后疫情時期酒店業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對策略

張春娥

摘要：后疫情時期，隨著酒店市場消費趨勢的轉(zhuǎn)變，酒店的人力資源管理面臨“減少聚集”給勞動密集型酒店行業(yè)帶來的挑戰(zhàn)，“人力資源成本”給雇傭模式帶來的挑戰(zhàn)，“無薪休假”給勞動關(guān)系帶來的挑戰(zhàn)。為此，酒店需要通過人力資源規(guī)劃彈性化，組織架構(gòu)扁平化，工作職責(zé)擴大化、豐富化，臨時工隊伍固定化，薪酬體系分類化，人力資源服務(wù)社會化，工作時間、地點的彈性化，勞動設(shè)備的智能化，人力資源管理柔性化等策略以應(yīng)對挑戰(zhàn)，提高酒店應(yīng)對公共突發(fā)危機事件風(fēng)險的能力。

關(guān)鍵詞：后疫情時期;酒店;人力資源管理;挑戰(zhàn);策略

中圖分類號：F272.92;F719.2? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A

1 疫情對酒店業(yè)人力資源的沖擊

2020年春節(jié)爆發(fā)的新型冠狀病毒肺炎疫情對酒店行業(yè)造成了巨大創(chuàng)傷，整個行業(yè)市場處于緩滯狀態(tài)。2020年4月21日，萬豪國際酒店集團總裁兼CEO Arne Sorenson在接受彭博社采訪時透露，受疫情影響，萬豪旗下全球酒店有2000家關(guān)門，大多分布在疫情比較嚴重的城市和郊區(qū)。[1]同時，全球酒店業(yè)務(wù)下滑了85%～90%，超過一半的員工受到影響，約10萬員工停業(yè)。萬豪國際酒店集團尚且如此，其他酒店所受影響可想而知，很多酒店采用了臨時應(yīng)急計劃，包括關(guān)閉部分餐廳，減少當班員工，關(guān)閉部分客房樓層，有的甚至?xí)簳r關(guān)閉酒店。

受新冠肺炎疫情的影響，酒店的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，這就對酒店的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，也使酒店意識到人力資源管理戰(zhàn)略的重要性，以及人力資源對整個酒店變革的支柱作用。后疫情時期，酒店生存的法則是如何采取合適的人力資源策略去應(yīng)對危機事件帶來的挑戰(zhàn)并抓住新的發(fā)展機遇，如果酒店能夠抓住后疫情時代的變化特點，以此為契機，改革和創(chuàng)新人力資源管理策略，抓住產(chǎn)業(yè)破局變革機會，這將為酒店經(jīng)營管理的整體發(fā)展提供堅實的人力資源支撐。

2 疫情后酒店人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

后疫情時期，隨著酒店市場消費趨勢的轉(zhuǎn)變，酒店的人力資源管理策略也要隨之變化，酒店市場變化是常態(tài)，變革是應(yīng)對變化的恒定之道。具體帶來的挑戰(zhàn)有以下幾個方面。

2.1“減少聚集”給勞動密集型酒店行業(yè)帶來挑戰(zhàn)

新冠肺炎疫情發(fā)生以來，全國各地加強疫情防控，酒店行業(yè)也參與到疫情防控工作中。酒店行業(yè)本身屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，需要員工面對面地為顧客提供服務(wù)以把握和滿足顧客多樣化、個性化的需求，而防控要求減少群體性聚集，這給酒店行業(yè)傳統(tǒng)的服務(wù)和經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)。通過科技賦能酒店行業(yè)，加快利用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、全息體驗等技術(shù)手段，數(shù)字化、智能化將更加深度地介入酒店住宿行業(yè)，這既能滿足市場發(fā)展的需要，也能給酒店帶來更多的經(jīng)濟效益。

2.2“人力資源成本”給雇傭模式帶來挑戰(zhàn)

疫情期間，人員流動基本停滯，酒店的經(jīng)營受到巨大沖擊，收入急劇下滑。而人力資源成本占很大比重，為節(jié)約成本，很多酒店出現(xiàn)裁員的情況，在沒有經(jīng)營業(yè)務(wù)的同時還要承擔較高的人力資源成本，這需要管理者重新審視現(xiàn)有的雇傭模式。酒店本身經(jīng)營的淡旺季也比較明顯，加上疫情引發(fā)的環(huán)境變化的常態(tài)化，因此需要采用更多元化的靈活用工模式。多元化的靈活用工比例越高，人員成本就越容易控制，酒店環(huán)境應(yīng)變能力就越強。靈活用工模式對酒店的服務(wù)品質(zhì)控制帶來了困難，酒店需要創(chuàng)新一套完善的管理模式去管理靈活的用工，并通過提高靈活用工隊伍的整體素養(yǎng)，來保證酒店的服務(wù)質(zhì)量。

2.3“無薪休假”給勞動關(guān)系帶來挑戰(zhàn)

疫情期間，有的酒店不堪重負，開始裁員，也有很多酒店采用“無薪休假”形式。這給員工帶來經(jīng)濟和精神的雙重壓力，而且動搖了員工從事酒店行業(yè)的信心，擔憂酒店行業(yè)的復(fù)蘇及未來發(fā)展，不利于勞動關(guān)系管理，容易形成緊張的員工關(guān)系。后疫情時期，酒店要強化情感管理，緩解因疫情影響給員工帶來的職業(yè)生涯壓力與生活壓力，酒店可以通過構(gòu)建完善的員工關(guān)系管理，規(guī)劃員工職業(yè)生涯，形成酒店行業(yè)良好的人力資源品牌，使員工與酒店形成命運共同體，共克時艱，滿足后疫情時期酒店的人員管理轉(zhuǎn)型，以提升適應(yīng)能力。

3 后疫情時期人力資源管理策略

3.1 人力資源規(guī)劃彈性化，提升危機應(yīng)對能力

為了更好地應(yīng)對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，人力資源管理規(guī)劃要具有彈性，緊密結(jié)合酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，調(diào)整和完善人力資源規(guī)劃。彈性的人力資源規(guī)劃要準確預(yù)測酒店發(fā)展的人力資源數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)。酒店內(nèi)外部的環(huán)境是不斷變化的，在制定酒店人力資源規(guī)劃時要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，要有應(yīng)對風(fēng)險的策略。酒店人力資源規(guī)劃執(zhí)行的過程要不斷進行反饋和修正，可運用滾動計劃法，近細遠粗地進行規(guī)劃，提升人力資源規(guī)劃的適應(yīng)性，不斷總結(jié)、提升、完善，以增強危機應(yīng)對能力。

3.2 組織架構(gòu)扁平化，提升組織運作效率

扁平式的酒店組織架構(gòu)主要通過減少管理層次，提升信息傳遞效率，增加基層員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，提供員工參與管理的機會，構(gòu)建自我管理型工作團隊。扁平式的組織結(jié)構(gòu)會增加管理幅度，通過加強不同部門和工作崗位之間的橫向聯(lián)系，借助信息管理系統(tǒng)，提高縱向和橫向的信息傳遞效率。這種結(jié)構(gòu)不僅有利于提高酒店的工作效率，降低管理成本，同時也因為結(jié)構(gòu)的精簡，增強了靈活性和適應(yīng)性，能更好地應(yīng)對外部環(huán)境的不確定性。

3.3 工作職責(zé)擴大化、豐富化，實施一人多崗

重新設(shè)計工作的內(nèi)容和流程，具體包括工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等，提高工作任務(wù)與員工的匹配度，重新設(shè)計工作，擴大工作職責(zé)，使工作更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性，激發(fā)員工的工作興趣，提升工作的成就感和自我價值的實現(xiàn)感。工作豐富化賦予員工更多的自主權(quán)和控制權(quán)，允許員工設(shè)定計劃和參與政策的制定， 同時也要求他們承擔更多的責(zé)任。[2]通過工作設(shè)計實施一人多崗模式，不僅有助于提升員工的綜合能力，也有助于節(jié)約人力資源成本，特別適合民宿、小型體驗項目或精品酒店。

3.4 臨時工隊伍固定化，解決旺季用人不足

臨時工的使用有助于解決酒店旺季人手不足的問題，對于技術(shù)含量不高的工作崗位可采用全日制臨時工。使用臨時工的最大問題是服務(wù)質(zhì)量難以保障，因此通過構(gòu)建固定的臨時工隊伍，有計劃地進行周期性培訓(xùn)，提升臨時工隊伍的素質(zhì)和技能，形成臨時工隊伍資源庫，有助于確保酒店的服務(wù)質(zhì)量。臨時用工隊伍，采取兼職或計件的方式聘用，既能滿足旺季酒店運營管理需要，又可降低用工成本，還有利于本地人才的選拔，這在后疫情時期，將增強酒店人力資源管理對外界環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

3.5 薪酬體系分類化，激勵員工提升工作績效

采用基于市場和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核制度，激發(fā)員工工作積極性和熱情。酒店績效考評體系可采用目標管理制度，實行分層次、分類型設(shè)計員工的考核指標，不同層次員工考核的側(cè)重有所不同?？己梭w系與薪酬體系的設(shè)計有效掛鉤，業(yè)務(wù)部門和職能部門采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)比例，業(yè)務(wù)部門的薪酬中固定部分比例降低，增加績效工資部分;職能部門的固定薪酬部分可以高一些，激勵性薪酬部分要低。設(shè)計合理的長期非現(xiàn)金激勵模式，如利潤分享、股票期權(quán)等，通過提升優(yōu)秀管理者的主人翁精神，形成長期的激勵效果，留住酒店的核心管理團隊，提升酒店的整體績效，同時也增強酒店在公共突發(fā)危機事件中的風(fēng)險應(yīng)對能力。

3.6 人力資源服務(wù)社會化，降低人員管理成本

有研究表明，人力資源管理活動中的事務(wù)性活動通常占了全部人力資源管理活動的65%～75%，而直接影響企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性人力資源管理活動僅占30%左右。[3]人力資源管理職能的外包將是應(yīng)對危機的一種發(fā)展趨勢，包括工資、福利、招聘和培訓(xùn)等的方案設(shè)計以及具體實施。在后疫情時期，特別是把基層崗位的人力資源招聘和管理工作外包，不僅有助于降低成本，提升環(huán)境變化的應(yīng)對能力，同時有利于人力資源部的功能更聚焦于戰(zhàn)略人力資源管理，更好地服務(wù)于酒店發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)企業(yè)文化和核心價值觀以提升團隊凝聚力，通過系統(tǒng)化的人力資源培訓(xùn)挖掘員工的潛能，完善激勵機制和薪酬體系等，形成人力資源管理的核心競爭力，為酒店的精簡高效提供支持，實現(xiàn)管理效率最大化。

3.7 工作時間、地點的彈性化，減少人員聚集

不依賴設(shè)備和場所的工作崗位如人力資源部、財務(wù)部等后臺部門，可靈活采用居家遠程網(wǎng)絡(luò)辦公方式，彈性安排工作場所。使用網(wǎng)上辦公系統(tǒng)、協(xié)作平臺等進行電話會議、視頻會議以及工作的安排、協(xié)調(diào)和檢查等。建立工作任務(wù)追蹤、工作任務(wù)進展匯報等機制，克服彈性工作地點和時間帶來的管理效率和溝通效率問題。彈性的工作時間和地點，可減少上下班路途所耗時間，同時也能減少途中交通工具以及到酒店后工作場所的人員聚集情況的發(fā)生。

3.8 勞動設(shè)備的智能化，節(jié)約勞動力

酒店行業(yè)本身是勞動密集型行業(yè)，過去傳統(tǒng)模式是如果想做好服務(wù)，不可避免的要有更多的人力資源投入。后疫情時期，酒店需要做的是通過增加服務(wù)流程中的自動化和智能化環(huán)節(jié)，采用機器人或者無接觸服務(wù)來減少人員接觸。比如運用AI智能化技術(shù)提供無人服務(wù)，減少員工與客人的接觸，運用手機房控系統(tǒng)APP，減少客人與設(shè)備的觸碰。在未來，人力資源成本會越來越高，通過無人化、智能化來提高酒店運轉(zhuǎn)的效率，有利于酒店減少人力資源成本的投入，也將為酒店在市場競爭中搶占先機。

3.9 人力資源管理柔性化，提升員工的歸屬感

酒店員工關(guān)系管理是酒店和員工的溝通管理，多采用柔性的、激勵性的手段，提高員工的滿意度和歸屬感。酒店管理者要善于使用情感管理，調(diào)動員工的積極性，增強酒店的凝聚力，并促進員工成長。關(guān)注員工身心健康。疫情后，員工身心壓力增加，通過構(gòu)建酒店良好的情感文化和雙向溝通機制，開展有效的員工情感管理，以此營造溫情的酒店企業(yè)文化，尊重員工的需求，不僅能使員工關(guān)注酒店組織目標，形成融洽的工作氛圍，注重情感投入和員工關(guān)懷，還能增強員工對酒店價值觀念的認同感。

4 結(jié)語

疫情給酒店業(yè)帶了巨大的影響，但是危機中也有機遇。人力資源管理是酒店經(jīng)營管理成功所依賴的重要方面，酒店要以此為契機，改革酒店的人力資源管理，在人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、薪酬管理以及勞動關(guān)系管理中找到變革的方向，提升酒店的競爭力和環(huán)境的適應(yīng)能力。

（責(zé)任編輯：武多多）

參考文獻：

[1]鳳凰網(wǎng)奇點商業(yè).https：//iqidian.com/news/24kuaixun/2020_04_21-52708380_0.html，2020.4.21.

[2]Chung， K. H.， & Ross， M. F. （1977）. Differences in motivational properties between job enlargement and job enrichment. Academy of Management Review，2（1）：113-122.

[3]林武.我國旅游酒店人力資源管理外包探析[J].中國商貿(mào)，2011（35）：99-100.