電子商務(wù)企業(yè)財務(wù)管理模式探討
——以WH公司為例

吳艷紅 米恩廣（廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院 廣東湛江 524094 云南民族大學(xué) 云南昆明 650031）

一、引言

電子商務(wù)企業(yè)的迅速發(fā)展，使得傳統(tǒng)商業(yè)交易模式面臨極大的挑戰(zhàn)，網(wǎng)易商城、亞馬遜電子商城等，改變了傳統(tǒng)商業(yè)交易的內(nèi)容和流程。企業(yè)的運(yùn)營和高效發(fā)展，離不開有效的財務(wù)管理。電子商務(wù)企業(yè)如何結(jié)合自身的經(jīng)營特點(diǎn)，借助先進(jìn)的信息化管理手段，對其財務(wù)管理系統(tǒng)以及體系進(jìn)行充分的優(yōu)化，以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要，對電商企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。

二、電子商務(wù)企業(yè)財務(wù)管理模式

電子商務(wù)企業(yè)多為創(chuàng)新型、資本或者技術(shù)密集型企業(yè)，融資渠道主要是風(fēng)險投資。相比較于傳統(tǒng)企業(yè)，電子商務(wù)企業(yè)生命周期不明顯，投資風(fēng)險大。這些特點(diǎn)決定了其財務(wù)管理模式與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式有一些不同，目前主要有三種：一種是以網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財務(wù)管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式；一種是為了實(shí)現(xiàn)信息及業(yè)務(wù)處理的時效性，形成組織再生、資源再生、財務(wù)再生的財務(wù)再生管理模式；第三種是財務(wù)工程模式，這種模式是把財務(wù)管理當(dāng)作是一項工程來管理，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化，達(dá)到資源有效配置的目的。這幾種模式結(jié)合了目前電商企業(yè)的財務(wù)管理特點(diǎn)，適用性強(qiáng)。

但目前仍然有很多的電商企業(yè)采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式。一種是集權(quán)型財務(wù)管理模式。在這種模式下，子公司沒有決策參與權(quán)，較大的財務(wù)事項如資金重組、資產(chǎn)管理以及企業(yè)管理等都由母公司直接決定。除此之外，子公司財務(wù)部門員工也直接由母公司委派，這種集權(quán)型財務(wù)管理模式形式上較為簡單，管理方式不復(fù)雜，能夠做到資源共享，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體目標(biāo)。第二種是分權(quán)型財務(wù)管理模式。分權(quán)型財務(wù)管理模式下，母公司與子公司各自具有相對獨(dú)立性，對于子公司的日常財務(wù)管理以及日常決策等，如若不存在重大的財務(wù)管理事項，母公司一般不進(jìn)行干涉，子公司根據(jù)自身財務(wù)狀況可自行處理，在財務(wù)管理上具有一定的獨(dú)立性等，母公司對于子公司的財務(wù)管理模式以及相關(guān)日常管理進(jìn)行合理的把控、評估。在分權(quán)型財務(wù)管理模式下，子公司有權(quán)對自身的財務(wù)管理以及相關(guān)決策事項進(jìn)行決策，且利益空間比較大。不足之處就是母公司與子公司之間不同步，在一定程度上存在協(xié)調(diào)不夠的問題，會給企業(yè)的發(fā)展帶來一定的影響，對于企業(yè)內(nèi)部資源的整合應(yīng)用不能夠做到盡善盡美。

三、案例分析——以WH公司為例

（一）WH公司簡介

WH公司是一家初創(chuàng)公司，成立于2013年，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，已由最初的旅游服務(wù)業(yè)公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槁糜涡袠I(yè)B2B核心企業(yè)，每年的營業(yè)額高達(dá)50億元。目前公司設(shè)有財務(wù)部門、客服部門、技術(shù)部門、采購部門、營銷部門、人力資源部門、銷售部門、法律部門等。客服部主要負(fù)責(zé)客戶、電話服務(wù)和投訴權(quán)保護(hù)，營銷部門負(fù)責(zé)對于旅游產(chǎn)品營銷設(shè)計、推廣，采購部門負(fù)責(zé)對公司所銷售的旅游產(chǎn)品采購，法律部門的主要任務(wù)是提供法務(wù)服務(wù)，銷售部門負(fù)責(zé)對旅游產(chǎn)品的相關(guān)銷售以及產(chǎn)品定位等，公司核心技術(shù)部門則是通過相關(guān)的核心技術(shù)來進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)交易的研發(fā)以及保護(hù)，并負(fù)責(zé)公司網(wǎng)絡(luò)交易平臺的開發(fā)和維護(hù)。公司管理層是經(jīng)股東大會、監(jiān)事會、董事會會議之后確定的，相關(guān)的財務(wù)管理以及企業(yè)管理制度也經(jīng)“三會”審議通過。

（二）WH公司財務(wù)管理模式

1.財務(wù)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一設(shè)置。（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置。目前，WH公司實(shí)行統(tǒng)一管理模式，結(jié)合公司實(shí)際設(shè)立財務(wù)總監(jiān)一人，集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)會計核算組、結(jié)算管理組和內(nèi)部審計組三個二級部門。二級部門由財務(wù)總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)并負(fù)責(zé)直接向總經(jīng)理匯報工作。對子公司按照集權(quán)型財務(wù)管理模式進(jìn)行管控，在合理利用整個公司資源的前提下，既能夠鞏固母公司在財務(wù)管理方面的權(quán)威性，又能夠做到資源共享，實(shí)現(xiàn)WH公司整體目標(biāo)。（2）財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免。WH公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由企業(yè)管理層直接任免，按照管理層會議進(jìn)行相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人配置，而旗下子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人則是由總部財務(wù)部門進(jìn)行推薦，最終決定權(quán)在總公司總經(jīng)理手中。

2.財務(wù)人員統(tǒng)一管理。WH公司對整個公司的財務(wù)人員實(shí)行統(tǒng)一管理。WH公司高層對子公司進(jìn)行財務(wù)人員的委派，被委派人員負(fù)責(zé)子公司的相關(guān)財務(wù)事項的管理，包括企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容以及互相之間的運(yùn)營關(guān)系。WH公司對財務(wù)管理人員制定輪流定崗制度、相關(guān)核心技術(shù)培訓(xùn)制度以及考核制度。。通過定期輪崗，將更適合的人才安排在更適合的崗位，進(jìn)行有目的的培養(yǎng)，這對于整個企業(yè)財務(wù)管理工作水平的提高非常重要。網(wǎng)絡(luò)科技化是當(dāng)今社會發(fā)展的新方向，因此對于財務(wù)人員進(jìn)行定期輪崗不失為一種有效的管理制度。通過企業(yè)的相關(guān)技能培訓(xùn)，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力以及專業(yè)知識，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供財務(wù)支持。

3.資金統(tǒng)一調(diào)撥。對于較大的財務(wù)事項如資金重組、資產(chǎn)管理以及企業(yè)管理等由母公司直接決策，實(shí)行資金收支兩條線，各項支出業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)性質(zhì)分類。

（三）存在的問題分析

1.WH公司財務(wù)制度分析。（1）母子公司財務(wù)管理制度集權(quán)性過強(qiáng)，靈活性不足。集權(quán)型管控模式下，母公司集中財務(wù)決策權(quán)，子公司只有執(zhí)行權(quán)。這就難以避免生硬，出現(xiàn)意外事件，處理起來就會被動。（2）內(nèi)部控制制度不夠完善。一是公司內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不夠完善，業(yè)務(wù)管理部門承接相關(guān)業(yè)務(wù)后，由于缺少必要的內(nèi)部監(jiān)督制度，公司不能及時掌握真實(shí)準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)活動信息，也不便于對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督管理。二是內(nèi)部審計理念、方式方法、手段有待提高。由于缺乏內(nèi)部審計人員，再加上審計方法手段落后，整體審計監(jiān)督質(zhì)量不高。（3）全面預(yù)算管理制度不完善、不健全。表現(xiàn)在：預(yù)算數(shù)據(jù)以往年資金使用情況為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)年的估計數(shù)，一旦整個企業(yè)的運(yùn)營以及其經(jīng)營活動發(fā)生變化，可能會導(dǎo)致預(yù)算出現(xiàn)一系列的問題，預(yù)算數(shù)據(jù)不能夠達(dá)到目前企業(yè)經(jīng)營管理的需求。公司管理層對預(yù)算管理工作重視不夠，相應(yīng)地提供預(yù)算工作支持也不足，尚未建立一套完整的預(yù)算管理體系，由此也帶來預(yù)算準(zhǔn)確性不夠、預(yù)算偏差大等問題。

2.資金管理分析。（1）缺乏資金預(yù)警機(jī)制。在資金管理方式上存在一定的問題，突出表現(xiàn)在：被業(yè)務(wù)模式所束縛，線下銷售所取得的資金不能夠第一時間轉(zhuǎn)入公司賬下，這將導(dǎo)致企業(yè)不能在第一時間對資金進(jìn)行統(tǒng)一管理使用。WH公司每天支出的資金在2 500萬元上下，由于每日的資金需求量比較大，在缺乏資金預(yù)警機(jī)制的情況下，極易引發(fā)財務(wù)危機(jī)。（2）供應(yīng)商貨款管理缺位。對于貨款應(yīng)當(dāng)建立合理的預(yù)測機(jī)制，加強(qiáng)銷售款項催收力度，并建立相應(yīng)的預(yù)警以及管理預(yù)案工作責(zé)任制度。

3.缺乏有效的績效考評機(jī)制，財務(wù)人員素質(zhì)有待提高。（1）目前WH公司的會計核算使用的是K3軟件進(jìn)行相關(guān)會計工作分析，并沒有ERP系統(tǒng)來支撐公司的日常財務(wù)管理。公司也未按旅游行業(yè)建立統(tǒng)一的會計核算制度，會計核算信息管理系統(tǒng)建設(shè)方面投入不夠，沒有做到業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，財務(wù)信息不能及時進(jìn)行傳遞，核算的準(zhǔn)確性也有待提高。（2）財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)較低。在現(xiàn)有的25名財務(wù)人員中，其中有財務(wù)管理經(jīng)驗和經(jīng)過專業(yè)學(xué)習(xí)的員工只有十名，財務(wù)人員學(xué)歷低，工作經(jīng)驗少，業(yè)務(wù)素質(zhì)不高。（3）對財務(wù)人員缺乏有效的績效考評機(jī)制。財務(wù)人員考核機(jī)制不健全，首先，會造成對于公司整個考核指標(biāo)評價不足的情況。其次，總部與子公司執(zhí)行準(zhǔn)則制度存在著一定的差異，可能會對一系列的系統(tǒng)考核帶來一定的影響。

（四）財務(wù)管理模式改進(jìn)建議

1.降低集權(quán)度，完善內(nèi)部控制制度。WH公司作為一家初創(chuàng)公司，經(jīng)過幾年的發(fā)展，由最初的旅游服務(wù)業(yè)公司已慢慢形成了旅游行業(yè)B2B核心企業(yè)，且每年的營業(yè)額高達(dá)50億元。截至目前，公司旗下有四個子公司，WH公司需要合理配置資源，劃分管理權(quán)限，詳細(xì)闡述職責(zé)和權(quán)限，使相關(guān)部門和子公司能夠及時根據(jù)管理權(quán)限的規(guī)定進(jìn)行管理。根據(jù)資金數(shù)額和被審計的重要性授予業(yè)務(wù)、不同的審計和審批權(quán)限，明確公司各級的職責(zé)。

從財務(wù)管理的角度來看，WH公司經(jīng)濟(jì)活動后仍處于統(tǒng)計會計階段，經(jīng)濟(jì)活動尚未實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算管理，公司的內(nèi)部控制建設(shè)以及決策管理等亟待完善。強(qiáng)化內(nèi)部控制制度建設(shè)，建立健全全面預(yù)算管理制度，以便發(fā)生突發(fā)事項時財務(wù)及時做出反應(yīng)，提升財務(wù)管理整體水平，以利于實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)管理目標(biāo)。

2.強(qiáng)化資金集中管理。（1）將“統(tǒng)一性”作為資金管理的核心。雖然WH公司對于旗下的各個公司管理模式、管控等都具有一定的權(quán)利，但是從財務(wù)管理方面而言，應(yīng)該具有相對統(tǒng)一的管理模式，并且將這一管理模式作為企業(yè)資金管理的核心環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行投資、籌備、預(yù)算、結(jié)算以及核算等財務(wù)活動，最終形成有效率的投資并提高企業(yè)的盈利質(zhì)量。（2）將公司資金的變化及時更新到資金管理平臺上，使企業(yè)內(nèi)部可以共享到資金變化的信息。為此，必須完善公司的各項管理制度，建立健全WH公司及其子公司財務(wù)的各項權(quán)責(zé)，例如，在資金管理上，應(yīng)當(dāng)由WH財務(wù)部門按照相關(guān)的財務(wù)審批規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一管理并進(jìn)行相關(guān)的審核工作，對整個項目總體流程進(jìn)行監(jiān)管控制，這既可以保障整個流程當(dāng)中的資金安全，又便于資金的合理使用，提高資金的使用效益。

3.完善財務(wù)管理基礎(chǔ)，提升財務(wù)管理人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。（1）引入ERP管理系統(tǒng)。借助系統(tǒng)提升會計核算工作準(zhǔn)確性，簡化核算流程，加快信息傳遞，提高財務(wù)管理效率。（2）構(gòu)建財務(wù)組織框架，明晰管理權(quán)限。通過搭建財務(wù)框架，不但使母公司財務(wù)與子公司財務(wù)建立起溝通的橋梁，便于財務(wù)人員的工作協(xié)調(diào)，而且也利于明確各級財務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限，財務(wù)各崗位人員也了解自身崗位職責(zé)。財務(wù)組織框架的構(gòu)建應(yīng)遵循下列原則：高效率標(biāo)準(zhǔn)把控，兼顧協(xié)同以及具有執(zhí)行力等原則。（3）完善組織架構(gòu)，提高管理效率。WH公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的補(bǔ)充及完善，將部分員工委派到旗下的各個子公司當(dāng)中，以便配置資源，劃分管理權(quán)限；詳細(xì)闡述職責(zé)和權(quán)限，使相關(guān)部門和子公司能夠及時、準(zhǔn)確地了解公司的規(guī)章制度。子公司與母公司實(shí)施統(tǒng)一的會計核算制度，財務(wù)人員統(tǒng)一進(jìn)行管理，在充分挖掘企業(yè)管理人才以及財務(wù)資源的同時，有效地提高財務(wù)處置能力。也就是鞏固提高母公司在財務(wù)管理方面的權(quán)威性的同時，做到資源共享，實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)。

四、結(jié)語

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，電子商務(wù)企業(yè)要保持健康穩(wěn)定的發(fā)展，必須結(jié)合自身經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇適合的財務(wù)管理模式，通過引入類似財務(wù)共享的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)管理模式，擺脫母子公司之間信息脫節(jié)、管理脫節(jié)的不利狀況，通過現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、動態(tài)核算、動態(tài)管理，降低財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，提高決策有效性，實(shí)現(xiàn)資源有效配置。