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(1.首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院改革與績(jī)效管理辦公室,北京 100050;2.首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京同仁醫(yī)院院辦公室,北京 100730)

醫(yī)院職能部門(mén)是醫(yī)院上下信息傳遞和人、財(cái)、物的保障部門(mén)，為醫(yī)院臨床工作提供專門(mén)職能指導(dǎo)、執(zhí)行監(jiān)控和服務(wù)支持，屬服務(wù)性部門(mén)，是醫(yī)院的重要組成部分，其工作水平直接決定醫(yī)院整體的運(yùn)行水平[1]。臨床科室考評(píng)體系已日趨完善的今天，構(gòu)建科學(xué)全面的醫(yī)院職能部門(mén)考評(píng)體系，對(duì)其工作能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行合理考評(píng)，并通過(guò)“以評(píng)促建”不斷提升職能部門(mén)的工作水平，已成為醫(yī)院“科室一級(jí)”考評(píng)工作新的熱點(diǎn)。

1 公立醫(yī)院職能部門(mén)考評(píng)現(xiàn)存問(wèn)題

1.1 普遍缺乏重視國(guó)內(nèi)很多公立醫(yī)院的醫(yī)院管理者均來(lái)自臨床，以醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科帶頭人身份兼任醫(yī)院管理者，從事醫(yī)院管理工作。由于普遍缺乏醫(yī)院管理學(xué)及相關(guān)學(xué)科的系統(tǒng)培訓(xùn)，導(dǎo)致其對(duì)醫(yī)院管理的認(rèn)識(shí)水平參差不齊，部分醫(yī)院管理者主觀上對(duì)醫(yī)院行政管理工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，并因職能部門(mén)未能直接為醫(yī)院帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益而輕視其部門(mén)及相應(yīng)的管理工作，更不用說(shuō)對(duì)其工作進(jìn)行科學(xué)考評(píng)。

1.2 難以形成相應(yīng)考評(píng)體系缺乏職能部門(mén)考評(píng)體系也是由職能部門(mén)自身工作性質(zhì)決定的。由于職能部門(mén)的工作存在職責(zé)范圍廣、工作內(nèi)容差異大、工作難以量化、計(jì)劃性差、臨時(shí)工作多、多部門(mén)合作工作多、成果顯現(xiàn)周期長(zhǎng)、工作結(jié)果可控性差等特點(diǎn)，所以一直沒(méi)有一個(gè)可以被廣泛應(yīng)用的職能部門(mén)考評(píng)體系，可以說(shuō)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)一直是個(gè)難點(diǎn)[1-2]。

1.3 為考評(píng)而考評(píng) 缺乏正向引導(dǎo)作用職能部門(mén)考評(píng)工作的主要目的不應(yīng)僅僅為考評(píng)而考評(píng)，更重要的是在考評(píng)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)被考核部門(mén)存在的不足，并通過(guò)樹(shù)立先進(jìn)典型，引導(dǎo)后進(jìn)部門(mén)改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，從而不斷提高管理水平。但是醫(yī)院對(duì)職能部門(mén)的考評(píng)，往往簡(jiǎn)單地將考評(píng)工作理解為考評(píng)打分的簡(jiǎn)單行為，僅注重考評(píng)的最終分?jǐn)?shù)，致使考評(píng)工作流于形式，形成“評(píng)價(jià)—打分”的單向流動(dòng)，忽視考評(píng)的最終反饋與溝通，不能使被考核部門(mén)認(rèn)識(shí)工作的不足之處，最終改進(jìn)工作態(tài)度和方法[3]。另一方面，由于沒(méi)有量化考評(píng)指標(biāo)而普遍采取主觀考評(píng)方式，其結(jié)果往往難以令人信服。在這種情況下，為避免部門(mén)矛盾，考評(píng)結(jié)果往往難以與職稱晉升、薪酬激勵(lì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

2 公立醫(yī)院職能部門(mén)考評(píng)現(xiàn)狀

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)已有一些醫(yī)院開(kāi)始嘗試對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)。例如，為了凸顯職能部門(mén)間的不同以便使考評(píng)更有針對(duì)性和公平性，有的醫(yī)院將職能部門(mén)按照工作內(nèi)容分為“服務(wù)保障類科室、技術(shù)管理類科室、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理類科室”3類并分別進(jìn)行考評(píng)[4]。有的醫(yī)院將職能部門(mén)按照功能分為“目標(biāo)中心、效率中心、任務(wù)中心”3類[5]。有的醫(yī)院將職能部門(mén)分為“政策執(zhí)行、業(yè)務(wù)管理、后勤保障”3類[2]。在考評(píng)內(nèi)容上，考慮到職能部門(mén)工作差異大，有的醫(yī)院通過(guò)建立共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)兩大板塊來(lái)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)[2]。有的醫(yī)院采用“關(guān)鍵KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))、廉潔自律醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行為規(guī)范”等3個(gè)維度對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)[6]。有的醫(yī)院采用“管理能力、工作業(yè)績(jī)、可持續(xù)發(fā)展、滿意度”等4個(gè)維度指標(biāo)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)[4]。有的醫(yī)院采用“職責(zé)履行情況、季度重點(diǎn)工作目標(biāo)完成情況、專項(xiàng)指令性任務(wù)完成情況、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)、臨床醫(yī)技科室主任與護(hù)士長(zhǎng)測(cè)評(píng)”等5個(gè)維度指標(biāo)對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)[7]。有的醫(yī)院專門(mén)針對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)部門(mén)設(shè)計(jì)季度和年度考評(píng)指標(biāo)[8]。有的醫(yī)院采用“二維分析法”，通過(guò)工作復(fù)雜程度和工作貢獻(xiàn)度計(jì)算評(píng)比來(lái)建立職能部門(mén)考評(píng)體系[9]。總體來(lái)講，各醫(yī)院建立職能部門(mén)考評(píng)體系的理論依據(jù)有以下幾點(diǎn)，且往往綜合使用。

2.1 以考評(píng)中層代替考評(píng)部門(mén)最典型的主觀考評(píng)操作就是以“德、能、勤、績(jī)、廉”為考評(píng)體系，定期對(duì)職能部門(mén)中層干部進(jìn)行述職考評(píng)，以干部考評(píng)代替部門(mén)考評(píng)。

2.2 “360 度評(píng)估”考評(píng)法為使主觀考評(píng)的結(jié)果足夠客觀，各醫(yī)院往往采取“360度評(píng)估”這種擴(kuò)大考評(píng)主體以穩(wěn)定考評(píng)結(jié)果的考評(píng)方式。具體操作通常以院領(lǐng)導(dǎo)、臨床科室主任、其他職能部門(mén)主任和職工對(duì)該職能部門(mén)工作進(jìn)行打分的形式進(jìn)行，是一種“主觀滿意度”的考評(píng)方式。其優(yōu)點(diǎn)是，由于考評(píng)主體的來(lái)源廣泛且數(shù)量大，導(dǎo)致其對(duì)考評(píng)對(duì)象打分的均值(或中位數(shù))具有一定穩(wěn)定性，可以在一定程度上反映考評(píng)對(duì)象的工作水平。缺點(diǎn)是容易把“選能人”變成“選好人”，甚至出現(xiàn)“一團(tuán)和氣”的結(jié)果，不利于評(píng)比；此外，在實(shí)際操作中還容易出現(xiàn)把“部門(mén)的業(yè)績(jī)水平”誤解為“部門(mén)的重要性”，或因擔(dān)憂影響未來(lái)部門(mén)合作而不敢實(shí)事求是打分的情況。

2.3 “目標(biāo)管理法”考評(píng)法目標(biāo)管理法(MBO)，是指由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)進(jìn)展情況的一種管理方式，獎(jiǎng)勵(lì)或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來(lái)確定。屬于結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結(jié)果[10]。該方法的優(yōu)點(diǎn)是可以充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)對(duì)象的積極性。缺點(diǎn)是合理制定目標(biāo)有一定難度；由于職能部門(mén)工作內(nèi)容差異大，導(dǎo)致最終形成的各部門(mén)目標(biāo)不便于橫向比較；以結(jié)果為導(dǎo)向的評(píng)估容易導(dǎo)致一些內(nèi)容難以涵蓋在內(nèi)(過(guò)程指標(biāo)、公益性指標(biāo)等)；過(guò)于強(qiáng)調(diào)可及目標(biāo)容易忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)等。

2.4 “關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI) ”考評(píng)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI，key performance indicator)，是以德魯克的目標(biāo)管理理論為基礎(chǔ)，通過(guò)目標(biāo)篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考評(píng)的、操作性強(qiáng)的指標(biāo)作為考評(píng)指標(biāo)[11]。具體指標(biāo)篩選過(guò)程中堅(jiān)持“二八定律”和“SMART原則”[12]。優(yōu)點(diǎn)是使績(jī)效考評(píng)目標(biāo)內(nèi)容更具有關(guān)鍵性、現(xiàn)實(shí)性、具體性、可操作性，缺點(diǎn)是不同部門(mén)由于工作內(nèi)容差異大，其KPI指標(biāo)必然不同。由于考評(píng)主體無(wú)法深入了解各部門(mén)具體工作，所以在制定KPI指標(biāo)時(shí)必然要借助考評(píng)對(duì)象的幫助，使考評(píng)對(duì)象對(duì)KPI的理解水平對(duì)指標(biāo)的合理性產(chǎn)生影響。既有可能使指標(biāo)被制定得根本不具關(guān)鍵性，也有可能非常容易達(dá)成，還有可能根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)[13]。

2.5 “平衡計(jì)分卡”考評(píng)法平衡計(jì)分卡是一種體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具，其將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四個(gè)維度，通過(guò)促進(jìn)多個(gè)維度的協(xié)調(diào)發(fā)展和平衡推進(jìn)來(lái)提高組織績(jī)效。這四個(gè)指標(biāo)分別是“財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部管理流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)”[14]。優(yōu)點(diǎn)是平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有助于醫(yī)院發(fā)現(xiàn)管理短板和重點(diǎn)，從而促進(jìn)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的改善。缺點(diǎn)是指標(biāo)體現(xiàn)過(guò)多，確定并動(dòng)態(tài)維護(hù)指標(biāo)的工作量很大；較難確定非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3 某公立醫(yī)院職能部門(mén)考評(píng)實(shí)踐

3.1 指標(biāo)體系初步建立“日常管理指標(biāo)、管理創(chuàng)新舉措、任務(wù)完成情況”3個(gè)維度的考評(píng)體系(百分制，具體分值分布每年根據(jù)工作重心進(jìn)行調(diào)整)，對(duì)職能部門(mén)工作進(jìn)行考評(píng)。

3.1.1 日常管理指標(biāo) 日常管理指標(biāo)部分充分吸收“360 度評(píng)估”的考評(píng)方法，主要采取現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)形式，以各部門(mén)中層干部先述職后考評(píng)的方式進(jìn)行?？荚u(píng)主體為院領(lǐng)導(dǎo)、職能及臨床管理專家。要求各部門(mén)主任結(jié)合年初工作計(jì)劃的完成情況，向與會(huì)專家進(jìn)行述職。專家結(jié)合述職結(jié)果與日常溝通協(xié)作印象，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行打分。為便于部門(mén)間橫向比較，要求各中層干部述職時(shí)除介紹科室日常管理工作外，重點(diǎn)介紹“上級(jí)部門(mén)下達(dá)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)完成情況”和“醫(yī)院年度重點(diǎn)工作完成情況”等涉及職能部門(mén)較多的任務(wù)。例如2019年，醫(yī)院重點(diǎn)選取“醫(yī)耗聯(lián)動(dòng)綜合改革、改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)計(jì)劃、國(guó)慶七十周年等”3項(xiàng)活動(dòng)，要求部門(mén)干部在述職時(shí)重點(diǎn)介紹各自部門(mén)在這些年度重點(diǎn)任務(wù)中的表現(xiàn)。

3.1.2 管理創(chuàng)新舉措 為促進(jìn)職能部門(mén)主動(dòng)思考“如何去創(chuàng)新管理、創(chuàng)新服務(wù)”，打破僵化陳舊的管理模式，醫(yī)院建議各部門(mén)以建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為指導(dǎo)方針，每年自主申報(bào)1項(xiàng)已實(shí)施并產(chǎn)生正向成效的部門(mén)管理創(chuàng)新舉措，提交院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分考評(píng)。例如，2019年便有21個(gè)職能部門(mén)踴躍申報(bào)，其中醫(yī)院保衛(wèi)處申報(bào)的“引入人臉識(shí)別智能安防系統(tǒng)”管理創(chuàng)新項(xiàng)目(以醫(yī)院目前已有的號(hào)販子“黑名單”為基礎(chǔ)，依托人工智能與高精度人臉識(shí)別技術(shù)，通過(guò)識(shí)別行為特征，不斷發(fā)現(xiàn)仍在活動(dòng)的號(hào)販子，并自主擴(kuò)充號(hào)販子(嫌疑人)庫(kù)，從而優(yōu)化醫(yī)院安保隊(duì)伍工作方式)，因方法創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)落地(已有效覆蓋醫(yī)院及周邊區(qū)域，保衛(wèi)處已通過(guò)該系統(tǒng)抓獲多名號(hào)販子)，在本維度評(píng)比時(shí)拔得頭籌。

3.1.3 完成任務(wù)情況 為轉(zhuǎn)變職能部門(mén)辦事作風(fēng)，提高工作效率，促使其主動(dòng)為臨床解決難題，醫(yī)院設(shè)立“完成任務(wù)情況”維度，該維度主要考察各職能部門(mén)落實(shí)“辦公會(huì)決議、臨床科室在運(yùn)行月報(bào)中所提的訴求建議、院領(lǐng)導(dǎo)行政查房時(shí)交辦的任務(wù)”等幾類督辦事項(xiàng)的情況。并設(shè)計(jì)“辦理數(shù)量、辦結(jié)率、高難度督辦單占比、按期辦結(jié)督辦單比例、‘臨床滿意’反饋占比”等多維度、多檔位，對(duì)職能部門(mén)辦理情況進(jìn)行考評(píng)打分(表1)。以上打分體系具有很大的靈活度，每年年初僅公布打分維度；具體得分檔位則視醫(yī)院當(dāng)年各部門(mén)督辦事項(xiàng)的最終完成程度，于當(dāng)年年底再確定并公布。

表1 職能部門(mén)任務(wù)完成情況(以2019年為例)

這一設(shè)計(jì)有效避免各部門(mén)因提前了解得分標(biāo)準(zhǔn)，為了拿到滿分而采取功利主義做法，從而確保各部門(mén)全年均保持督辦事項(xiàng)的辦理活力；又促進(jìn)各部門(mén)腳踏實(shí)地，去追求高難度督辦單的準(zhǔn)時(shí)辦結(jié)率和臨床滿意度(督辦單的難度需通過(guò)醫(yī)院運(yùn)行管理委員會(huì)定期開(kāi)會(huì)商討確認(rèn)，該會(huì)議還負(fù)責(zé)審核督辦單的按時(shí)辦結(jié)情況和臨床滿意度)，切實(shí)為臨床解決發(fā)展難題，避免各部門(mén)過(guò)去僅僅攀比辦理數(shù)量或辦結(jié)率，卻忽視辦理難度、辦理時(shí)限、臨床滿意度等，更關(guān)鍵、更實(shí)質(zhì)內(nèi)容的情況。

3.2 分類考評(píng)針對(duì)有職能部門(mén)提出“不同部門(mén)之間工作內(nèi)容差異較大，集中評(píng)比不公平”的問(wèn)題，醫(yī)院將職能部門(mén)按照工作性質(zhì)、服務(wù)對(duì)象等方面劃分為“黨建管理部門(mén)、行政管理部門(mén)、醫(yī)療管理部門(mén)、基礎(chǔ)運(yùn)行部門(mén)”4類(表2)。僅對(duì)同類別的職能部門(mén)進(jìn)行內(nèi)部評(píng)比，類別間不作比較。

表2 醫(yī)院職能部門(mén)分類情況

3.3 考評(píng)結(jié)果目前，該考評(píng)體系已被應(yīng)用于醫(yī)院職能部門(mén)年度考核與評(píng)優(yōu)評(píng)先工作，2018年與2019年共計(jì)19個(gè)部門(mén)榮獲醫(yī)院年度管理優(yōu)秀獎(jiǎng)。其中，保衛(wèi)處、離退辦、醫(yī)患辦等部門(mén)通過(guò)加強(qiáng)管理和服務(wù)創(chuàng)新，使考評(píng)成績(jī)有了巨大的進(jìn)步；同時(shí)，有6個(gè)2018年獲獎(jiǎng)部門(mén)2019年未能獲獎(jiǎng)；在全體職能部門(mén)得分大排名中，名次變動(dòng)5名及以上的部門(mén)共有14個(gè)?？傮w來(lái)講，雖然醫(yī)院各部門(mén)的管理水平帶有一定穩(wěn)定性，但此考評(píng)體系仍展現(xiàn)良好的替代率，避免“部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)”演變?yōu)椤安块T(mén)重要性考評(píng)”，變?yōu)獒t(yī)院強(qiáng)勢(shì)部門(mén)的自?shī)首詷?lè)，有效調(diào)動(dòng)全體職能部門(mén)加強(qiáng)管理、探索創(chuàng)新、爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)的工作積極性。

4 討 論

4.1 “以評(píng)促建”是開(kāi)展職能部門(mén)考評(píng)的最終目的對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)，可以被分解為“對(duì)部門(mén)內(nèi)部每名職工進(jìn)行考評(píng)”和“對(duì)部門(mén)整體進(jìn)行考評(píng)”兩個(gè)維度。前者是醫(yī)院人力資源管理的范疇，后者則是本文所要探討的重點(diǎn)。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，考核是對(duì)管理過(guò)程的控制，其核心目標(biāo)是通過(guò)評(píng)估員工、團(tuán)隊(duì)等的績(jī)效和通過(guò)對(duì)結(jié)果的反饋，分析績(jī)效差距等，把員工的著眼點(diǎn)放在工作質(zhì)量和效率的提升上，最大限度地保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。簡(jiǎn)而言之，能否通過(guò)考評(píng)調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性，促進(jìn)管理行為改進(jìn)，是考評(píng)是否成功的最核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。該院通過(guò)充分借鑒外院先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身發(fā)展要求，制定一套多維度、主客觀評(píng)價(jià)相結(jié)合的考評(píng)體系，并應(yīng)用于醫(yī)院職能部門(mén)的年終考評(píng)中，有效促進(jìn)各職能部門(mén)加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理、探索服務(wù)創(chuàng)新、主動(dòng)貼近臨床的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)通過(guò)考評(píng)促進(jìn)職能部門(mén)轉(zhuǎn)變管理行為、逐步提高管理服務(wù)水平這一考評(píng)初衷。

4.2 對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)需要全院上下通力合作對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行考評(píng)絕不僅僅是某一部門(mén)的工作，而是需要全院上下包括臨床在內(nèi)的多部門(mén)共同協(xié)作完成。在實(shí)踐中，由于該項(xiàng)工作復(fù)雜，牽涉部門(mén)眾多，稍有不慎容易造成部門(mén)間的矛盾，所以院級(jí)層面的堅(jiān)定支持是開(kāi)展職能部門(mén)考評(píng)工作的基礎(chǔ)。并且，由于公開(kāi)透明的考評(píng)形式是考評(píng)成功的關(guān)鍵因素，所以在正式開(kāi)始考評(píng)前就應(yīng)充分征求各部門(mén)的意見(jiàn)，達(dá)成最廣泛共識(shí)，并在考評(píng)中盡量以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，這樣可有效降低因考評(píng)帶來(lái)的部門(mén)矛盾。同時(shí)，與信息部門(mén)合作，借助信息化可極大減少考評(píng)中的人工工作量，并通過(guò)豐富準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，推動(dòng)考評(píng)形式從集中考評(píng)走向日?？荚u(píng)[15]。此外，考核前培訓(xùn)、考核中溝通、考核后反饋等交流過(guò)程均非常重要，因?yàn)槌浞譁贤仁墙逃刹柯毠?、加深大家?duì)考評(píng)認(rèn)同與理解的過(guò)程，也是促進(jìn)作風(fēng)行為轉(zhuǎn)變的動(dòng)因。最后，考評(píng)小組內(nèi)部各部門(mén)應(yīng)達(dá)成共識(shí)，對(duì)職能部門(mén)開(kāi)展考評(píng)工作雖然困難，但考評(píng)體系總會(huì)不斷完善起來(lái)，即使前期該體系并不全面，但相較于“平均獎(jiǎng)、大鍋飯”也是進(jìn)步，從而在面對(duì)阻力時(shí)能夠有決心和信心將考評(píng)工作持續(xù)推進(jìn)。

4.3 建立科學(xué)完善的考評(píng)體系是一個(gè)逐步完善的過(guò)程事實(shí)上，任何醫(yī)院都無(wú)法建立一套一勞永逸且放之四海皆準(zhǔn)的內(nèi)部考評(píng)體系，而是需要結(jié)合宏觀政策與醫(yī)院發(fā)展需要，不斷地調(diào)整完善指標(biāo)體系及其權(quán)重[16]。在考評(píng)體系仍不完善時(shí)，醫(yī)院可先采取主客觀考評(píng)相結(jié)合(例如主觀考評(píng)為主、客觀考評(píng)為輔)、小范圍應(yīng)用考評(píng)結(jié)果(例如單獨(dú)劃撥資金用于獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)等級(jí)為優(yōu)秀的部門(mén))等軟性措施，以避免因考評(píng)體系無(wú)法一步到位而使考評(píng)工作無(wú)法順利實(shí)施。待考評(píng)體系逐漸完善后，可嘗試將受到上級(jí)部門(mén)表?yè)P(yáng)或批評(píng)情況、負(fù)性事件(違法違紀(jì)、安全事故、勞動(dòng)紀(jì)律、行風(fēng)問(wèn)題、負(fù)面輿情等)、資源消耗(水電氣暖、辦公用品等)、學(xué)術(shù)產(chǎn)出(論文專利、科研課題、人才項(xiàng)目、獲獎(jiǎng)表彰、學(xué)術(shù)兼職等)等內(nèi)容納入考評(píng)，并依托醫(yī)院各委員會(huì)，分別成立考評(píng)小組，分頭組織職能部門(mén)考評(píng)工作，從而不斷豐富和發(fā)展職能部門(mén)考評(píng)體系。這樣，可使那些因工作內(nèi)容窄(例如沒(méi)有督辦任務(wù)可辦、也不好創(chuàng)新)、在現(xiàn)有考評(píng)體系下略顯吃虧的部門(mén)，能夠通過(guò)在新的考評(píng)維度中積極表現(xiàn)爭(zhēng)取更好的排名，進(jìn)一步釋放所有職能部門(mén)的工作積極性。