去家族化對家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響

郭靖 孟佳娃

摘要：“去家族化”是指家族對企業(yè)的影響越來越小甚至消失的變化，是當今家族企業(yè)最為關注的熱點之一。家族企業(yè)作為非常普遍存在的組織形式，是民營企業(yè)的重要組成部分。其無論是在數(shù)量、規(guī)模還是對社會的貢獻上，都具有極其重要的地位。但是家族股權一股獨大、存在家族傳承意愿等特點，這可能使家族企業(yè)在管理與發(fā)展中持保守態(tài)度，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是保證企業(yè)經久不衰的保證。本文以雅居樂集團去家族化為例，分析去家族化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的影響。

關鍵詞：家族企業(yè) 去家族化 可持續(xù)發(fā)展

一、引言

在國民經濟的發(fā)展中，家族企業(yè)扮演著越來越重要的角色。據(jù)東方財富Choice數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2019年11月13日，滬深兩市3721家上市公司中，有2585家是民營企業(yè)，占比為69.47%。其中，在主板、創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板上市的民營企業(yè)分別有1802家、738家和45家，占其所在板塊上市公司比例分別為62.33%、94.74%和88.24%，創(chuàng)業(yè)板和科創(chuàng)板中，民營企業(yè)占據(jù)了非常高的比例。此外，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)板的首發(fā)融資和再融資比例均超過80%。而民營企業(yè)中大部分為家族企業(yè)，家族企業(yè)在企業(yè)數(shù)量、注冊資本金、工業(yè)增加值增速、吸納就業(yè)人數(shù)、完成稅收等方面的多項指標都高于全國平均水平。不難看出，家族企業(yè)的健康發(fā)展對國民經濟的持續(xù)發(fā)展起到了關鍵作用。

在我國家族企業(yè)取得了優(yōu)異表現(xiàn)的同時，治理結構轉型和代際傳承的問題也逐漸展現(xiàn)在這些家族企業(yè)的面前。理論上任何家族企業(yè)從創(chuàng)建到進入成熟期穩(wěn)定下來后，企業(yè)的創(chuàng)始人由于年齡、健康等問題都要選擇退休讓權，去選擇一位自己最看好的人來接手企業(yè)。從親情血緣上來看，創(chuàng)業(yè)者都希望自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)能夠繼續(xù)由家族成員來掌管。但是，這種傳承模式無疑有其局限性。如果創(chuàng)業(yè)者的繼承人自身能力欠缺或者志不在此，仍然選擇其掌握企業(yè)的經營權，那么這勢必會阻礙家族企業(yè)的未來發(fā)展。因此，國內有不少家族企業(yè)創(chuàng)始人在其正式退位之前就開始準備“去家族化”的一切事宜。隨著家族企業(yè)規(guī)模的逐步增大，企業(yè)所面臨的環(huán)境日漸復雜，企業(yè)日益需要具有專業(yè)知識和豐富經驗的管理人士來共同管理。因此，企業(yè)創(chuàng)始人會逐漸引入非家族成員并將其委任到管理層，以達到企業(yè)經營權平穩(wěn)交接并推動企業(yè)長久可持續(xù)發(fā)展的目的。

二、雅居樂集團去家族化案例分析

（一）事件概述

2014年3月28日，雅居樂集團對外發(fā)布公告，集團董事會進行重組，所涉及家族人員包括公司主席陳卓林的妻子陸倩芳在內的四名陳氏家族成員被調離管理層，調任非執(zhí)行董事，由職業(yè)經理人黃奉潮、梁正堅和陳忠擔任為新的執(zhí)行董事。據(jù)陳卓林自己透露，雅居樂集團在管理架構、管治、經營等方面的改革其實已經暗地里進行了三年。隨著雅居樂的業(yè)務越做越廣，越做越多。陳卓林覺得是時候著手改革了，他將雅居樂集團業(yè)務涉及區(qū)域由原來的兩個區(qū)域變更為五個區(qū)域。與此同時，公司將權力和責任全面下放到分區(qū)域，區(qū)域總裁擁有更多的權力，執(zhí)行更嚴格的獎懲機制，以此提升各區(qū)域的自主性、生產力及管理效率。

（二）雅居樂集團去家族化原因及效果

1995年，我國房地產開發(fā)商達到33，482家，是迄今為止房地產開發(fā)商最多的一年。正是因為房地產開發(fā)商的大量增加，全行業(yè)因此進行調整，政府方面健全法制，嚴格執(zhí)行管理，許多房地產開發(fā)商都因虧損而破產，導致了房地產開發(fā)商數(shù)目不斷減少。雅居樂集團作為一個發(fā)展22年的房地產家族企業(yè)，為了企業(yè)可以長遠持續(xù)的發(fā)展下去，決定進行“大換血”。

1.雅居樂集團去家族化原因。第一，企業(yè)無法達到企業(yè)目標，利潤不斷下降。截止到2013年，雅居樂三年中兩年未能完成其向管理層許諾的銷售目標了，銷售疲軟與執(zhí)行力不到位成為阻礙雅居樂集團發(fā)展的一條大河。從2011年到2013年的雅居樂集團公開的財務數(shù)據(jù)中看，雅居樂地產完成業(yè)績目標的比率依次為85%、105%及96%，其中2012年達到銷售目標還是因為銷售目標降低了。而且2012年雅居樂集團銷售金額達到銷售目標，營業(yè)利潤反而降低了 。根據(jù)這些數(shù)據(jù)可以看出雅居樂集團內部是存在問題需要解決的。

第二，企業(yè)戰(zhàn)略不再適應市場發(fā)展。雅居樂一直以來的主要戰(zhàn)略是主打旅游地產和豪宅項目，戰(zhàn)略毛利率高，但是周轉慢，在經濟增長放緩的情況下十分容易受到市場波動的影響。在經濟形勢并不樂觀且土地收購成本原來越高的情況下，雅居樂除了在三、四線城市大為推廣這種項目外，甚至在一線城市，仍然主打以毛利率高、周轉慢的豪宅項目，導致除了廣東省與海南省以外的區(qū)域缺乏增長引擎。雅居樂的這種戰(zhàn)略很明顯是與當年的市場趨勢相違背的，站在了對立面，嚴重影響了雅居樂集團的經營。

第三，家族參與度過高不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了需要提升職業(yè)經理人提振銷售業(yè)績外，還有一個原因或許與早前董事局主席陳卓林涉嫌非禮案有關，案件之影響一度使陳卓林想要辭職。但是很多機構都有報道一旦陳卓林正式辭職退休，那么將會引發(fā)雅居樂部分銀行貸款違約危機。其中新加坡星展銀行在2012年發(fā)表的報告中指出，如果主席陳卓林辭任，雅居樂或令部分銀行貸款違約。彭博社在2012亦引述雅居樂資本市場副主管透露，若主席離任，將影響集團5項離岸貸款，共涉7億美元。另外，雅居樂對外融資中，57%的貸款帶有附加條款：要求由陳卓林家族所持有的信托基金必須持有雅居樂超過50%的股份。如若不然，將立刻觸發(fā)信貸違約。雖然事情最終還是和解落幕，但是陳氏家族在董事局中過于“龐大”的軟肋卻暴露無遺。事件疊加引起集團內部反思，也因此助推了“大換血”的進度。

2.雅居樂集團去家族化成果。第一，去家族化為企業(yè)挽回“顏面”。在陳卓林宣布“去家族化”后，根據(jù)雅居樂官方公布的信息顯示，有36家機構對雅居樂重新進行了評級，其中依然有13家評級機構給出的評級為“買入”，海通國際更是將雅居樂的評級重新升級為買入?？梢?，外界對雅居樂“去家族化”和降價走量等舉措的行為是持肯定態(tài)度的。也正是因為“去家族化”加上雅居樂實施降價走量等措施，恰恰展現(xiàn)了雅居樂對公司管制進行改革的決心，才得以盡可能的將企業(yè)的“顏面”努力挽回。

第二，去家族化對企業(yè)短期業(yè)績明顯正向作用。經過半年的雅居樂董事會“大換血”，職業(yè)經理人接替原來的陳氏家族把控董事會，為了快速減少庫存，銷售策略上也降價跑量，變動較大。半年時間，集團銷售已做到240億，而且毛利率保持在35%。從這方面來看，公司和董事會的去家族化改革還是很有效的。2014年銷售水平雖然未達到預期銷售目標，但較去年有所提升。陳卓林在看到雅居樂回暖之后也十分感嘆，放權后，他自己輕松了很多，把自己份內的工作做好還是很簡單的，年輕人敢做敢拼，企業(yè)的經營就交給他們了。

第三，去家族化有利于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展。雅居樂集團從2011年到2013年，不僅未達成銷售目標，并且凈利率持續(xù)下降，由22.8%下降到16.5%，資產負債率也呈現(xiàn)下降趨勢。去家族化“大換血”后，降價銷售以提升去化率，管理層做出企業(yè)新的戰(zhàn)略定位，僅兩年，銷售收入就已經超越企業(yè)預期銷售目標，資產負債率回升，且2018年的資產負債率較之最高的2010年的70.9%還要高出5.2%。凈利潤也是達到了前所未有的83.58億元。從盈利能力看，雅居樂集團2017年實現(xiàn)凈利潤67.80億元，同比增長達到了122.29%，2018年實現(xiàn)凈利潤83.58億元，凈利潤持續(xù)增長，增長率依然有23.27%，并且銷售毛利率持續(xù)增長至43.95%，在兩年的時間里，雅居樂的改革背負著巨大的考驗，但是成果很明顯，從雅居樂集團的各項財務數(shù)據(jù)中，都可以看出，經歷兩年的改革低谷，雅居樂集團重獲未來大好發(fā)展前景。

三、雅樂居集團去家族化對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響的啟示

從雅樂居集團案例可見，“去家族化”能給企業(yè)帶來明顯的經營改變，不再一味固執(zhí)保守。因此，在現(xiàn)有條件下，除雅居樂集團外，還有美的集團、龍湖地產以及匯源集團等家族企業(yè)的情況來看，“去家族化”對家族企業(yè)的影響是有利可圖的。

（一）去家族化使家族企業(yè)更加堅韌從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

即使企業(yè)經營大權交出去了并且不再是家族一方說了算，但企業(yè)還是家族的企業(yè)，這一點不會改變。去家族化令身處百般變動社會中的優(yōu)秀職業(yè)經理人參與決策運營可以為企業(yè)帶來順應時代的活力與信心，優(yōu)秀的職業(yè)經理人身經百戰(zhàn)、經驗豐富，面對多變的環(huán)境能夠做出更加靈活多變的決策，他們的掌權可以讓企業(yè)更具有韌性，當企業(yè)面對不同且復雜的問題時，仍然可以擁有更加長遠的戰(zhàn)略政策來維持并推動企業(yè)的發(fā)展。

（二）去家族化使家族企業(yè)更具活力從而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

在當下社會經濟環(huán)境多變的形勢下，家族企業(yè)企業(yè)去家族化大膽放權于更能適應多變情況的職業(yè)經理人，拒絕家族統(tǒng)攬大權，應該多支持有相應能力及條件的家族企業(yè)嘗試這種新的管理方式，鼓勵企業(yè)大膽放權，活化企業(yè)決策管理機制，延長企業(yè)生命周期，使企業(yè)更具有活力。這樣企業(yè)能夠順應時代潮流，大膽做出決策，擴大企業(yè)業(yè)務范圍，敢于嘗試新鮮事物，在競爭激烈的市場中頑強的向上生長，讓企業(yè)活力十足的向著未來進發(fā)。

綜上所述，本文認為“去家族化”對于家族企業(yè)來說終歸是利大于弊的，不過不同的家族企業(yè)還是要選擇最適合自己的方式去完成最具備自己企業(yè)特色的“去家族化”。為了家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，去家族化是一項可選的道路。我國其它家族企業(yè)在借鑒雅樂居放權于職業(yè)經理人時一定要十分謹慎，在選擇職業(yè)經理人時除了考察其管理能力，還要全面考察其個人素質及品行，能夠把握住其對企業(yè)的忠誠。委任后，委托人也不能松懈下來，要時刻關注企業(yè)的運營策略與方向，隨時了解企業(yè)動態(tài)，加強與職業(yè)經理人的溝通交流，對其能力表示肯定且對其薪酬的保證，盡量避免可能存在的風險。雖然去家族化放權于他人對家族企業(yè)來說，是一個巨大的挑戰(zhàn)，但又何嘗不是一場為了家族企業(yè)未來的拼搏。

注釋：

①數(shù)據(jù)來源：經濟觀察網發(fā)布《雅居樂換血半年》.

②數(shù)據(jù)來源：網易網發(fā)布《雅居樂地產2011年數(shù)據(jù)》.

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[8]Andreas Wijaya 2019-Atlantis Press 10.2991/insyma-19.2019.27.

基金項目：本文受吉林外國語大學2020年度學生科研項目資助，項目編號：JWXSKY2020A102.

郭靖系吉林外國語大學在讀研究生;孟佳娃系吉林外國語大學國際工商管理學院教師