胡冰秋

摘要：：2020年6月 27日，瑞幸咖啡正式宣布將于6月29日在納斯達克停牌，并進行退市備案。從迅猛發(fā)展，號稱可與星巴克對抗的“民族之光”，到如今因嚴重財務造假而面臨退市，發(fā)展勢頭一片大好的瑞幸咖啡為何走向了財務造假？本文使用波特五力模型，對瑞幸咖啡進行相關研究，分析瑞幸咖啡失敗的原因。

關鍵詞：瑞幸咖啡;商業(yè)模式;波特五力模型

一、瑞幸咖啡財務造假事件基本簡介

瑞幸咖啡（luckin coffee），是由原神州優(yōu)車集團COO錢治亞創(chuàng)建的國內(nèi)新興咖啡品牌，瑞幸咖啡倡導更靈活的購買體驗，遍布各商圈寫字樓，可自提可配送，是咖啡新零售代表連鎖品牌。2018年 12月 12日，瑞幸咖啡宣布完成2 億美元B輪融資，投后估值22億美元。2019年 04月 22日，瑞幸咖啡提交美國IPO申請。2019年5月，瑞幸咖啡登陸美國紐約納斯達克，成功上市。從創(chuàng)立到上市瑞幸只用了19個月，成為中國咖啡品牌中最快上市的企業(yè)。

然而2020年4月2日，瑞幸咖啡發(fā)布公告稱從2019年第二季度到第四季度期間存在偽造交易行為，涉及銷售總金額約為22億元。其中，某些成本和費用也因虛假交易大幅膨脹。公告一經(jīng)發(fā)布，震驚整個行業(yè)。股市開盤后觸發(fā)6 次熔斷，收盤股價跌幅為75.57%。

二、瑞幸咖啡商業(yè)模式分析

瑞幸之所以能夠快速上市，又一夜之間瀕臨“崩塌”，究其原因，與它特別的商業(yè)模式密不可分。瑞幸的商業(yè)模式是新技術推動下的新零售模式。這種新零售模式建立在移動應用（APP）和門店網(wǎng)絡基礎上，并通過大量補貼，搶占市場份額。

（1）???? 移動應用（APP）

瑞幸APP涵蓋了整個客戶購買過程，覆蓋營銷、獲客、客戶管理、結算等全周期。為客戶提供了一個100%的無收銀結算環(huán)境。這提高了客戶體驗，提高了運營效率。并且可以全面收集客戶信息，為后續(xù)精準數(shù)據(jù)運營做準備。

（2）???? 連鎖門店

瑞幸主要經(jīng)營著三種類型的門店：快取店、優(yōu)享店和外賣廚房店。

瑞幸的快取店座位有限，面積20-60平米，通常位于咖啡需求量大的地區(qū)，如寫字樓、商業(yè)區(qū)和大學校園。這使得瑞幸能夠與目標客戶保持緊密聯(lián)系，并以低廉的租金和裝修成本迅速擴張，占比超過91.3%。優(yōu)享店一般面積超過120平米，相對寬敞，用于樹立品牌形象;占比4.6%。而外賣廚房店只提供送貨訂單，面積約10-20平米，能有效減少租金和裝修費用，占比約4.1%。

三、波特五力模型分析瑞幸咖啡

那么采用新穎商業(yè)模式的瑞幸咖啡在面對市場時都采取了哪些措施，使大批投資者放心投資？本文采用波特五力模型對瑞幸咖啡面對的競爭進行分析。

（1）???? 供應商的議價能力

供應商的討價還價能力很關鍵，因為瑞幸是咖啡的下游企業(yè)，需要和咖啡豆、咖啡機等供應商打交道，議價能力就很重要。在這方面，瑞幸與世界第三大糧食輸出商路易達孚公司達成合作，于2019年在中國合資建設運營一家咖啡烘焙工廠，而路易達孚則將在瑞幸咖啡完成IPO后，以等同于公開招股價格，定向發(fā)行的方式購買總額為5000萬美元的A類普通股。可見，瑞幸在和供應商打交道的方面還是十分在行的。

（2）???? 消費者的議價能力

當企業(yè)作為買方時，希望以低廉的價格購買到性價比高的物品;而當企業(yè)作為賣方時，又希望將商品以高價出售給市場和顧客。要想贏得用戶，關鍵是要能提供更好的用戶體驗，而用戶體驗不外乎是產(chǎn)品、價格、體驗這三要素。

在產(chǎn)品上，瑞幸咖啡進入市場以來，一直是用的精選阿拉比卡咖啡豆，咖啡配方是3位WBC（世界咖啡師大賽）冠軍從180多個配方中精選挑選出來的。2018年 12月份，瑞幸咖啡門店的咖啡豆升級，選用的是剛剛獲得國際金獎的咖啡豆——意大利米蘭2018IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎。所以，品質還是能保證的。在價格上就更不用說，瑞幸咖啡的高補貼模式讓它在價格的方面一騎絕塵，畢竟一般同行業(yè)的企業(yè)很少敢這樣虧本去補貼的。這樣的商業(yè)模式，牢牢抓住了用戶的體驗感。

（3）???? 行業(yè)內(nèi)的競爭力量

應對現(xiàn)有競爭者的競爭，關鍵形成差異化的核心競爭力。在這方面，瑞幸咖啡從一出生就采取了完全不同的模式：用新零售的方式重構人、貨、場。

瑞幸咖啡通過“無限場景”戰(zhàn)略，通過“場”的創(chuàng)新，打破了線上與線下的邊界，將“場”布到了消費者身邊。瑞幸咖啡將門店局到城市各個地方，包括CBD商業(yè)區(qū)、寫字樓大堂、學校醫(yī)院，火車站加油站等人流密集處。既可以堂食，又能自提，還能外送，此舉不僅提升了用戶體驗，更是在后端大幅降低了成本、提升了運營效率。

（4）???? 替代品的威脅

替代品的性價比越高，顧客轉換成本則越低，替代品給行業(yè)帶來的沖擊和壓力也就越大。面對替代品的威脅，瑞幸從來沒有自己局限于咖啡上，而是持續(xù)進行品類的擴張。打開瑞幸咖啡的APP，可以看到，除了咖啡，還有茶飲（各種小鹿茶）、冰品（各種瑞納冰）、眾多鮮榨果蔬汁，也有巧克力、巴黎水、純牛奶等經(jīng)典飲品。

四、失敗原因分析

看似可行的商業(yè)模式確實給瑞幸吸引了很多投資者，然而為什么瑞幸還是失敗了呢？本文認為，瑞幸失敗的原因主要有以下幾點：

（1）???? 用戶存留率低

首先，瑞幸的策略是使用更大的折扣來吸引更多消費者，折扣水平是其價格敏感用戶的關鍵驅動因素。當該公司提高產(chǎn)品的折扣時，用戶會增加支出;當該公司想通過降低折扣水平來“提高價格”時，用戶的活躍程度就會下降。而瑞幸的客戶對價格高度敏感，存留率則受到價格促銷的推動。要么持續(xù)補貼這些用戶以獲得銷量，要么犧牲銷量換取更高的單杯收入，兩者無法得兼的情況下，瑞幸“跑馬圈地”獲得的市場占有率，將無法給公司帶來持續(xù)增長的營收，這樣的商業(yè)模式注定難以持續(xù)。

其次，瑞幸沒有會員制度，客戶不會從更多的消費中得到更大的優(yōu)惠折扣。相反，這些大折扣的優(yōu)惠券卻發(fā)放給了消費較少的顧客。瑞幸的營銷模式很顯然傷害了他們。所以對于瑞幸的客戶而言，能夠促使他們前來消費的，很大程度上是由于一張張大額優(yōu)惠券，而并非瑞幸給他們帶來的消費體驗。那么，瑞幸想要維持客戶的數(shù)量，就只能夠通過不斷的貼錢來發(fā)優(yōu)惠券。

（2）???? 市場開發(fā)難度大

首先，這個市場并不像瑞幸渲染的那樣，是一片有待開發(fā)的藍海。實際上，前有像星巴克、Costa等已經(jīng)在中國站穩(wěn)腳跟的巨頭，后有像一點點、喜茶這樣的競爭者，都有自己獨有的品牌優(yōu)勢和強大的規(guī)模來一同爭奪中國消費者的咖啡因需求。此外許多并不專營咖啡等飲品的食品店，也在越來越多地供應咖啡。由于他們同時供應食物及飲品，使其可以吸引大量并不僅僅想喝咖啡的顧客的光顧。像肯德基以及麥當勞這樣的企業(yè)，他們擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，同樣也有良好的服務環(huán)境，這些食品相關行業(yè)涉足咖啡領域的現(xiàn)象會越來越多。

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