中船郵輪科技發(fā)展有限公司 黃雪忠 顧鵬程 張 磊

中國本土郵輪公司未來如何厚積薄發(fā)，從國際郵輪公司在危機(jī)中的自救方式中可做深度思考。

經(jīng)歷了近4個月的沉寂，國際郵輪市場又重現(xiàn)生機(jī)，6月16日，“海達(dá)路德”郵輪率先開啟挪威航線，成為了全球首艘回歸市場的郵輪，接著，“保羅更高”、“探索夢”郵輪逐步啟航。目前已經(jīng)有地中海、歌詩達(dá)、愛達(dá)等多家國際知名郵輪公司已經(jīng)或計劃復(fù)航，郵輪市場展現(xiàn)出韌性的一面。但另一方面市場在7月份又密集地傳出負(fù)面消息，西班牙普爾曼郵輪、英國CMV公司、瑞典比卡爾郵輪和德國FTI郵輪公司先后宣布破產(chǎn)重組。給艱難復(fù)蘇的郵輪市場按下了減速鍵，預(yù)示著行業(yè)新一輪整合重構(gòu)的開端。

壟斷市場中企業(yè)的生存模式

郵輪市場正處于罕見的嚴(yán)寒之中，各郵輪公司所感受的溫度卻大不相同，原因在于郵輪公司的發(fā)展模式差異導(dǎo)致了生存能力的差別。郵輪行業(yè)經(jīng)過數(shù)輪整合重組，逐漸演變成寡頭壟斷的市場，嘉年華、皇家加勒比和諾唯真三大郵輪公司占據(jù)85%以上的市場份額，其余數(shù)十家中小郵輪公司市場份額不足15%。行業(yè)巨頭利用資本優(yōu)勢在市場上大肆并購，并逐漸控制上下游產(chǎn)業(yè)，設(shè)立較高的準(zhǔn)入門檻，阻止?jié)撛诟偁帉κ值倪M(jìn)入，繼而利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢，不斷擴(kuò)大市場份額。以嘉年華集團(tuán)為例，該公司自1987年IPO以來，陸續(xù)完成對荷美郵輪（Holland America Cruises）、世邦郵輪（Seabourn Cruises）、歌詩達(dá)郵輪（Costa Cruises）、冠達(dá)郵輪（Cunard Cruises）、P&O公主郵輪（P&O Princess Cruises）的整合，從一家單品牌運營公司擴(kuò)張為全球最大郵輪運營商。在完成了對競爭對手的并購后，嘉年華又進(jìn)一步對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，與旅游經(jīng)營者、娛樂經(jīng)營者、餐飲供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟，如與紐約時報合作創(chuàng)建荷美探索咖啡館、與探索頻道推出“海上探索頻道”等。此外還參與了郵輪碼頭和旅游目的地的建設(shè)，如特克斯和凱科斯群島的大特克郵輪中心、墨西哥的普爾塔瑪雅島等。至此嘉年華集團(tuán)橫向上覆蓋了高中低端多品牌產(chǎn)品，縱向上業(yè)務(wù)包含了郵輪運營、旅行社及碼頭管理等業(yè)務(wù)，深度掌控了產(chǎn)業(yè)鏈，成為了占據(jù)市場半壁江山的行業(yè)巨頭。

在寡頭壟斷的市場中，市場領(lǐng)先者的行為具有模仿性?；始壹永毡群椭Z唯真也復(fù)制了嘉年華的兼并策略，通過收購銀海郵輪等公司拓展產(chǎn)品線，通過開發(fā)港口及海島豐富航線目的地。

經(jīng)過數(shù)輪整合，市場中具有競爭力和知名度的獨立郵輪品牌被納入行業(yè)巨頭麾下。除了頭部企業(yè)之外，郵輪市場上還活躍著數(shù)十家中小規(guī)模的公司。這些公司具有鮮明的特征，首先是母公司業(yè)務(wù)版圖的延伸。中小郵輪公司大多屬于其他公司，郵輪運營業(yè)務(wù)則是母公司業(yè)務(wù)的一個補(bǔ)充。例如地中海公司是世界第二大集裝箱航運公司，地中海郵輪是母公司貨運業(yè)務(wù)的補(bǔ)充；迪士尼公司是全球最大的多元化娛樂公司，業(yè)務(wù)涵蓋主題樂園及度假區(qū)、媒體網(wǎng)絡(luò)、影視娛樂、消費品和互動媒體，迪士尼郵輪是母公司休閑娛樂板塊的擴(kuò)張；Groupe Artemis家族是知名奢侈品牌所有者，旗下?lián)碛屑咽康门馁u行、拉圖爾酒莊和全球第三大奢侈品集團(tuán)開云（Kering）集團(tuán)，龐洛郵輪是母公司在豪華旅游市場的拓展。其次是服務(wù)于利基市場和特定人群。全球熱門郵輪旅游目的地集中在加勒比海和地中海地區(qū)，三大郵輪公司利用自身的規(guī)模優(yōu)勢、航線目的地優(yōu)勢和成本優(yōu)勢，占據(jù)了絕大多數(shù)市場。中小郵輪公司難以在熱門市場中與之抗衡，因此大多選擇利基市場或者所在國區(qū)域市場，如龐洛郵輪針對極地探險市場，迪士尼郵輪則主要部署在美國及加勒比地區(qū)，瑞典比爾卡郵輪則部署在北歐執(zhí)行芬蘭阿蘭群島的短途航線。

行業(yè)危機(jī)下自救方式的差別

由于在停航風(fēng)波中失去了收入來源，郵輪公司的生存受到了威脅。在此情形下，郵輪公司展現(xiàn)出不同的求生方式，一方面，頭部企業(yè)通過發(fā)行債券和股票募集大量資金維持公司運轉(zhuǎn)，僅嘉年華集團(tuán)就在4月完成了高達(dá)100億美元的融資金額，足夠其在無收入的情況下支撐12個月。另一方面，中小型郵輪公司缺乏發(fā)行股票和債券的能力，只得依靠母公司的輸血，母公司的經(jīng)營狀況決定了郵輪公司能否挺過危機(jī)。

盈利能力較強(qiáng)及現(xiàn)金流充足的公司均無生存之虞。例如上半年國際集裝箱航運市場穩(wěn)健，主要航運公司利潤整體增長160%，預(yù)計全年盈利最高可達(dá)154億美元，因此，地中海航運有能力對地中海郵輪進(jìn)行持續(xù)投入。而迪士尼公司作為全球最大的主題公園上市公司，手握231.5億美元現(xiàn)金，能夠覆蓋公司及船隊的運營成本。但一些隸屬于旅游公司或輪渡公司的郵輪公司則處境艱難，由于大多數(shù)國家在疫情期間對國際旅游實行邊境封鎖，旅游業(yè)遭遇了毀滅性的打擊。聯(lián)合國世界旅游組織（UNWTO）預(yù)測今年旅游規(guī)模下降58%～78%，是1950年有記錄以來國際旅游業(yè)最嚴(yán)重衰退。盡管部分歐洲國家出臺了相關(guān)政策和資金支持，但中小企業(yè)受益有限，旅游公司經(jīng)營陷入困境，難以提供資金支持，導(dǎo)致部分郵輪公司面臨破產(chǎn)重組風(fēng)險。

表 2020年破產(chǎn)的郵輪公司信息統(tǒng)計

如Cruise & Maritime Voyages郵輪公司因母公司英國南岸碼頭旅游休閑有限公司(South Quays Travel)破產(chǎn)而申請重組。近年來，該公司通過購買二手郵輪組建船隊，目前擁有6艘郵輪，總噸位為191700，運力規(guī)模為5856床位。船隊平均船齡為42.5年，其中“阿斯托里亞”號郵輪船齡高達(dá)72年。今年6月，該公司與澳大利亞P&O郵輪公司達(dá)成了購買“太平洋黎明”號和“太平洋詠嘆”號的意向。然而7月15日市場傳出該公司正與VGO資本管理公司進(jìn)行援助融資談判的消息，但雙方未達(dá)成一致。7月20日，其母公司宣布由英國獨立評估公司Duff& Phelps Ltd接管，進(jìn)入破產(chǎn)程序，隨即CMV公司也宣布破產(chǎn)。此外隸屬于歐洲第三大旅行社集團(tuán)的德國FTI郵輪公司也因同樣的原因破產(chǎn)。由于旅游市場的不景氣，F(xiàn)TI集團(tuán)對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，將從11月1日起放棄FTI Cruises品牌、關(guān)閉一家旅行社并裁減20%的員工。

本土郵輪公司發(fā)展模式選擇

郵輪公司具有兩種迥異的發(fā)展路徑，一是掌控行業(yè)上下游，成為國際化、多品牌的郵輪公司；二是依托母公司業(yè)務(wù)發(fā)展，成為其補(bǔ)充的郵輪公司。對于第一類企業(yè)來說，需要經(jīng)歷漫長的時間積淀和市場的風(fēng)暴洗禮，例如嘉年華、皇家加勒比和諾唯真都是成立于上世紀(jì)60、70年代，已有50年的發(fā)展歷史，期間經(jīng)歷了數(shù)次行業(yè)危機(jī)，如911事件和2008年的國際金融危機(jī)等，最后在資本市場上廝殺爭奪后確立了如今的版圖。

中國是新興的郵輪市場，從2006年歌詩達(dá)“愛蘭歌娜”號的首航開始僅有15年的發(fā)展歷史，如此短暫的時間還不足以孕育出第一類郵輪公司。本土郵輪公司的誕生都屬于第二種模式，即母公司憑借在郵輪產(chǎn)業(yè)中優(yōu)勢進(jìn)軍運營市場，這種模式既符合當(dāng)前我國的國情，又有歷史的必然性。如海航郵輪是海航集團(tuán)旗下的海航旅業(yè)在郵輪旅游市場中嘗試；天海郵輪是國內(nèi)最大的在線旅游代理商（OTA）攜程集團(tuán)利用銷售渠道優(yōu)勢，拓展郵輪旅游運營業(yè)務(wù)；渤海郵輪是長期經(jīng)營中日韓車客渡船業(yè)務(wù)的渤海輪渡公司升級輪渡產(chǎn)品而創(chuàng)建；星旅遠(yuǎn)洋是世界最大航運公司中遠(yuǎn)海運集團(tuán)為了完善高端客運市場而建立；中船郵輪是中國船舶集團(tuán)在擁有郵輪設(shè)計、建造能力的前提下，整合研發(fā)設(shè)計和供應(yīng)鏈、搭建郵輪產(chǎn)業(yè)平臺、補(bǔ)全郵輪運營板塊而成。

中國是世界第二大郵輪市場，也是全球郵輪版圖的重要組成部分，世界市場的規(guī)律同樣適用于國內(nèi)市場——市場由少數(shù)大公司壟斷，數(shù)家小型郵輪公司專注于局部市場。過去15年，以嘉年華、皇家加勒比為代表的國際郵輪公司扮演著統(tǒng)治者的角色，而渤海郵輪等本土公司則處于從屬地位。新冠疫情爆發(fā)后，國際郵輪公司從中國市場大規(guī)模的收縮回撤，國內(nèi)市場中出現(xiàn)了罕見的真空狀態(tài)。此時是本土郵輪公司填補(bǔ)市場空缺、搶占市場的窗口期和歷史機(jī)遇期，也是時代賦予本土郵輪企業(yè)的使命。

縱觀當(dāng)前國內(nèi)市場格局，本土郵輪公司出現(xiàn)了分化。海航郵輪和天海郵輪在此前的市場競爭中折戟沉沙；渤海郵輪在本輪危機(jī)受到重創(chuàng)；星旅遠(yuǎn)洋公司還在探索學(xué)習(xí)中，將得到中遠(yuǎn)海運和中旅集團(tuán)的強(qiáng)力支持，并承擔(dān)其學(xué)習(xí)成本；中船郵輪探索建立郵輪運營、設(shè)計建造和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)平臺，構(gòu)建本土郵輪生態(tài)體系，將在10年內(nèi)建成擁有8艘郵輪的多品牌郵輪船隊，并通過運營板塊的上市，增強(qiáng)造血能力和資本運作能力。

中國本土郵輪公司自誕生起就帶有第二類企業(yè)的基因。若想要突破現(xiàn)有市場格局、比肩嘉年華和皇家加勒比等國際品牌則還需建立多品牌、大規(guī)模的船隊，整合旅行社、銷售渠道、郵輪港和旅游目的地，謀求企業(yè)上市和資本運作。未來中國郵輪的旗艦品牌必將是兼具第一類和第二類企業(yè)特征，且有條件、有基礎(chǔ)、有能力引領(lǐng)中國郵輪產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。