李琛駿

摘要：在我們國家日益繁榮昌盛，城市化進(jìn)程不斷深入的今天，市政工程進(jìn)一步擴(kuò)展和升級是大勢所趨，這對高效的EPC總承包模式在工程建設(shè)質(zhì)量問題管理上提出了更高的要求。該模式下，需要考慮的內(nèi)容較為復(fù)雜，但可將各項施工內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格管理，建立項目質(zhì)量管理體系并完善控制對策，能夠有效地保證工程質(zhì)量。良好、穩(wěn)定、有序地組織市政工程項目規(guī)劃、設(shè)計和施工活動，是保證和支持我國現(xiàn)代交通運輸業(yè)實現(xiàn)良好有序發(fā)展、城市全面轉(zhuǎn)型升級的重要前提。EPC總承包業(yè)務(wù)模式在我國市政工程項目實際運營過程中的引入與應(yīng)用，對于我國市政工程項目的建設(shè)具有重要意義。

關(guān)鍵詞：市政工程;EPC項目;質(zhì)量管理;控制對策

在我們國家各項經(jīng)濟(jì)都獲得不同程度發(fā)展的背景下，科技水平不斷的提升，使EPC總承包模式逐步成為工程建設(shè)的重要模式。此模式指的是承包企業(yè)接受建筑企業(yè)的委托，根據(jù)合同中的要求對工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常，總承包企業(yè)在總價合同下，會對承包工程的質(zhì)量、造價等方面的情況進(jìn)行控制，保證工程項目的順利進(jìn)行。

1 EPC工程總承包合同模式的含義

EPC工程總承包模式主要指業(yè)主與總承包商之間簽訂的包括了市政工程建設(shè)過程當(dāng)中的設(shè)計、施工、采購和試運營等階段至工程交付使用的總承包服務(wù)協(xié)議，不必像傳統(tǒng)的平行分包模式，即傳統(tǒng)意義上的“交鑰匙”工程。在工程項目管理的過程當(dāng)中，對項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行比較科學(xué)合理的統(tǒng)籌安排以及管理。能夠在確保設(shè)計和采購滿足現(xiàn)場業(yè)主的使用要求的前提下，也可以讓施工工期有效縮短，使施工成本得到提前控制，更重要的是EPC模式使得設(shè)計和施工有效融合起來，讓施工單位提前介入設(shè)計，深度理解設(shè)計意圖，設(shè)計提早了解施工難度，進(jìn)而提高設(shè)計和施工的質(zhì)量，進(jìn)而為整個項目管理水平的提升奠定了基礎(chǔ)。

2 市政工程EPC項目管理質(zhì)量與控制體系的建立及完善對策

2.1 合理規(guī)避項目風(fēng)險

基于EPC總承包模式的項目管理過程中，具有一定的風(fēng)險，因此，要做好風(fēng)險規(guī)避工作，盡量避免施工過程中出現(xiàn)質(zhì)量事故以及安全事故，給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)損失。首先，承包商應(yīng)樹立較強(qiáng)的風(fēng)險意識，在承接項目前進(jìn)行全面的風(fēng)險評估，有效識別設(shè)計、采購、施工和設(shè)備調(diào)試安裝等各階段風(fēng)險源，擬定和完善風(fēng)險應(yīng)對措施;在工程施工過程中，邀請相關(guān)的專家對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行全面評估，并制訂預(yù)防措施，提高項目對風(fēng)險的防御能力。其次，承包商可以投保工程保險，簽單工程保險合同，這樣在施工過程中，一旦出現(xiàn)合同規(guī)定的風(fēng)險事故，可以由保險公司承擔(dān)部分經(jīng)濟(jì)損失，從而降低風(fēng)險給承包商帶來的經(jīng)濟(jì)損失。但是在承包商的投保過程中，應(yīng)充分結(jié)合市政工程施工的實際情況，切勿盲目投保，否則不僅增加了工程施工的成本，還無法達(dá)到良好的風(fēng)險規(guī)避效果。

2.2 構(gòu)建完善的內(nèi)部控制管理體系

項目成本管理過程中，也需要內(nèi)部控制管理體制、監(jiān)督體制的保駕護(hù)航，制度可提供更為精準(zhǔn)有效的約束作用，從而提高工作效率。在建設(shè)項目的設(shè)計中，要準(zhǔn)確對接市場需求，對于客戶的信息整理、數(shù)據(jù)庫的建立、保管和分析要更好的開展，科學(xué)管理和分析后，可為工作的進(jìn)行提供更多的設(shè)計思路和設(shè)計轉(zhuǎn)變，為后期工作奠定堅實的基礎(chǔ)，提升整體效益。財務(wù)核算方面，在遵循會計準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，設(shè)定更加符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和工作管理制度，進(jìn)行制度方面的管理。企業(yè)中利用自身互聯(lián)網(wǎng)辦公系統(tǒng)平臺的優(yōu)勢對企業(yè)各部門和生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)管理，提高工作的時效性。在財務(wù)核算的進(jìn)程、結(jié)果公示的各個環(huán)節(jié)中，實行公開透明的工作制度約束，對企業(yè)的資金流向、資金來源，進(jìn)行責(zé)任到人的管理工作，利用監(jiān)督管理機(jī)制使企業(yè)效益最大化提升。并在各個工作環(huán)節(jié)中通過績效考核和獎懲制度的支撐，使成本管理工作更為有效的進(jìn)行。

2.3 采購管理

首先是成本控制。市政項目在采購的過程當(dāng)中，首先要編制采購計劃，進(jìn)而根據(jù)采購計劃確定采購方案。實施EPC工程總承包模式的項目，采購部分的造價按照采購計劃，以及預(yù)算金額和圖紙等相關(guān)資料進(jìn)行編制，對其中的采購內(nèi)容進(jìn)行合理的分析、劃分，也必須明確業(yè)主和EPC方各自的采購范圍。采購負(fù)責(zé)人需要按照采購預(yù)算情況來編制采購資金使用計劃表，根據(jù)采購的時間、采購的內(nèi)容結(jié)合資金計嚴(yán)控采購成本。其次是質(zhì)量控制。在進(jìn)行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)中，最為重要的就是要對材料設(shè)備的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)和控制。EPC項目質(zhì)量部門要建立嚴(yán)格的材料設(shè)備的驗收制度，對所有圖紙和設(shè)計文件中采用到的進(jìn)場設(shè)備及材料進(jìn)行抽查和檢驗，對不合格的材料和設(shè)備進(jìn)行退場或者不予采用，同時將檢驗過程以及檢驗結(jié)果詳細(xì)的記錄在案備查。也需要對設(shè)備的調(diào)試情況以及產(chǎn)品的合格證明，安全檢驗證書等各方面技術(shù)檢測資料，歸檔備案。保證所有的施工材料以及設(shè)備質(zhì)量，能夠滿足施工以及設(shè)計的規(guī)范和要求，進(jìn)而才能為保證工程實體的合格打下基礎(chǔ)。最后就是對材料采購整體進(jìn)行進(jìn)度控制。進(jìn)度控制主要根據(jù)材料需用計劃，也需要考慮到材料的運輸方式，同時與供應(yīng)商的合同中對材料的進(jìn)場時間要有一定的要求，防止因為材料或者設(shè)備因為運輸時間無法符合規(guī)定，而導(dǎo)致整個市政工程施工的計劃受到影響。

2.4 施工階段管理優(yōu)化

一是進(jìn)度管理。要優(yōu)化配置各種資源，落實節(jié)約成本措施，確保市政工程施工活動嚴(yán)格按照設(shè)計方案進(jìn)行。提前編制施工進(jìn)度計劃，在規(guī)定的工期內(nèi)按要求完成各項施工作業(yè)。從組織、技術(shù)、合同、經(jīng)濟(jì)等方面落實各級管理人員的職責(zé)和權(quán)利，有效控制各階段的進(jìn)度，確保所有技術(shù)過程以設(shè)計圖紙為依據(jù)。二是質(zhì)量管理。確定影響施工質(zhì)量的因素，與監(jiān)理單位協(xié)調(diào)，對施工全過程進(jìn)行實時管理，提高施工隊伍的主觀能動性，積極落實質(zhì)量管理措施。必須規(guī)范施工行為，大大減少因違章操作造成的質(zhì)量問題。

3 變更控制措施

變更分析及時效。在EPC項目合同剛開始談判時，就要格外關(guān)注可能引起變更的條款。合同簽訂以后，應(yīng)熟悉合同所有的條款，對可能的變更進(jìn)行分析，預(yù)測可能遇到的風(fēng)險及變更，并分析這些風(fēng)險是否可以通過變更的形式轉(zhuǎn)換為有利于總承包商的變更。（2）建立變更管理清單。變更管理清單包括歷史變更記錄、合同約定內(nèi)容、變更內(nèi)容及變更原因、變更對成本和進(jìn)度產(chǎn)生的影響分析等內(nèi)容。（3）控制和提高設(shè)計質(zhì)量。設(shè)計中的缺陷和漏項將直接導(dǎo)致工程變更，增加EPC總承包項目的成本。因此，在設(shè)計工作中，應(yīng)提高設(shè)計人員的責(zé)任心，嚴(yán)格執(zhí)行圖樣會簽制度，嚴(yán)格按照圖樣校審程序?qū)D樣進(jìn)行審核，提高設(shè)計圖樣的質(zhì)量，減少因設(shè)計錯誤導(dǎo)致的項目變更。（4）加強(qiáng)過程控制，提高專業(yè)工程師的現(xiàn)場管理水平。加強(qiáng)市政施工過程控制，控制和減少施工現(xiàn)場的變更。現(xiàn)場專業(yè)工程師學(xué)習(xí)施工分包合同，對合同中明確規(guī)定不予變更簽證的部分不能簽字確認(rèn)。

4 結(jié)語

隨著EPC總承包管理模式在市政工程中逐步普及，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不符合現(xiàn)在工程建設(shè)的具體情況。目前大量以設(shè)計單位牽頭的市政工程EPC項目承接方正處于轉(zhuǎn)型期，在管理上需要不斷探索和改進(jìn)，通過協(xié)調(diào)工程分包商、設(shè)備供應(yīng)商和有關(guān)的職能部門來進(jìn)行合理有效得管理。因此，為了能夠切實有效加強(qiáng)市政工程EPC項目的管理能力，必須要對相關(guān)的工程項目管理進(jìn)行改進(jìn)，建立和完善質(zhì)量控制體系，并采取一定的管理措施。

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