摘 要：作為國家實現(xiàn)充分就業(yè)和經(jīng)濟穩(wěn)定增長的重要載體，小微企業(yè)的發(fā)展狀況關(guān)系到國民經(jīng)濟的興衰，日益受到國家的重視。雖然國家也出臺了許多支持小微企業(yè)發(fā)展的政策，但它們賴以生存的大環(huán)境充滿變數(shù)。加之我國小微企業(yè)的市場競爭力相對較弱，尤其是在當今迅速發(fā)展的經(jīng)濟形勢下，小微企業(yè)正面臨著嚴峻考驗。如何有效提高小微企業(yè)的生命周期、增強小微企業(yè)在市場中的競爭實力是當前需要進一步研究和探討的問題。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè);成本管理;經(jīng)營成本

一、 小微企業(yè)營業(yè)成本管理中存在的問題

小微企業(yè)雖然具有靈活性等特點，但是在實際的經(jīng)營中也需要減少資源浪費，重視營業(yè)成本管理，把成本管理的概念貫穿到企業(yè)經(jīng)營管理的每一環(huán)節(jié)中，真正實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康有效發(fā)展。

一般在銷售、人員薪資、研發(fā)等三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用得比較多，對于小微企業(yè)的成本管理，也可以用這個思路。如果銷售帶來的利潤要遠遠大于成本，那么就不需要過于考慮這方面的成本，但是，對小微企業(yè)而言，很難做到這點，因此如何控制這部分費用則成為小微企業(yè)面臨的主要問題。針對每一個成本、費用項目，可以從三方面考慮：第一，這個費用項目是否能夠給企業(yè)帶來相應的效益;第二，是否能夠在項目投入成本降低的同時獲得同樣的效益;第三，能否在投入一定的情況下，實現(xiàn)利益的最大化。本文以BK公司為例進行具體分析。

（一）生產(chǎn)費用占比較高

小微企業(yè)的利潤增值部分主要體現(xiàn)在信息軟件設(shè)計、技術(shù)培訓等人力資源部分的增值，如BK公司體現(xiàn)在員工對產(chǎn)品配件的組裝和編程、技術(shù)服務(wù)等方面（如圖1）。企業(yè)整體員工不多，但應付職工薪酬占凈利潤的90%以上。與同行業(yè)的大中企業(yè)相比，生產(chǎn)費用占比較高（如圖2）。

小微企業(yè)的生產(chǎn)費用主要包括直接材料、直接人工費、制造費用。其中制造費用是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)而發(fā)生的各項間接費用。在生產(chǎn)費用當中除了設(shè)備配件的購置費用，系統(tǒng)集成所需要的直接人工費用占毛利潤的8%。

（二）生產(chǎn)過程存在浪費

組裝配件期間需要提前備貨，準備組裝、程序設(shè)計、發(fā)貨。如果生產(chǎn)周期安排不合理，會導致生產(chǎn)出的成品無法及時到達用戶現(xiàn)場，還需要額外的庫房去儲存產(chǎn)成品，將會產(chǎn)生儲存費用的浪費。此外，還有部分企業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)投入過多，導致人員、資本占公司資產(chǎn)較大，企業(yè)為了提高產(chǎn)值，避免資源浪費就加大生產(chǎn)力度，使得產(chǎn)品庫存過剩，不僅增加了管理費用，而且也會占用企業(yè)大量資金，一旦產(chǎn)品無法銷售出去，企業(yè)就面臨著資金不足的風險。

生產(chǎn)加工過程如果管理不當，同樣會存在浪費現(xiàn)象，加工浪費主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是加工超過銷售，企業(yè)沒有考慮市場需求，過多的生產(chǎn)產(chǎn)品，而且在生產(chǎn)過程中投入較多的原材料以及相關(guān)資源，從而導致資源的浪費;另一方面，作業(yè)時間過多，一些小微企業(yè)不注重加工過程的管理，導致人員松散，加工效率低，不僅造成作業(yè)時間的延長，也導致人力成本以及設(shè)備折舊費用的增加。

二、 小微企業(yè)成本管理問題解決對策

（一）轉(zhuǎn)化固定成本降低生產(chǎn)費用

固定成本是企業(yè)的固定投入，無論企業(yè)是否產(chǎn)生效益，每個月的固定成本依然發(fā)生，變動成本則可以從收益中得到補償。企業(yè)可以保留核心人力資源部分，適當聘用兼職人員，或者外包部分業(yè)務(wù)。

尤其是在整個市場經(jīng)濟發(fā)展疲軟的過程中，一些大中型公司為了縮減企業(yè)成本，會進行大批量的裁員，試圖通過這種方式降低企業(yè)在固定成本方面的投入，通過這種方式能夠保留企業(yè)實力，維持企業(yè)發(fā)展。此外，還有一些企業(yè)會將一部分項目或者產(chǎn)業(yè)進行外包，通過部分外包能夠有效降低企業(yè)固定投資，節(jié)省企業(yè)運營成本，例如，很多手機商將手機生產(chǎn)外包給電子企業(yè)，由電子企業(yè)進行生產(chǎn)加工，這種方式不僅能夠為企業(yè)節(jié)約大量的人力、場地、物力投入，而且專業(yè)化的電子生產(chǎn)企業(yè)也能夠降低手機商的生產(chǎn)成本，為其節(jié)約大量資本。同樣，BK公司近年成本情況如圖3，為節(jié)約成本將財務(wù)部門外包，降低了固定支出。

BK公司需要明確公司的核心競爭力在哪里？圍繞核心業(yè)務(wù)進行分析，哪些工作是需要聘用固定的員工？哪些工作可以聘用兼職的員工？哪些工作可以完全外包？雖然人力資源是最重要、核心的資源，特別是對于依賴人力資本的服務(wù)外包來講。在人力資源絕對數(shù)量、技能水平一定的情況下，人力資源配置機制是決定人力資源價格的重要因素。首先看公司的類型，如果是勞動密集型企業(yè)，人工成本所占比重就大;如果是高科技企業(yè)，自然人工成本所占收入比重就會低。要看公司的成本結(jié)構(gòu)中材料成本和人工成本各自所占的比重，不同類型的公司這個比例是不完全一致的，只要和實際情況相符合，就是合理的。

BK公司的核心競爭力在銷售團隊和技術(shù)團隊，但總體人數(shù)較少的狀況，決定了BK公司可以考慮行政部、財務(wù)部外包，或者聘用2～3名兼職人員，像人力資源、社保、會計記賬、稅收服務(wù)等工作，在公司正常開展、依法經(jīng)營的情況下，這些工作都是有工作標準的，具有工作替代性的。

服務(wù)外包不同于制造外包，制造外包需要的是重大科學技術(shù)、基礎(chǔ)科學技術(shù)，更多的是自然科學方面的知識。服務(wù)外包需要的是共性的普遍技術(shù)、資源，而且對于流程、數(shù)據(jù)庫等軟性的技術(shù)、知識資源依賴性較強。

（二）明確成本控制的對象和重點

成本控制的對象和重點都是人，不是某個成本或費用項目。企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展從本質(zhì)上受人為因素影響較多，所有工作都是由人完成的，所以做好成本管理的根本就是加強人員管理，只有提高人員的整體素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，才能降低企業(yè)成本。

小微企業(yè)在發(fā)展過程中，內(nèi)部工作通常需要多部門以及多人共同合作才能完成，所以公司某一崗位的成本通常受其他崗位或者部門的影響。因此，企業(yè)要想做好成本控制就需要從源頭出發(fā)，對各個崗位以及人員進行管理，提高崗位職責以及人員成本控制意識。企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，都應當承擔其應有的責任，做好自己的本質(zhì)工作。只有公司每個部門、人員做到恪守職責，嚴于律己，才能實現(xiàn)企業(yè)的預定目標，在控制成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

（三）減少浪費以提高企業(yè)毛利

在生產(chǎn)過程中一定要提高資源的利用效率，避免資源的浪費，例如，降低劣質(zhì)產(chǎn)品的比率，避免較長的勞動時間，提高勞動生產(chǎn)效率等。為什么產(chǎn)生不良產(chǎn)品、產(chǎn)生浪費？現(xiàn)實中我們會找各種各樣的借口，事實上不良、浪費的產(chǎn)生是缺少發(fā)現(xiàn)的決心。

對于企業(yè)部門而言，每個部門在自身發(fā)展過程中，會以索取企業(yè)資源為主，不斷擴大本部門的發(fā)展，對于獲取的資源是否能夠有效利用則沒有過多考慮，甚至很多部門在獲取資源后將資源閑置，造成資源的浪費。在企業(yè)生產(chǎn)銷售當中，會涉及產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、服務(wù)等內(nèi)容，每個環(huán)節(jié)都可以構(gòu)成一個部門，如果這些部門在市場上有相應的獨立性，或者有專門的公司從事某一環(huán)節(jié)的工作，那么，企業(yè)就會將這些部門與市場相同部門進行對比，通過市場競爭降低企業(yè)在這些部門的投入，提高企業(yè)的運行效率，如果不降低成本，那么競爭失敗就無利可圖。例如，現(xiàn)在很多科技企業(yè)都將主要精力放在研發(fā)方面，而將產(chǎn)品生產(chǎn)交給專業(yè)的代工廠，以此降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率。

（四）建立成本控制獎勵機制

在小微企業(yè)成本管理中，需要將管理人員和一般員工的分紅都與工作績效掛鉤，還要需要把工作獎勵與其在成本管理中發(fā)揮作用的效果掛鉤，用利益驅(qū)動員工參與成本管理。建立成本控制獎勵機制，鼓勵員工提出節(jié)約成本的辦法。

一方面，全員參與成本管理，按照年初工作計劃和核定內(nèi)容進行年終考核，參照統(tǒng)一的績效標準，對完成好的人員進行額外獎勵。首先，企業(yè)要制定科學、合理的績效考核制度，確立各個部門的工作職責和任務(wù);其次，要做好績效考核管理，按照考核標準對完成任務(wù)的部門或者個人進行獎勵，對沒有完成任務(wù)的進行懲罰;再次，做好評估工作，績效考核的目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，懲罰并不是終極目的。所以企業(yè)要對考核結(jié)果進行有效評估，并根據(jù)問題制定對應的應對措施，這樣才能發(fā)揮績效考核的最大作用。

另一方面，建立業(yè)績評價指標。在建立業(yè)績評價指標時，可明確目標值和激勵手段，分別為每個部門或者精確到每一個人制定相應的目標值和激勵手段。首先建立業(yè)績預期，業(yè)績預期一般為每一個目標和評價指標設(shè)定指標值，體現(xiàn)每個視角相對重要性的權(quán)重可以被用來決定分配給每個視角的獎金比例。

小微企業(yè)可以通過為每個部門建立業(yè)績評價指標以及根據(jù)部門管理者管理業(yè)績的好壞進行獎勵等措施，來管理和控制每一個部門。業(yè)績指標的建立是為了給每個部門管理者一定的指導，并正確地評價他們的業(yè)績。業(yè)績指標的建立和激勵機制的規(guī)范是每個公司面臨的主要問題，因為業(yè)績指標會影響管理者的行為，所以選中的指標應該有利于形成高度的目標協(xié)同。

綜上所述，企業(yè)需要對整體經(jīng)營狀況進行把控，分析每個部門，每個環(huán)節(jié)的成本以及效益，對于效益好的部門或者為企業(yè)創(chuàng)造利益較大的部門進行重點關(guān)注，加強這些部門或者人員的投入力度，對于一些投入大、收入小的部門要進行縮減或者增強管理，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)。

成本核算和控制是企業(yè)進行科學管理、提高效益，走向市場化運營的必由之路。公司的成本控制在實際運營中，要力求使成本不超出限額，保持成本的低水平，使成本降到最低。公司通過全面、有效、科學的成本核算和成本控制，大幅度地降低產(chǎn)品中的物化勞動耗費和活勞動耗費，最終實現(xiàn)產(chǎn)品成本的有效控制，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，拓展企業(yè)盈利空間，增加企業(yè)的附加值。

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作者簡介：

魏紅，女，漢族，河南開封人，任職于北京市天壇公園管理處，管理學碩士，研究方向：會計學。