)授權委托的權限進行合同的文本簽署，具體參照《公司業(yè)務授權委托暫行辦法》。

（3）特種產(chǎn)品出口許可證的申領。對于軍用、警用產(chǎn)品出口，各責任主體需要根據(jù)發(fā)貨時間（原則提前三個月）申請?zhí)胤N產(chǎn)品出口許可證，并向經(jīng)濟運行部提供出口許可申請表、合同生效批復副本進行審核。

（4）發(fā)運計劃的申報。各責任主體提前一個月向經(jīng)濟運行部報送發(fā)運計劃，經(jīng)濟運行部根據(jù)船期安排發(fā)運。各責任主體根據(jù)合同條款和發(fā)運計劃，配合經(jīng)濟運行部門完成貨物發(fā)運。

（5）驗收。各責任主體組織有關部門完成項目驗收工作，對于出廠驗收和陣地驗收，各責任主體應會同有關部門制定詳細的驗收方案或驗收大綱，報經(jīng)濟運行部和系統(tǒng)與總體部審核后存檔，并要求外方提供驗收證明。必要時，在外方驗收前組織進行內部驗收。

（6）培訓。各責任主體根據(jù)合同條款的實際要求，協(xié)調相關單位安排培訓并發(fā)放結業(yè)證書。

（7）收匯。各責任主體有責任根據(jù)合同條款規(guī)定的付款進度和方式，完成收匯，并配合財務部完成各項單據(jù)的核銷。

（8）核銷。各責任主體根據(jù)項目的執(zhí)行情況及時辦理特種產(chǎn)品出口許可證、外匯等核銷工作。

（9）支付。財務部根據(jù)合同的付款要求以及項目實際進展情況完成貨款、代理費等費用的支付。

7.售后階段

分為質保期內返修和質保期外返修，各責任主體根據(jù)產(chǎn)品的質保情況，按照合同要求完成項目售后，確保尾款的回收。

全部合同條款履行完畢及未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目進入公司項目終止程序。

（1）項目歸檔。項目終止后，經(jīng)濟運行部組織各責任主體匯集項目所有文檔，按公司資料檔案管理的有關規(guī)定歸檔。

（2）項目后評價。項目終止后，經(jīng)濟運行部組織相關部門對照項目立項信息及項目完成情況從技術符合度、項目經(jīng)濟性、后續(xù)市場商機、成本歸結、項目實際利潤等方面對項目進行評價和出具項目評估報告提交公司領導并歸入項目檔案。

（三）軍貿項目管理的應用與實施

軍貿項目全壽命周期管理模式的核心理念是將跟項目有聯(lián)系的所有關聯(lián)事項全部銜接起來，用流程和表單貫穿始終、相互呼應，使資源、業(yè)務活動、管理維持在一個平衡點上，牽一發(fā)則動全身;另一方面，為了最終采用信息化手段實施，我們在制定基于項目管理的業(yè)務模式的同時，就考慮將業(yè)務模式和流程管理的制定要有利于實現(xiàn)信息化系統(tǒng)的上線，系統(tǒng)的實際應用必須能夠面對變化的客觀實際，進行靈敏、正確有力的信息反饋并做出相應變革，使矛盾和問題得到及時解決，從而在循環(huán)積累中不斷提高項目質量，積累項目經(jīng)驗，促進企業(yè)良性發(fā)展。

1.制度先行、機制保障

為了保障公司軍貿項目可以遵照項目全壽命周期管理進行，電科國際于2014年8月正式出臺《項目全壽命周期管理暫行辦法》并宣貫執(zhí)行，強化以項目為主導的業(yè)務管理理念。該辦法共修訂過12次，總計88頁，內容包括管理辦法、工作范圍、業(yè)務流程、風險管控、審批職責等方面，將基于項目的管理完全融入公司主營業(yè)務當中。為貫徹落實公司對軍貿項目管理的要求，強化制度的執(zhí)行、項目節(jié)點的落實和市場的成效，努力實現(xiàn)公司整體一盤棋，職能和市場部門相互支撐和補臺的局面，在2018年公司又配套了項目監(jiān)控的機制，由負責公司整體運營的經(jīng)濟運行部負責，主要是對管理辦法進行監(jiān)督實施和對項目進行預測預警、檢查控制，僅2018年就對公司提交的軍貿項目流程節(jié)點的風險進行55次糾偏，有效提高公司軍貿業(yè)務的流轉，全年成功簽署百萬美元的軍貿項目100余個，合同總金額上億美元。

2019年，為了進一步強化項目節(jié)點的落實和風險控制，更加全面和準確的掌握市場和項目的進展情況，同時對市場一線提供必要的產(chǎn)品技術支撐和服務，電科國際還創(chuàng)建聯(lián)合項目監(jiān)控機制輔助項目實施，由公司經(jīng)濟運行部和負責方案設計和技術支撐的系統(tǒng)與總體部共同負責。經(jīng)濟運行部是項目管理工作的歸口責任部門，負責統(tǒng)一指揮，歸口管理;系統(tǒng)與總體部是協(xié)作聯(lián)動部門，負責信息聯(lián)動、部門協(xié)作。兩個部門以項目全壽命周期管理為依托，從整個管控過程中不斷吸取經(jīng)驗教訓，提升公司整體項目管理的能力，化解了簽約前的合同風險，同時針對具有代表性的續(xù)購類項目，對向陸軍、空軍、海軍領域推廣意義重大的項目，進行深度經(jīng)驗教訓總結，制定了公司層面推介模型或范本，供市場參考和應用。

2.信息手段、上線運行

采用信息化手段實施是應用計算機技術等手段對企業(yè)的各種業(yè)務信息進行管理。實現(xiàn)企業(yè)內部資源的共享和工作的協(xié)同，克服企業(yè)中的制約因素，使得各業(yè)務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務的精確度，提高企業(yè)的盈利能力，降低交易成本。在基于項目化管理的業(yè)務操作模式分部實施的第三部中，我們將選用支持自定義開發(fā)的ERP（Enterpnse Resources Planning—企業(yè)資源規(guī)劃）軟件作為基礎平臺，該軟件模塊功能要與我公司實際業(yè)務操作模式以及現(xiàn)有的信息應用系統(tǒng)相結合，確保應用功能完全符合公司實際操作模式，并保證完好的數(shù)據(jù)流轉和系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

電科國際還將大力推進和完善項目化管理的業(yè)務操作模式的流程節(jié)點優(yōu)化工作，并逐步將實際操作模式、紙質文本上報格式、流程運轉等工作向辦公自動化系統(tǒng)進行轉移，爭取在2019年底形成企業(yè)資源管理系統(tǒng)（內網(wǎng)辦公系統(tǒng)）的原型，并著手準備上線運營，目前已經(jīng)完成系統(tǒng)方案的編制工作，計劃在2019年底上線運營。

四、軍貿項目的管理體系建設與實施的實施效果

軍貿項目的全壽命周期管理從理念提出到方案制定再到實施和應用，電科國際整整用了近八年時間，在這八年時間里，我們通過反復調研、論證、執(zhí)行和修改，最終形成了目前比較完整和穩(wěn)定的軍品出口業(yè)務操作模式和管理辦法，同時已經(jīng)開始采用信息化手段進行上線運營的各項工作，目前合同管理模塊已經(jīng)開發(fā)成功，項目管理模塊正式進入編程和調試階段，預計年底可以正式上線。

截至2019年，公司所有軍品出口項目均遵循項目全壽命周期管理原則，電科國際通過運用系統(tǒng)的理論和方法對公司管理的項目及其相關可利用資源進行了合理得計劃、組織、協(xié)調、控制，對公司項目發(fā)展過程中面臨的市場風險、技術風險、財務風險、法律風險、儲運風險以及外事風險等起到了非常好的防范作用，有力推動并實現(xiàn)項目的預定目標，對提高公司整體經(jīng)營質量和效益起到保駕護航的重要作用。

（一）以軍貿助力“一帶一路”建設，提升對外開放合作水平

軍品貿易不是單純的貿易活動，而是一個國家基于其國家戰(zhàn)略和國家利益而實施的特殊貿易活動，是其國家意志的直接反映，是大國外交手段和能力的延伸和補充，更是國家硬實力的體現(xiàn)。因關乎國家戰(zhàn)略、國土安全、地區(qū)穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展等，備受各國領導和國際社會的高度關注。因此，做強做大中國電科軍貿事業(yè)是提高國家防務產(chǎn)品知名度和影響力、提升中國電科“軍工電子國家隊”地位和形象的重要牽引力和助推劑。

白軍貿項目全壽命周期管理實施以來，電科國際除了進行單一設備出口外，還與南亞、東南亞、中亞、北非、海灣、拉美等地區(qū)的多個國家開展了聯(lián)合研發(fā)、合作生產(chǎn)、技術轉讓、軍事援助等多種業(yè)務模式的合作，有力提升了“一帶一路”沿線國家的國防建設的能力，帶動當?shù)剀娛?、?jīng)濟的發(fā)展，努力實現(xiàn)政策溝通、設施聯(lián)通、民心相通，有利于貫徹國家“走出去”戰(zhàn)略、推動“一帶一路”建設發(fā)展，提升我國對外開放合作水平，增添共同發(fā)展新動力。

（二）實現(xiàn)降本增效，有效提高國際化經(jīng)營管理水平

電科國際通過設計并實施了軍貿項目的全壽命周期管理制度和流程，擺脫了以往依附于國內傳統(tǒng)軍貿公司軍品出口項目的業(yè)務流程，更加貼合國際化經(jīng)營需求的管理架構。同時，以信息化平臺為載體，逐步完善控制軍品出口產(chǎn)品體系、業(yè)務體系、風險防控體系、執(zhí)行體系以及配套機制運行過程的全業(yè)務流程，有效提升管理的顯性化水平和規(guī)范化水平，改善了以往軍貿管理體系僵化、管理模式單一、觀念落后的局面。近兩年，公司軍貿出口規(guī)模不斷擴大，市場一線人員不斷增多，商業(yè)模式愈加復雜，特別是每年在跟蹤、在監(jiān)控的項目數(shù)量成倍增長，但是通過項目全壽命周期管理的應用，公司負責軍貿管理的員工總數(shù)持續(xù)保持穩(wěn)定，為公司大大減少了人力成本，提高了工作效率，體現(xiàn)出1+1>2的管理效益。

（三）突破發(fā)展瓶頸，軍品出口簽約穩(wěn)步增長

基于軍貿項目全壽命周期管理模式的構建以來，電科國際打破原有的單一營銷模式和產(chǎn)品，提高了項目簽約和執(zhí)行質量，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。短短幾年時間，軍品出口新簽額增長迅速，在執(zhí)行項目的質量和數(shù)量有所提升;軍品出口成交國家由11個增加到20個，覆蓋范圍還在持續(xù)擴大;軍貿產(chǎn)品涉及的領域越來越多，從而實現(xiàn)單一設備出口為主，轉向單一設備出口與系統(tǒng)級產(chǎn)品出口并駕齊驅的局面;商業(yè)模式不斷拓展，聯(lián)合研發(fā)、技術轉讓、合作生產(chǎn)的項目占比達到35%。通過基于軍貿項目全壽命周期管理模式，電科國際帶動成員單位的軍品出口向縱深發(fā)展，為實現(xiàn)建設“國內卓越、世界一流”的創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展目標奠定了堅實的基礎。

（四）提升企業(yè)影響力，保持軍貿電子行業(yè)引領地位

電科國際自2014年實施項目全壽命周期管理以來，產(chǎn)生了良好的社會效益。公司相繼榮獲中國電科在國際化事業(yè)上的各項表彰，其中在2016年被集團公司評為業(yè)績考核A級（最高級別），同年獲得集團公司管理創(chuàng)新成果獎。公司的市場一線團隊、項目管理團隊，多次獲得中央企業(yè)青年文明號，集團公司青年文明號，公司重大項目突出貢獻獎等。隨著公司產(chǎn)品多次在國際舞臺與雷神、泰雷茲、洛克希德·馬丁和格魯曼的一流企業(yè)同臺競技，影響力持續(xù)提升，獲得多國軍方高層的首肯，同時在世界防務電子行業(yè)，尤其是預警探測、雷達、電子戰(zhàn)等領域，成功打造ZDK03、YLC、SLC、JY-27等一系列具有國際競爭力的軍貿知名產(chǎn)品品牌，在國際市場打響了企業(yè)品牌。

五、結語

軍貿項目管理的體系建設與實施，擺脫了以往依附于國內傳統(tǒng)軍貿業(yè)務操作模式，創(chuàng)新了軍貿項目管理體系和流程，既體現(xiàn)了中國特色又更加貼合國際市場，改善了以往軍貿業(yè)務管理體系僵化、管理模式單一、觀念落后的局面。通過將該管理理念融入日常軍貿項目的操作，其先進性、實用性、規(guī)范性和市場化的特點得以充分發(fā)揮，控制了項目風險，規(guī)范了項目管理，提升了企業(yè)效益，最重要的是為中國軍貿公司的出口業(yè)務開創(chuàng)了一條可借鑒、可復制的、可推廣的科學管理模式。