陳宇嬋

【摘要】十九大報告指出，要深化國有企業(yè)改革，加強和擴大國有資本，而健全和完善公司治理結構是深化國有企業(yè)改革的重要組成部分，我國很多企業(yè)目前已經(jīng)建立了完備的現(xiàn)代企業(yè)制度，但在具體的實施過程中還是存在諸多問題。雖然我國國有企業(yè)的改革進程正隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展不斷推進，但對于治理結構中存在的諸多問題還需要重點關注，正確認識公司治理結構的現(xiàn)狀，全面剖析公司治理結構中存在的矛盾關系和諸多問題，是健全和完善公司治理結構的關鍵舉措。本文首先對國有企業(yè)公司治理結構中存在的矛盾關系做了簡要分析，隨后關注了國有企業(yè)公司治理結構中存在的問題，和健全公司治理結構的具體措施。

【關鍵詞】國企改革? 公司治理結構? 國有企業(yè)

一、國企公司治理結構中存在的矛盾關系

國有企業(yè)的公司治理結構中存在兩個最主要的矛盾，一個是公司所有權與控制權的相互分離，另一個是公司董事會與管理者的相互制約。一方面，受到國家制度和歷史等因素的影響，現(xiàn)代公司制度中的最顯著特征就是公司所有權與控制權之間的分離，公司的管理者和資本所有者通常是由不同的人扮演。在經(jīng)濟學層面上來說，公司的治理結構是一種調(diào)整利益相關者、投資者、員工和經(jīng)理之間關系的一種制度，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和社會化大規(guī)模生產(chǎn)的需要，公司的資產(chǎn)通常為多個投資者共同所有，為實現(xiàn)投資的最大化收益，投資者也會對投資額進行分配，所以現(xiàn)代公司基本上由多個投資人共同出資構成公司的法人財產(chǎn)。而對于公司的管理者來說，他們比投資者更具備專業(yè)技術和管理知識，二者之間實際形成了一種委托—代理的關系，所以從本質上看來，公司治理結構其實是一種關系契約。而另一方面，公司治理結構是規(guī)范公司經(jīng)理、董事會和股東之間的一種制度性安排，股東與董事會之間實際也是一種信托托管的關系，，為了承擔起股東的“信托托管”責任，董事會必須由有能力、有業(yè)務水平、能夠真正代表股東利益的人組成。

二、國企公司治理結構中存在的主要問題

（一）監(jiān)督和約束責任的疏忽

從國有企業(yè)的股權結構及其行使方式來看，很多國有企業(yè)目前都進行了法人化的改造，法人化改造的結果是直接明確了國有產(chǎn)權的行使主體，但它并沒有解決公司在監(jiān)督體系中存在的所有者“缺位”現(xiàn)象，國有產(chǎn)權的行使主體對于自己應承擔的責任和義務仍然不是很清楚。此外，國有產(chǎn)權的不明確和業(yè)主的缺位問題也并沒有得到很好的解決，國有制改制進程的不斷深入雖然對國有資產(chǎn)的主要投資者是一個明確的界定，但主要投資者仍然只是代表著國有資產(chǎn)的投資者，并不意味著他們成為了真正意義上的所有者，監(jiān)督與約束體系中的所有者“缺位”問題并沒有得到解決。

（二）管理者選擇的比較單一

目前普遍存在的情況是，國有股份或國有法人股份的主要領導在國企改革后是由政府人事部門直接任命，是在保留其原有身份和級別的基礎上給予他們管理和領導公司的權力。這類對公司高層管理者的選拔是對原公司人才選拔制度的違背，每位公司管理者的選拔過程在原有制度下都必須經(jīng)過股東大會這一環(huán)節(jié)，并且整個過程都是站在公司的發(fā)展前景和利益上做出相應決定。政府直接通過組織部門任命董事會和經(jīng)理的方式實際上違反了公司的制度性原則，未遵守公平民主程序的同時還侵犯了其他股東的權益。

（三）缺乏健全的專業(yè)團隊

雖然我國國有企業(yè)的改革進程正在逐步深化，但就目前的發(fā)展情況看來，國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的成長和發(fā)展機制，以及相應的條件都與公司規(guī)范的治理結構不匹配，公司缺乏專業(yè)、全面的團隊，具體表現(xiàn)在兩個方面：一是缺乏對管理者的約束和激勵，國有企業(yè)管理者的職責在企業(yè)法人化改革過程中不斷增加，但其經(jīng)濟水平和地位卻沒有得到相應的提高，沒有在根本上提高企業(yè)管理者的動力，很容易造成人才流失的問題;另一方面，國有企業(yè)的市場配置經(jīng)營者職能較為薄弱，大多數(shù)的經(jīng)營者還是主要由政府部門的行政配置制度委派，但這種方式的最大問題是，政府所委派的經(jīng)營者并不具備完善的市場配置能力，難以真正勝任此項工作。

三、完善國企公司治理結構的相應對策

（一）股本結構優(yōu)化以解決所有者缺位問題

國有股份過于集中的現(xiàn)狀是公司制改造中必須解決的問題，在保持公有制占主體地位的前提下，國有企業(yè)可以通過分散股權結構的方式解決股權集中的問題，其中最重要的步驟是要吸引更多的投資者使其發(fā)揮國有企業(yè)所有者的監(jiān)督和約束作用，從而形成新的“多個主體共同持股”的格局。新的多主體格局能夠不斷促進國有產(chǎn)權的社會化，同時也能為國有企業(yè)提供更多的融資來源，為管理者選拔的多元化和人才培養(yǎng)機制的健全奠定物質基礎。

（二）加強董事會運作機制

董事會的運作及其構成對于公司發(fā)展有著重要作用，國有企業(yè)需要不斷加強董事會的運作機制來維持公司的長遠發(fā)展，具體可以從兩個方面進行完善：一是建立多層次、全方位的制度管理體系，為保證公司治理結構的高效運轉打下堅實的制度基礎，協(xié)調(diào)公司各部門之間進行合作，確保公司高工作效率的實現(xiàn)。二是根據(jù)公司的現(xiàn)狀和發(fā)展情況積極完備董事會人員規(guī)模，將董事會任職資格作明確的制度性規(guī)定，逐步將董事會成員構成從以股東代表為主過渡到以專業(yè)經(jīng)營人才為主。

（三）健全公司人才培養(yǎng)機制

專業(yè)化的人才培養(yǎng)機制既是建規(guī)范公司治理結構的重要條件，也是為公司發(fā)展提供人才保障的重要環(huán)節(jié)，在國有企業(yè)不斷深化改革的過程中，原有人才已經(jīng)不能滿足市場對國有企業(yè)的要求，部門的高層次管理人才必須經(jīng)過學習和再造才能滿足新的工作要求。國有企業(yè)公司要積極培育和挖掘經(jīng)理人才市場，一方面有針對性地制定人才選拔標準，明確公司現(xiàn)階段所需人才類型，為公司發(fā)掘優(yōu)質、優(yōu)量的專業(yè)技術人才，另一方面更要建立內(nèi)部的人才激勵機制來激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性，激發(fā)出專業(yè)人才隊伍的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新思維。

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