周琪

著名管理學(xué)者吉姆·柯林斯講過一個他和個人私董會的故事。

《基業(yè)長青》爆火后，所有人都建議柯林斯再接再厲，利用這本書的成功立刻再寫一本，并開一家咨詢公司。但吉姆的私人董事會成員不這么想，他們提醒吉姆，無論是在短時間內(nèi)完成另一本“暢銷書”，還是頂著“暢銷書作者”的名號做咨詢，都和他本人致力于研究和教學(xué)的目標(biāo)不一致。

“我的私人董事會幫助我頂住了出版社的壓力和咨詢收入的誘惑，忠于我自己最大化教學(xué)貢獻(xiàn)的目標(biāo)，而不是收入最大化。”

柯林斯30歲的時候組建了自己的私董會，成員來自各行各業(yè)——一個創(chuàng)意專家、一位公司的創(chuàng)立人、一名企業(yè)家精神領(lǐng)域的教授、前越南戰(zhàn)俘，還有一個公務(wù)員，沒有什么富商巨賈，卻足夠雜糅多元，這正是柯林斯本人極力渴求的，“一個好的私人董事會應(yīng)該包括擁有各種背景和觀點的人，來自職業(yè)或行業(yè)外的私人董事會成員才能幫助你克服世俗認(rèn)知的限制，忠于自己的目標(biāo)”。

私人董事會在西方有60多年的歷史，歐美國家許多公司高管都有私人董事會，這種服務(wù)模式可以有效提升企業(yè)的競爭力，據(jù)鄧白氏（D&B）調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，擁有私人董事會的企業(yè)成長速度是其他企業(yè)的2.5倍。

在中國，以第一個私董會小組建立為標(biāo)志，私董江湖在中國存續(xù)了十年。在此之前，CEO們?yōu)榱藨?yīng)對高處不勝寒的孤獨感，會選擇閱讀有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍、雇用高管教練、借助咨詢公司的力量，或報讀商學(xué)院，但終有“隔靴搔癢”之感，一方面，專業(yè)人士的視野范圍有限；另一方面，一旦牽扯上利益關(guān)系，CEO們無法指望對方毫無保留、毫不粉飾地指出那些難以面對的真相。

這正是私董會生生不息的理由。

在一群有才華、經(jīng)驗豐富、真正支持和關(guān)心自己的同伴面前，在私密的環(huán)境下，企業(yè)家們得以褪去偽裝，各自從不同的視角分享挑戰(zhàn)與機會，并建立起一種富有互助精神和責(zé)任感的文化，在驅(qū)除孤獨感的同時，幫助彼此做出更好的決策，就像電影《十二怒漢》描述的故事，任何一位陪審員都無法憑一己之力得出正確結(jié)論，而作為一個團(tuán)隊，他們揭開了真相。

“中國人現(xiàn)在的精神氣質(zhì)更像美國人，我們非常實用。中國老板是全世界最勤奮的老板，周末忙著各種學(xué)習(xí)、社交、應(yīng)酬，一刻都不愿意在家閑著”。

“中國老板是世界上最勤奮的老板”

偉事達(dá)（Vistage）是私人董事會的鼻祖，官網(wǎng)顯示，它的全球會員人數(shù)超過24 000名，覆蓋20個國家。

1957年10月的某個早晨，美國威斯康星州的一位企業(yè)家羅伯特·諾斯把他的4位企業(yè)家朋友請到他的公司開一個特別會議，幫助他做一個事關(guān)企業(yè)發(fā)展命運的重大決策。他相信5位企業(yè)一把手的齊心協(xié)力，一定超過他一個人在辦公室里的冥思苦索、閉門造車。果不其然，通過討論分析、挑戰(zhàn)辯論，大家?guī)椭Z斯看清了問題，理清了思緒，做出了決斷。其后的企業(yè)發(fā)展證明了他當(dāng)時決策的正確性，但諾斯堅持把成就歸功于來自不同領(lǐng)域的企業(yè)家朋友的集體智慧。

為了讓他的企業(yè)家朋友都能得到這樣的集體智慧的眷顧，他把這一純粹自發(fā)、偶然的朋友聚會演變成了一種定人、定期的小組活動，后來逐漸發(fā)展成一種商業(yè)模式。他們?yōu)檫@種人脈圈內(nèi)部的交流起名為TEC（the executive committee，決策者委員會）。后來，該組織演變?yōu)镃EO發(fā)展機構(gòu)——偉事達(dá)。

蘭剛是偉事達(dá)中國首任CEO，更早以前，他白手起家創(chuàng)立了中國首家專業(yè)高管人才尋訪機構(gòu)——斯坦達(dá)（Standard）人才顧問有限公司。偉事達(dá)董事會成員邁克爾·米爾肯找到他的時候，這位20世紀(jì)80年代馳騁華爾街的“垃圾債券之王”對偉事達(dá)的“漢化”前景將信將疑，理由是他們在日本嘗試發(fā)展本地企業(yè)家為會員，但多年下來并不成功。

蘭剛既有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，又有500強企業(yè)的管理經(jīng)驗，直覺告訴他，私董會在中國一定有人買單。他告訴米爾肯，拿日本對標(biāo)是不明智的，“中國人現(xiàn)在的精神氣質(zhì)更像美國人，我們非常實用。中國老板是全世界最勤奮的老板，周末忙著各種學(xué)習(xí)、社交、應(yīng)酬，一刻都不愿意在家閑著”。

他甚至給對方描繪了一幅圖景，中國有數(shù)千萬名中小企業(yè)主，哪怕能把其中的千分之一發(fā)展為會員，也能達(dá)到美國的規(guī)模。米爾肯聽了無比激動，當(dāng)下決定在中國設(shè)立偉事達(dá)直營機構(gòu)，而不是其他國家的特許經(jīng)營模式，渴望在這里復(fù)制美國總部的成功。

偉事達(dá)的“漢化”主要體現(xiàn)在兩個方面，一是嘗試建立中文組，私董會小組成員之間用中文交流，母語更有利于直抒胸臆，稱兄道弟，培養(yǎng)感情；二是打入民營企業(yè)家，而非跨國企業(yè)的中國區(qū)高管，這同樣符合中國國情，和負(fù)責(zé)執(zhí)行的職業(yè)經(jīng)理人不同，民營企業(yè)家是真正需要做戰(zhàn)略決策的人。

在中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕看來，作為一種后EMBA時代企業(yè)家的新型學(xué)習(xí)模式，“中國特色”的私董會生逢其時。

一方面，很多企業(yè)家在讀完EMBA后，需要解決如何將所學(xué)知識落地的問題，私董會這種以集體對話為核心的學(xué)習(xí)模式，起到了幫助企業(yè)家們完成知識轉(zhuǎn)化的作用；另一方面，在移動互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊下，很多原有的理念、經(jīng)驗和模式都正在被打破，不確定性成為新常態(tài)，企業(yè)家們面臨不少新的挑戰(zhàn)和迷惑，相較于傳統(tǒng)的靜態(tài)學(xué)習(xí)，私董會這種圍繞企業(yè)家當(dāng)下的困擾展開的動態(tài)學(xué)習(xí)，更能滿足他們的需求。

但愿景有多美好，現(xiàn)實就有多骨感。

領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人肖知興是研究社群組織的學(xué)者，據(jù)他觀察，在私董會出現(xiàn)之前，大佬們參加的，要么是入會資格嚴(yán)格審查的封閉俱樂部，滿足自己社交、生意的要求；要么是公眾性、媒體性的大場子，滿足自己公關(guān)、作秀、發(fā)聲的需求。

至于私董會，顯然滿足不了老板們的炫耀性社交需求，它甚至不是論資排輩的地方，不以企業(yè)規(guī)模論英雄、排座次，而是強調(diào)平等、參與、分享，企業(yè)家圈子的通行規(guī)則，在這里失靈了，問題是，大佬門愿意放下身段，“躬身”入局嗎？

001組

“偉事達(dá)中國”的首要任務(wù)，便是挖人去做“私人董事會主席”。當(dāng)時，張偉俊已經(jīng)從事了好幾年的一對一的“總裁教練”工作，聽獵頭介紹西方有這樣一種“一對多”的“集體教練”模式，在好奇心的驅(qū)使下，欣然前往美國偉事達(dá)總部參加培訓(xùn)。

培訓(xùn)結(jié)束后，張偉俊信心滿滿地認(rèn)為自己已經(jīng)具備了應(yīng)付各種困難的理論武裝、技術(shù)支持及思想準(zhǔn)備，用一個月時間把一個15人的私董會小組建立起來完全不成問題。然而事實是，之后的三個月里他的自尊心飽受摧殘，自信心幾乎降到零點。

蘭剛記得，那段時間，張偉俊經(jīng)常晚上10點多還在辦公室給別人打“銷售”電話，在電話里跟對方慷慨激昂地說，“你要成為見證中國私董會的第一批人”。

2010年年初，13位來自全國各地的企業(yè)一把手，抱著“給面子”“試試看”的心情，參加了“偉事達(dá)中國CEO私董會001組”的第一次會議。

在這次會議上，張偉俊用大白話向大家介紹私董會，“我們私人董事會，既不是大學(xué)商學(xué)院、培訓(xùn)機構(gòu)、咨詢公司，也不是商會、行業(yè)協(xié)會或同鄉(xiāng)會；既不是政府部門、慈善機構(gòu)，也不是宗教團(tuán)體或兄弟會。我們唯一的資源是我們企業(yè)家自己，我們是一個企業(yè)家自我教育和相互教育的自助、互助性質(zhì)的‘合作社”。

王鸝是第一批001組會員，教練在她身上寄予了深切的希望，不僅因為她是屈指可數(shù)的女性，還因為她特殊的身份，作為一名職業(yè)經(jīng)理人與一位民企創(chuàng)始人一起加入了001組。

“你知道我老板受的第一個打擊是什么嗎？”王鸝向《中歐商業(yè)評論》回憶，“我和他都是新來的同學(xué)，要用兩分鐘介紹一下自己，我大概說了一分鐘就坐下了，輪到他的時候，兩分鐘過去了，他才講到小時候的經(jīng)歷，時間就到了被叫?！?。

這位老板半年后離開了001組，他始終很難適應(yīng)私董會“直言不諱”的交流形式和各種紀(jì)律。王鸝后來也離開了，她走后，001組再沒有接受其他女性組員，這是一次組內(nèi)表決的結(jié)果，前TCL多媒體CEO趙忠堯告訴《中歐商業(yè)評論》，包括他在內(nèi)，當(dāng)時，幾乎所有男性都投了贊成票，“有女性在場，我們說話放得沒那么開”。

在001組近4年，王鸝感受到一團(tuán)和氣的時候少，多數(shù)都是討論、爭論、辯論和體無完膚的質(zhì)疑，正像一位企業(yè)家說的“穿著西裝進(jìn)來，穿著泳衣出去”。

她原本是個自負(fù)的職業(yè)經(jīng)理人，對自己的觀點無比自信，私董會在原本的自信之上覆了一層自省，“我會問自己，你發(fā)言究竟是為了開放地說一個觀點，還只是想打擊那些你看不上的老板？你覺得別人不應(yīng)該有面子，自己就沒有在維持一個高大上的職業(yè)經(jīng)理人形象嗎？”

001組給“皇帝們”列了一系列的規(guī)矩。小組建立第一天就討論通過的“約法三章”中明文規(guī)定，為了保證每位成員交流發(fā)言的義務(wù)和權(quán)利，每位成員都要嚴(yán)格遵守說話的時間限制。

在王鸝看來，這一代民企的成長多數(shù)是搭乘了中國經(jīng)濟30年高速發(fā)展的列車，靠靈敏的嗅覺捕捉商業(yè)機會，靠勤奮吃苦打贏局部遭遇戰(zhàn)，但這也讓一批企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人產(chǎn)生錯覺，誤以為這種借勢而為的捷徑可以一直走下去，有的因而開始頭腦發(fā)熱、迅速膨脹，以為自己無所不能，對員工和團(tuán)隊，無法聽取不同意見，對流程、系統(tǒng)缺乏認(rèn)知和信任。私董會這面鏡子，也許會幫助一些愿意突破認(rèn)知局限的創(chuàng)始人成長。

張偉俊自稱“皇帝教練”，“說白了就是企業(yè)家太把自己當(dāng)回事，過于強勢不利于發(fā)揮團(tuán)隊積極性，把強勢發(fā)揮到極致就成了皇帝”。

001組給“皇帝們”列了一系列的規(guī)矩。小組建立第一天就討論通過的“約法三章”中明文規(guī)定，為了保證每位成員交流發(fā)言的義務(wù)和權(quán)利，每位成員都要嚴(yán)格遵守說話的時間限制。每次小組會議，說好九點開始，就一定是九點開始，不會推遲到九點零一分。任何人，每遲到一分鐘，“自覺貢獻(xiàn)”小組活動經(jīng)費1 000元。

連小組成員各自所在公司的高管會議，在守時方面，也大多成了“001組”會議的翻版：說幾點開始，就幾點開始，拖延時間一般控制在一分鐘以內(nèi)。遲到者繳納罰款，已成多數(shù)公司的常理常規(guī)，即使老板也不例外，有的公司規(guī)定老板遲到還要被加倍罰款。

001組成立10年了，每年都有人加入，也有人離開，離開的原因各不相同，有人因為不適應(yīng)主動“退群”，也有人經(jīng)民主投票被“勸退”。這個組在“吐故納新”上有默認(rèn)的“法則”，“納新”上，主張“生物多樣性”，新組員最好來自不同的行業(yè)，年齡最好是“后浪”，有利于給組員中的主力——70后帶來新的刺激；“吐故”上，一年一次，所有人寫下心目中“對小組貢獻(xiàn)最少”的那個組員名字，票數(shù)最高的自動被淘汰。

也不是沒有例外。

金輪藍(lán)海股份有限公司創(chuàng)始人陸挺記得，001組曾有一位組員，他的企業(yè)營收在很短的時間內(nèi)就達(dá)到了幾十億元，而且商業(yè)模式炙手可熱，備受推崇，但就是這樣一位事業(yè)處在加速上升期的老板竟然被“請”出了001組。

決定要不要留他的時候，一開始，組內(nèi)分成勢均力敵的兩派，一派認(rèn)為，他來自一個新行業(yè)，想法又活，對組員有很多觸發(fā)；另一派認(rèn)為，這個人不“正”，經(jīng)營中不擇手段，為了打壓競爭對手，甚至不惜使用下三濫的招數(shù)。

兩派僵持不下的時候，陸挺站出來旗幟鮮明地表態(tài)：“我們小組難道可以容忍三觀不正？如果連這一點都達(dá)不成一致，我們在一起到底是為了什么？”就這樣，001組當(dāng)天創(chuàng)造了一項歷史紀(jì)錄——在座人員全票通過開除一位組員。

教練張偉俊已經(jīng)習(xí)慣了在這樣的場合后退半步，偉事達(dá)有一句名言，成員會為了教練加入，為了同伴留下。他一度擅長扮演“壞人”，用各種尖銳的問題刺激老板們反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力水平，比如，你跟高管團(tuán)隊的關(guān)系怎樣？他們愿意跟隨你，是出于真心，還只是因為你手里掌握著他們的生殺大權(quán)？10年后，他給自己的定位是“陪練”，“我不直接挑戰(zhàn)，而是挑動他們互相挑戰(zhàn)，相當(dāng)于一個Facilitator（引導(dǎo)師、協(xié)調(diào)師），要是場面過于火爆，就出來‘撫平一下”。

盡管通信科技發(fā)達(dá)，人們似乎能以無數(shù)種方式跨越大洲彼此連接和溝通，但是，與同伴們面對面交流，卻比歷史上任何時候都顯得更加急迫。VUCA時代，企業(yè)面臨的處境愈加復(fù)雜，最高決策者們會對彼此更加需要和依賴。不止一位組員告訴《中歐商業(yè)評論》，像“接班人”“墓志銘”這一類敏感話題，走出001組，就找不到人可以痛快地聊了。

在001組，彼此分享墓志銘的傳統(tǒng)源自一場意外。曾有一位40多歲的組員、上市公司的企業(yè)家，連續(xù)幾次因為工作忙缺席了小組活動，再一次聽到他的消息，卻是公司發(fā)來的訃告?！熬褪沁^勞了，組里大多數(shù)人都有這個傾向，覺得自己是鐵打的，放任身體變差，”張偉俊邀請組里每一個人寫墓志銘，“墓志銘說白了是你到底要什么，是‘我為家族賺來了15億美元，還是其他的東西。”

私董會最大的魅力，是創(chuàng)造了一個場域，讓企業(yè)家能夠靜下心來，脫離熟悉的工作和生活場景，放心地去分享“5%的話題”。

這就是私董會最大的魅力，它創(chuàng)造了一個場域，讓企業(yè)家能夠靜下心來，脫離熟悉的工作和生活場景，放心地去分享“5%的話題”。這5%的話題跟家人不能講，跟投資人不能講，跟董事會也不能講，但這些話題會影響一個企業(yè)家的生命狀態(tài)，長久壓抑、擱置，企業(yè)家的生命力就無法綻放，領(lǐng)導(dǎo)力更無從談起。

虛火

和蘭剛的見面約在一個咖啡館，他風(fēng)塵仆仆地趕來，卸下雙肩包，點了一杯氣泡水，很容易被誤認(rèn)為是一個約投資人見面的創(chuàng)業(yè)者。他卸下偉事達(dá)CEO的身份很久了，新浪微博上，他在自己的名字后面加上了“私董傳播人”。

在偉事達(dá)，他最終沒能實現(xiàn)“將千分之一中小企業(yè)主發(fā)展為會員”的愿景。張偉俊的001組建起來后，美國總部的高層看到了擴張變現(xiàn)的希望，他們告訴蘭剛，“Go and find 10 Weijun（去找10個偉?。薄r隔多年，張偉俊半開玩笑半認(rèn)真地說，“是我‘坑了他（蘭剛）”。

偉事達(dá)在中國的經(jīng)營狀況并不理想，開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經(jīng)營權(quán)，直營變加盟，僅留下偉事達(dá)私董會這塊招牌。

但幾乎與此同時，“私董會熱”興起。在北京、上海兩地，“私董會”成了時髦名詞。在西部成都，也出現(xiàn)了天府私董會。僅正和島內(nèi)，一年時間，就組織了近百場私董會，參與“島鄰”（會員）超過千人。

眼見私董會紅火起來，不少培訓(xùn)機構(gòu)、俱樂部改頭換面，開始以此概念拉攏會員。張偉俊有些擔(dān)心，合格教練的缺失，會讓一個很好的“學(xué)習(xí)+社交”圈子走上彎路，再次陷入浮華社交圈子的陷阱。在2014年接受《中歐商業(yè)評論》采訪時，他直言，“當(dāng)下中國，想做私董會教練的基本不合格，合格的基本不想做”，并預(yù)測那兩年涌現(xiàn)出的“私董會”90%將活不過三年。

一個私人董事會小組運作得如何，教練非常關(guān)鍵。在美國，教練往往是卸任的CEO，年齡大都在50歲以上，不僅有很強的專業(yè)能力，還有良好的業(yè)界口碑，唯有如此，才能讓那些身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家信服。

《財富》（Fortune）雜志上刊登過一個有關(guān)硅谷最高機密的故事。它既無關(guān)硬件，也無關(guān)軟件，甚至都不是講一件產(chǎn)品。它講的是一個人的故事，這個人的名字叫比爾·坎貝爾（Bill Campbell）。比爾身上有很多頭銜：哥倫比亞足球隊教練、Go Corp聯(lián)合創(chuàng)始人、Intuit CEO、蘋果公司董事，這些頭銜仍然不足以概括他的影響力。這位身經(jīng)百戰(zhàn)的高管默默輔導(dǎo)了蘋果的喬布斯、谷歌的施密特、亞馬遜的貝索斯和Facebook的扎克伯格。

在喬布斯和馬斯克的高光背后，是一批類似坎貝爾這樣的教練構(gòu)成了硅谷傳奇的另一面。沒有太多的波瀾壯闊，卻靜水流深地滋潤著一代代創(chuàng)業(yè)者，構(gòu)成商業(yè)文明的底蘊。

張偉俊用“串起珍珠項鏈的那根線”來比喻教練，不顯山露水，卻至關(guān)重要。一個好的私董會教練要同時滿足四個標(biāo)準(zhǔn)：第一，曾經(jīng)或者正在擔(dān)任企業(yè)的CEO，對企業(yè)運營有實操經(jīng)驗；第二，受過系統(tǒng)的商學(xué)院教育，有扎實的理論基礎(chǔ)；第三，豐富的教練經(jīng)驗技巧，善于提問和激發(fā)大家討論，有很強的控場能力；第四，有幫助他人成長的意愿和能力。

在中國，退休CEO人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美國，即使退休了也很少有人愿意出來做教練，愿意出來的，如果很享受“好為人師”的感覺，不能完成從“領(lǐng)導(dǎo)、專家”到“教練、陪練”的身份轉(zhuǎn)換，也不算合格。偉事達(dá)中國前CEO吳強經(jīng)常形容私董會教練這個職業(yè)“引無數(shù)英雄競折腰”，“美國教練一半以上來自會員，而我參與培訓(xùn)的中國教練里，十個中能有兩個成功把小組帶起來就很不容易。他們都擁有漂亮的履歷，但轉(zhuǎn)型做教練需要收斂起專家的面孔，這是最難的地方，跟‘自廢武功差不多”。

除了“合格教練不足”這一制約私董會遍地開花的最大瓶頸，判斷一家私董會做得好不好，標(biāo)準(zhǔn)只有一條：私董會小組持續(xù)三年之后的存活率。

現(xiàn)實情況是，私董會建組不易，存活更難，吳強有很深的體會，“三年是第一個坎，邁不過去，組就散了”。他帶領(lǐng)的小組進(jìn)入第三年的時候，組員之間的信任遭遇了前所未見的挑戰(zhàn)，出席率下降，不滿一點一點累積。

眼看小組岌岌可危，吳強想出的最后一招是“拿自己開刀”，他決定給自己開一場特殊的私董會，請組員對他提出盡可能嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)和批評，就當(dāng)他不在會議現(xiàn)場一樣。雖然對吳強來說，這個過程“無比痛苦”，但好歹奏效了——小組在度過了“三年之癢”后，信任更加牢固，“我能讓組員對我火力猛，那我對大家也肯定不會手下留情。撕破表面的和諧，最真實的才是最有顛覆性，最有價值的”。

私董會圈子里流傳著一句名言：讓你決心進(jìn)組的是教練，讓你決心留下的是組員。時間越長，小組成員的作用就越大，教練越來越往后退，也許一開始教練的作用是80%，后面要退到20%。大家為了共同的目標(biāo)走到一起，就能夠?qū)崿F(xiàn)自發(fā)、自動的自組織。

幾年做下來，張偉俊發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律：很多老板最開始進(jìn)入私董會都是為了做好企業(yè)，但到后來會越來越關(guān)注如何做好一個領(lǐng)導(dǎo)者。他們會經(jīng)歷一個從理性到感性的過程，抓商機、抓人脈的需求慢慢讓位于彼此支持、抱團(tuán)取暖?！昂芏嗳撕髞聿乓庾R到，自己的情感需求其實超過了人脈、資源這種說得清、道得明的東西?！?/p>