傅翔

摘? ? ?要：阿米巴經(jīng)營管理模式，是公司按照自身的客戶群體、產(chǎn)品分類、區(qū)域規(guī)劃等方便管理的標(biāo)準(zhǔn)，將公司細(xì)化為多個能夠區(qū)分到具體領(lǐng)域、獨立經(jīng)營的阿米巴小組，這些小組以公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，分別進行小組各自交易的獨立核算、自主經(jīng)營。阿米巴小組經(jīng)營的自主性能夠減輕企業(yè)規(guī)模不斷龐大帶來的管理壓力，也有利于公司進行精益高效管理。阿米巴的績效評價體系，提倡人的價值，將員工薪酬排除在成本之外，建立了單位時間核算指標(biāo)。首先，能夠調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)全員參與;其次，通過單位時間核算制度的編制完善了績效評價體系;再次，通過對各阿米巴單元的獨立核算更容易把經(jīng)營問題看清看透;最后，由于阿米巴績效考核通俗易懂，因此可根據(jù)需要靈活調(diào)整核算周期，這也是阿米巴經(jīng)營管理模式能夠在企業(yè)全面落地應(yīng)用的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：阿米巴管理模式;績效評價

一、QF公司阿米巴模式下績效管理現(xiàn)狀

QF公司專注于服裝、家用紡織品和家居用品領(lǐng)域的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售。2014 年，隨著公司規(guī)模的日益擴大，其董事長提出在公司設(shè)立“小前端，大平臺”的經(jīng)營模式發(fā)展構(gòu)想，在資源板塊建設(shè)上加大投資力度，同時組建一百多個阿米巴小組，著力打造全球化供應(yīng)鏈平臺。其中，“小前端”是為以產(chǎn)品類型劃分的阿米巴小組，直面消費市場;“大平臺”指的是公司整體的資源板塊，由公司職能部門、業(yè)務(wù)支撐部門等非對外盈利的公共資源部門組成。這樣的組織劃分，使得QF公司各產(chǎn)品部門的經(jīng)營自主性和靈活性更強，而公司平臺也能為各阿米巴組提供強有力的資源。在引入阿米巴管理模式后，公司及各部門每年的人均利潤保持提高，費用率降低，極大地提高了經(jīng)營效率。2017年，剔除四家非實體經(jīng)營的外貿(mào)服務(wù)平臺，QF公司的綜合實力實際上已進入全國外貿(mào)企業(yè)百強榜的前三強。

在引入阿米巴管理模式后，仍沿用原有的績效評價模式，沒有及時構(gòu)建與阿米巴管理相匹配的績效評價體系。產(chǎn)生員工積極性沒有充分調(diào)動、績效評價指標(biāo)不適用、績效考核流程不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，難以充分實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的預(yù)期績效管理目標(biāo)。

二、QF公司阿米巴模式下績效評價的改進應(yīng)用

（一）在公司深入落地阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)

企業(yè)需要以阿米巴經(jīng)營的理念，來指導(dǎo)績效考評系統(tǒng)的建立。因此，對阿米巴管理模式概念的普及至關(guān)重要，應(yīng)引導(dǎo)全體職工學(xué)習(xí)、了解阿米巴經(jīng)營模式及其管理案例，并將該模式的應(yīng)用貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層級。首先，要做好阿米巴管理的培訓(xùn)工作，特別是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源部門應(yīng)全面制定好員工培訓(xùn)內(nèi)容;其次，每月定期調(diào)查、檢驗職工對培訓(xùn)內(nèi)容的理解程度，并根據(jù)員工的意見對培訓(xùn)進行改善;最后，不斷推進全員參與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）建立阿米巴管理模式的績效評價指標(biāo)及權(quán)重

1.單位時間核算制度的建立和應(yīng)用

基于阿米巴管理模式全員參與的管理理念，該管理模式建立了單位時間附加值的指標(biāo)。單位時間附加值通過各阿米巴單元除去人力成本的收支情況，計算出該差額的附加價值，并以該附加價值除以總的勞動時間得出的每小時的附加價值。這樣既精簡了短周期內(nèi)財務(wù)指標(biāo)的核算，更有利于非財務(wù)專業(yè)的員工對其工作價值創(chuàng)造的理解。

單位時間附加值=（銷售總額-除人力之外的成本費用之和）/總勞動時間

由于計算簡單，因此對單位時間附加值的考核可以安排于每天進行，這樣能夠縮短績效考核的周期，呈現(xiàn)每日的經(jīng)營狀況，從而有利于從員工到部門的日清月結(jié)，提高經(jīng)營效率。

2.分層級設(shè)立績效評價體系

首先，將企業(yè)作為提供公共資源的“大平臺”，設(shè)置為一級阿米巴組織;其次，服裝、家紡、家居用品和紡織品四大產(chǎn)品類“小前端”作為二級阿米巴組;最后，為對員工層面考核。

根據(jù)紡織外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)特征，確定各層級績效評價的指標(biāo);并采用層次分析法確定各指標(biāo)的比重，確立了如下不同層級的績效考核體系。

（三）規(guī)范績效評價流程

對于阿米巴管理模式的績效評價，切不可流于形式，必須要嚴(yán)格進行定期的績效考核總結(jié)，以實現(xiàn)不斷改善的管理目標(biāo)。員工實行每周向阿米巴組長述職：上周工作的預(yù)計業(yè)績和實際業(yè)績，預(yù)期偏差的原因分析，本周的改進措施和預(yù)計目標(biāo)，以及合理的個人工作需求。每半月應(yīng)進行本部門自我評價工作績效會議，與公司的業(yè)績平均數(shù)據(jù)作對比，部門內(nèi)成員相互交流經(jīng)驗，督促改進。每月各部門之間進行月度評講會，公布業(yè)績排名和每月業(yè)績進步部門，營造相互競爭，相互學(xué)習(xí)，全員參與的工作氛圍。通過阿米巴管理重視員工的理念，將以往由上級領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)式的管理模式引導(dǎo)為自主工作、彼此激勵的管理模式，績效考核周期的縮短，使員工在工作中、公司在經(jīng)營管理中遇到的問題能夠得到及時有效的解決，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

三、總結(jié)

至2019年，QF公司已經(jīng)建立了貿(mào)易業(yè)務(wù)“阿米巴”近300個，在改善了阿米巴管理中的績效評價體系后，員工對績效評價過程也更為了解，考核周期縮短使得經(jīng)營管理問題更能及時解決，企業(yè)活力愈益增強。2017-2019年度，公司出口額同比增長不斷升高，費用率下降4%，人均利潤提高8%，公司的業(yè)內(nèi)實力也穩(wěn)步上升。

綜上，在對管理模式的引進過程中，不僅要不斷加強相關(guān)文化理念在公司的普及，更要對相應(yīng)的績效評價體系進行改進，以充分發(fā)揮管理模式的更大效用。

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