建設(shè)單位基建項(xiàng)目質(zhì)量管理創(chuàng)新研究

摘要：文章以建設(shè)單位角度研究了工程項(xiàng)目質(zhì)量管理，通過與常規(guī)基建質(zhì)量管理的對比，具體從宏觀的質(zhì)量意識(shí)和問題文化到質(zhì)量目標(biāo)的確立、組織架構(gòu)的搭建、質(zhì)量體系文件的建立等前期準(zhǔn)備工作，到后期建設(shè)過程中實(shí)施的質(zhì)量日報(bào)的編制、周例會(huì)的推動(dòng)、考試與培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲及排名、驗(yàn)收及復(fù)盤等等多種質(zhì)量活動(dòng)的落地執(zhí)行，采取了一系列創(chuàng)新性的管理活動(dòng)，全面研究了項(xiàng)目質(zhì)量精細(xì)化管理的途徑，以期提高參建各方的質(zhì)量意識(shí)、達(dá)成既定質(zhì)量目標(biāo)。

Abstract： This article studies the quality management of engineering projects from the perspective of the construction unit. Through comparison with conventional infrastructure quality management， it adopted a series of innovative management activities from the initial preparation works， including the macroscopic quality awareness and problem culture， the establishment of quality goals， the establishment of organizational structures and the establishment of quality system documents， to the implementation of multiple quality activities in the later construction process， including the preparation of quality daily reports， promotion of weekly meetings， examinations and training， rewards and punishments and rankings， acceptance and review， conducted a comprehensive study of the methods of refined project quality management in order to improve the quality awareness of all parties involved in the construction and achieve the established quality goals.

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位;精細(xì)化;項(xiàng)目管理;質(zhì)量管理;創(chuàng)新

Key words： construction unit;refinement;project management;quality management;innovation

中圖分類號(hào)：F426.61???????????????????????????????????? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A????????????????????????????????? 文章編號(hào)：1006-4311（2020）28-0026-02

0? 引言

近幾年隨著新能源汽車產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)汽車企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力紛紛擴(kuò)產(chǎn)，整車制造基建項(xiàng)目日益增多，制造企業(yè)的質(zhì)量與增效意識(shí)給建設(shè)單位基建項(xiàng)目管理提出了更高的要求，常規(guī)項(xiàng)目管理已無法滿足對建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量管理需求。本文結(jié)合某新能源汽車整車生產(chǎn)基地的建設(shè)過程，對建設(shè)單位基建質(zhì)量管理進(jìn)行的一系列有益的創(chuàng)新，通過科學(xué)的管理理念，實(shí)現(xiàn)了比常規(guī)質(zhì)量管理更好的效果，以期拋磚引玉，提高參建單位的質(zhì)量意識(shí)與質(zhì)量管理水平。

1? 常規(guī)基建質(zhì)量管理

建筑行業(yè)是個(gè)比較傳統(tǒng)的行業(yè)，項(xiàng)目實(shí)施過程中參建各方已形成了常規(guī)通用的做法，作為建設(shè)單位的基建管理人員，常規(guī)的質(zhì)量管理常停留在依據(jù)既定的建設(shè)程序做好各分部分項(xiàng)的驗(yàn)收工作，外加日常現(xiàn)場過程巡檢與會(huì)議、報(bào)告等管理手段，但往往成效并不佳，為避免后續(xù)因質(zhì)量問題導(dǎo)致停工停產(chǎn)，需在建設(shè)過程中對基建質(zhì)量進(jìn)行精細(xì)化管理，采用多種創(chuàng)新性手段加強(qiáng)“管理”。

2? 前期準(zhǔn)備

2.1 提高全員質(zhì)量意識(shí)

要達(dá)到好的質(zhì)量效果，首先需要建設(shè)單位管理層具有極強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)，特別是對基建工程質(zhì)量的重視。一般制造行業(yè)的高層管理者都能明確質(zhì)量管理的重要性，但往往側(cè)重于生產(chǎn)制造階段的工藝及產(chǎn)品質(zhì)量，對廠房設(shè)施建設(shè)階段的質(zhì)量管理重視不夠，這也決定了對工程管理部門質(zhì)量管理工作的支持力度。

故建設(shè)單位管理層及工程管理部門中層管理者對基建質(zhì)量要有出奇認(rèn)真的態(tài)度，將質(zhì)量管理深入骨髓與血液，重點(diǎn)培養(yǎng)質(zhì)量管理的主體責(zé)任意識(shí)（要認(rèn)識(shí)到抓質(zhì)量不只是施工單位的事，而是業(yè)主的第一責(zé)任），要認(rèn)識(shí)到做好良心工程，維護(hù)好質(zhì)量這個(gè)生存臉面。

基于以上認(rèn)識(shí)，建設(shè)單位工程管理部門除要對部門全員灌輸以上理念外，還應(yīng)加強(qiáng)對參建各方的宣貫，對施工單位倡導(dǎo)不返工就是最大的節(jié)約，“工序不返工、問題不重復(fù)”，過程中做到三不原則（不接收、不傳遞、不制造）等等。

2.2 貫徹問題文化，充分暴露質(zhì)量問題

全員倡導(dǎo)并貫徹問題文化（發(fā)現(xiàn)問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事），充分暴露基建質(zhì)量問題，施工過程中及報(bào)驗(yàn)前的問題及時(shí)提醒承包商糾正，較嚴(yán)重的質(zhì)量問題及報(bào)監(jiān)理、業(yè)主驗(yàn)收過程中的問題以《質(zhì)量問題告知單》的方式書面記錄并追蹤承包商整改關(guān)閉。

2.3 明確質(zhì)量目標(biāo)

有目標(biāo)才有奔頭，同時(shí)也是為了衡量后續(xù)質(zhì)量管理的效果，在項(xiàng)目初期需制訂明確、具體的質(zhì)量目標(biāo)，依據(jù)二八法則，識(shí)別并抓住關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化表達(dá)，如筆者所負(fù)責(zé)的某汽車基地基建項(xiàng)目將質(zhì)量管理目標(biāo)明確如下：

總體目標(biāo)：建省級(jí)優(yōu)質(zhì)工程，樹集團(tuán)基建質(zhì)量新標(biāo)桿。

結(jié)果目標(biāo)：各單體“三不”（地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形）指標(biāo)分解。

過程指標(biāo)：①進(jìn)場材料合格率100%;

②主控項(xiàng)目合格率100%;

③一般項(xiàng)目一次驗(yàn)收合格率100%;

④圖紙管理差錯(cuò)率0%;

⑤到期質(zhì)量問題關(guān)閉率 100%。

值得注意的是，該目標(biāo)不能僅僅停留在口號(hào)中，而是具體落實(shí)到組織及個(gè)人頭上，可采取與部門組織績效及部門成員績效考核掛鉤等方式層層落實(shí)，以期引起管理人員重視。

2.4 搭建質(zhì)量體系

2.4.1 編制體系文件，完善相應(yīng)表單? 為統(tǒng)一參建各方語言與認(rèn)知，有必要通過一系列體系文件進(jìn)行規(guī)范，如編制《基建質(zhì)量控制管理辦法》、《基建工程驗(yàn)收流程》等等，前者規(guī)定了基建施工過程中質(zhì)量管理過程各方職責(zé)及程序，后者重點(diǎn)對各驗(yàn)收過程進(jìn)行了明確。

2.4.2 仿EPC模式建立質(zhì)量管理組織架構(gòu)? 為整合參建各方的管理合力，落實(shí)管理責(zé)任，仿EPC管理模式，建立了各單體小EPC矩陣式管理架構(gòu)，以使用單位部長為該單體的項(xiàng)目經(jīng)理、對應(yīng)單體基建工程師為副項(xiàng)目經(jīng)理，監(jiān)理及承包方工程師為組員，建設(shè)單位及承包商高層管理者為資源保證及疑難問題解決者的新模式。該模式創(chuàng)新性的打破了各單位間的部門墻，通過組建液態(tài)組織，有效保證了各單體在進(jìn)度、質(zhì)量等方面的項(xiàng)目目標(biāo)。

2.4.3 用戶提前介入?? 本項(xiàng)目與常規(guī)項(xiàng)目在組織措施上很大的不同在于讓使用部門提前參與到前期基建過程管理中，充分利用其用戶視角與主體責(zé)任，與建設(shè)單位工程管理部門一道把控過程質(zhì)量，避免后續(xù)維保過程中糾紛與無奈。

3? 切實(shí)執(zhí)行

3.1 建立并嚴(yán)格執(zhí)行首道工序樣板制

為減少返工造成的成本浪費(fèi)及進(jìn)度滯后，體現(xiàn)“一次想對、一次做對”的理念，在關(guān)鍵工序施工前要求承包商根據(jù)規(guī)范做出實(shí)體樣板，經(jīng)各方驗(yàn)收合格后再大面積展開施工。

3.2 編制質(zhì)量報(bào)告（日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)等）

為記錄、回顧、總結(jié)當(dāng)天及一周、一月的質(zhì)量管理，建立質(zhì)量日報(bào)周報(bào)月報(bào)等報(bào)告制度，涉及如下方面：多維度統(tǒng)計(jì)質(zhì)量問題數(shù)、TOP問題及頻發(fā)問題展示、各種驗(yàn)收數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、基建“三不”（地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形）管理專題、質(zhì)量獎(jiǎng)懲、質(zhì)量管理體系建設(shè)等六大方面進(jìn)行記錄，定期（一般每周/每月）分析質(zhì)量問題發(fā)展趨勢，更重要的是為了發(fā)現(xiàn)實(shí)體質(zhì)量問題背后隱藏的質(zhì)量管理方面的問題，通過制定措施解決管理問題后以點(diǎn)帶面的減少施工過程中的實(shí)體質(zhì)量問題。

3.3 質(zhì)量周會(huì)及專題會(huì)

在質(zhì)量問題每日統(tǒng)計(jì)、每周分析的基礎(chǔ)上，建設(shè)單位召集各相關(guān)方（承包商項(xiàng)目經(jīng)理與質(zhì)量負(fù)責(zé)人、監(jiān)理單位總監(jiān)必須參會(huì)，承包商各單體項(xiàng)目工長及勞務(wù)負(fù)責(zé)人、監(jiān)理單位監(jiān)理工程師可視情況選擇與會(huì)）召開質(zhì)量管理周例會(huì)，重在通報(bào)當(dāng)周或當(dāng)月發(fā)生的質(zhì)量問題數(shù)、各承包商及工長排名、到期未關(guān)閉問題追蹤等等，也可為解決某專項(xiàng)技術(shù)問題或突破某管理問題的專題會(huì)。通過持續(xù)推動(dòng)、每周滾動(dòng)追蹤，有效的解決了質(zhì)量問題的到期遲遲未關(guān)閉或未按時(shí)關(guān)閉的毛病，以期將到期問題關(guān)閉率逐步提升到100%、質(zhì)量問題復(fù)發(fā)率降低到10%以下的質(zhì)量目標(biāo)，此舉也整體提高了參建各方的質(zhì)量意識(shí)與管理水平。

3.4 開展現(xiàn)場質(zhì)量日活動(dòng)

為持續(xù)加強(qiáng)參建各方的現(xiàn)場質(zhì)量意識(shí)，組織參建各方在每周固定一天或不定期進(jìn)行質(zhì)量日活動(dòng)，現(xiàn)場實(shí)評(píng)工程實(shí)物質(zhì)量，討論疑難質(zhì)量問題及通病，發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)解決質(zhì)量問題整改關(guān)閉的同時(shí)，也形成了比學(xué)趕超的良好氛圍。

3.5 獎(jiǎng)懲及排名制度

質(zhì)量工作的有效推動(dòng)離不開獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，其中質(zhì)量問題的及時(shí)關(guān)閉除有賴于工長的責(zé)任心與管控水平外，還需要建立公開公平公正的獎(jiǎng)懲制度，以樹立榜樣、鞭策后進(jìn)，避免一鍋粥或?yàn)E竽充數(shù)的情況發(fā)生。

有了前述質(zhì)量問題統(tǒng)計(jì)的大數(shù)據(jù)庫，可分單體項(xiàng)目、分承包商、分工長篩選某時(shí)間周期的質(zhì)量問題關(guān)閉情況，并做出排名，針對總排名或相較上周期進(jìn)步最大的前幾名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（物資獎(jiǎng)勵(lì)或績效加分），對排名靠后的責(zé)成其公司領(lǐng)導(dǎo)對其誡勉談話或績效扣分、會(huì)上表決心及匯報(bào)提升計(jì)劃等等。另外，也可以開展月度/季度/年度“質(zhì)量之星”評(píng)選活動(dòng)，對近期表現(xiàn)突出或進(jìn)步最大的工長進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等等。

當(dāng)然，獎(jiǎng)懲重點(diǎn)在于落實(shí)到責(zé)任人（如工長）頭上，形式可以多樣化，不一定是經(jīng)濟(jì)上的，也可以是體力或精神上的，如砼柱腳爛根問題，未鑿出松散混凝土就直接抹灰掩蓋的，要求工長親自上陣去除抹灰層、鑿除松散混凝土后按規(guī)范用高強(qiáng)度混凝土填充;針對由于施工規(guī)范或方案不熟悉導(dǎo)致出現(xiàn)質(zhì)量問題的，可要求責(zé)任工長抄對應(yīng)規(guī)范或施工方案一定遍數(shù)等等;……凡此種種，都是為了讓責(zé)任人能深刻認(rèn)識(shí)到質(zhì)量問題整改的嚴(yán)肅性與規(guī)范性，進(jìn)而在后續(xù)施工過程中加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量管理，減少問題的發(fā)生。

3.6 考試

為減少現(xiàn)場工程師（包括建設(shè)單位主管工程師、施工單位工長及監(jiān)理單位監(jiān)理工程師等）現(xiàn)場質(zhì)量巡查或驗(yàn)收的盲目性，落實(shí)質(zhì)量措施與目標(biāo)，避免返工造成的浪費(fèi)，根據(jù)需要可編制考卷進(jìn)行考試，如成品保護(hù)考試、基建“三不”<地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形>考試、鋼構(gòu)施工工藝考試等等?？荚嚦煽兣c崗位聘任掛鉤，不及格的工程師將不得從事相關(guān)工作，報(bào)請所屬公司或單位進(jìn)行調(diào)崗處理，從而確?，F(xiàn)場從事質(zhì)量管理人員的素質(zhì)與專業(yè)水平。

3.7 建立復(fù)盤制度

大型項(xiàng)目中往往會(huì)有多家類似工序的總分包單位，為形成良好的抓質(zhì)量氛圍，可采取質(zhì)量比武、復(fù)盤總結(jié)會(huì)等活動(dòng)，以激勵(lì)承包商比學(xué)趕超、相互學(xué)習(xí)切磋、共同提高質(zhì)量管理水平。筆者在負(fù)責(zé)該項(xiàng)目管理過程中就曾在地坪施工期間，及時(shí)要求施工方舉辦復(fù)盤會(huì)，要求有類似作業(yè)的其他施工方到場評(píng)審，以期取長補(bǔ)短、共同提升，針對如何更好的控制地坪平整度、有效減少地坪開裂進(jìn)行探討，集思廣益。正如前文所提到的，工程管理層需將重點(diǎn)放在如何做好“管理”上，故應(yīng)常反思及復(fù)盤各方在質(zhì)量管理方面的問題，以發(fā)現(xiàn)問題、持續(xù)改進(jìn)。

3.8 其他

為做好現(xiàn)場質(zhì)量管理，其他常規(guī)質(zhì)量手段也不可或缺，如關(guān)鍵工序的旁站、到原料加工廠進(jìn)行駐場監(jiān)造、設(shè)計(jì)/技術(shù)/質(zhì)量交底等等。

4? 結(jié)語

正如前文所述，基建行業(yè)雖是個(gè)傳統(tǒng)性行業(yè)，建設(shè)單位在質(zhì)量管理方面常比較粗放，若施工單位與監(jiān)理單位項(xiàng)目管理能力不足時(shí)，將直接影響到后續(xù)投產(chǎn)運(yùn)營，筆者所在項(xiàng)目通過采取以上一系列管理活動(dòng)，力圖實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理的精細(xì)化、系統(tǒng)化，以切實(shí)提高基建項(xiàng)目的質(zhì)量管理水平。

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作者簡介：黃文方（1980-），男，湖北武漢人，本科，中級(jí)職稱。