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      精細(xì)化資金管理 助推公司高質(zhì)量發(fā)展

      2020-11-26 09:15:02劉欣欣姚基偉盧靖祎
      經(jīng)營者 2020年23期
      關(guān)鍵詞:清欠計劃資金

      劉欣欣 姚基偉 盧靖祎

      2020年因新冠肺炎疫情持續(xù)蔓延及國際油價斷崖式下跌等多重因素的影響,世界經(jīng)濟(jì)增速放緩,產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈循環(huán)受阻,國際貿(mào)易和投資萎縮,油公司在勘探開發(fā)方面的投資大幅收窄以努力度過油氣行業(yè)的嚴(yán)冬。作為油田工程技術(shù)服務(wù)的C公司收入也面臨著大幅下降,完成全年的經(jīng)營績效指標(biāo)的任務(wù)艱巨。

      C公司深入貫徹落實新發(fā)展理念,推動產(chǎn)業(yè)變革和高質(zhì)量發(fā)展,忠誠履行“服務(wù)油氣、保障鉆探”責(zé)任使命,為建設(shè)成世界一流專業(yè)化公司而努力奮斗。C公司一方面要認(rèn)真貫徹落實上級部門關(guān)于提質(zhì)增效的部署要求,將公司生產(chǎn)、科技和經(jīng)營各項工作全面納入提質(zhì)增效的發(fā)展軌道,千方百計開源節(jié)流、降本增效,保工資、保效益,努力完成全年各項考核目標(biāo);另一方面也要苦練內(nèi)功,通過攻克技術(shù)難關(guān),突破核心技術(shù),實現(xiàn)測井技術(shù)的升級,提升服務(wù)保障能力。

      C公司的資金管理一直以高質(zhì)量服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營為目標(biāo),強(qiáng)化資金風(fēng)險管控,以資金集中為抓手,提升資金創(chuàng)效能力。在提質(zhì)增效工作部署和任務(wù)目標(biāo)中,自由現(xiàn)金流指標(biāo)較年初預(yù)算指標(biāo)翻一倍,同時應(yīng)完成3年降杠桿減負(fù)債的任務(wù)目標(biāo)。在收入大幅縮減的情況下,面臨民企清欠和減負(fù)債的壓力,需大量付款,另一方面還要堅守自由現(xiàn)金流的底線目標(biāo),艱難時刻,資金管理工作面臨巨大的考驗,需進(jìn)一步精細(xì)化挖掘資金運作的潛力,提升理財能力。

      一、建立內(nèi)部資金有償使用制度,提高資金回款的積極性

      公司一直以“現(xiàn)金為王”的理念運行,資金的使用實行市場化運作,徹底打破“等、靠、要”的思想。對于費用,單位實行限額配置,超過規(guī)定上限,按照貸款按月計息,與經(jīng)營考核指標(biāo)掛鉤。對于存量資金單位,按照文件規(guī)定利率及計息方法增加考核利潤,激發(fā)各單位回款的積極性,增加改善公司資金狀況的動力。

      二、分解下達(dá)自由現(xiàn)金流指標(biāo),層層傳導(dǎo)資金壓力

      今年來自國家、集團(tuán)關(guān)于降杠桿減負(fù)債的壓力,資金類指標(biāo)納入績效考核范圍,資金與收入、利潤并重。正如巴菲特所說“現(xiàn)金是氧氣,99%的時間你不會關(guān)注它,直到他沒有了”。為了更好地管理資金工作,更好地完成上級下達(dá)的工作目標(biāo),根據(jù)每個單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況及歷年自由現(xiàn)金流情況,分解下達(dá)了自由現(xiàn)金流指標(biāo),并將此類指標(biāo)納入領(lǐng)導(dǎo)班子的績效考核,與獎金的兌現(xiàn)掛鉤。

      三、強(qiáng)化資金計劃管控,提高資金計劃執(zhí)行率

      資金計劃的編制以投資計劃、成本預(yù)算為依據(jù),按照“以收定支、量入為出”的原則,以自由現(xiàn)金流指標(biāo)為目標(biāo)編制年度資金預(yù)算,以控制全年資金計劃的運行。今年資金較為緊張,調(diào)整了資金計劃的管理。一是強(qiáng)調(diào)了資金計劃的批復(fù)須以成本計劃為依據(jù),無成本無資金。投資類項目的資金支付控制在年度投資計劃之內(nèi)。二是資金計劃控制規(guī)則由大項控制改為明細(xì)項的控制,提高了資金計劃執(zhí)行的準(zhǔn)確性,更保障了成本預(yù)算的執(zhí)行和控制。三是提高月、周資金計劃的執(zhí)行率,要求執(zhí)行率不得低于90%,且與下次的資金計劃批復(fù)率掛鉤。對于執(zhí)行率不達(dá)標(biāo)的單位,按照執(zhí)行率批復(fù)資金計劃。減少了集團(tuán)公司資金頭寸的備付,提高了存量資金運行效率。

      四、多管齊下保清欠,保證公司資金流入的及時性

      債權(quán)是對公司營運資金的占用,給公司帶來了營運資金的流動性風(fēng)險。要落實中央提出的“三去一降一補(bǔ)”改進(jìn)措施,強(qiáng)化公司的清欠管理。一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo),細(xì)化目標(biāo)任務(wù),層層押金落實。二是細(xì)化考核指標(biāo),以公司清欠工作的難度,針對不同類債權(quán)設(shè)定不同類的考核權(quán)重。三是修訂應(yīng)收賬款管理制度,明確細(xì)化自合同簽訂、市場結(jié)算至資金回收的責(zé)任主體。四是堅持月度分析通報制度,對于清欠彎沉改不理想的單位予以提示預(yù)警。五是開展聯(lián)合清欠。公司清欠的難度及重點是民企。近年來,國家為了支持民營企業(yè)的健康發(fā)展,對央企欠民企應(yīng)付賬款的清收較為重視,但對于民企欠國企的應(yīng)付賬款沒有推出相應(yīng)的清收措施。公司利用集團(tuán)公司上下游一體化的優(yōu)勢,在兄弟單位內(nèi)部的往來掛賬信息共享,開展相互抵賬或催收工作。

      五、規(guī)范資金結(jié)算流程,提高資金運行效率

      資金管理作為公司的理財員,責(zé)任即為將公司的資金效益最大化。中國石油集團(tuán)測井有限公司通過以下措施提高資金運行效率:一是重新明確付款條件。為了公司存貨管理,公司的精益管理推出的物資管理流程中結(jié)算環(huán)節(jié)要求物資使用后付款,即將外觀驗收改為使用驗收。一方面可以降低公司與供貨商的商業(yè)糾紛,防范資金風(fēng)險,緩解資金壓力;另一方面可以在兩金壓控工作中起到降庫的監(jiān)督作用,倒逼前端杜絕一次性大量購入造成浪費及資金積壓,可多次少量購入。二是修改委托代理進(jìn)口物資的資金支付時間節(jié)點。為了提高資金使用效率,在不影響物資公司墊支的情況下,將先付款后開證的流程變?yōu)榇砉臼盏叫庞米C到單通知后本公司再支付。三是審批流程線上化。按照C公司的資金管理制度規(guī)定,每一筆預(yù)付款的支出均需公司的總會計師審批,C公司的分支機(jī)構(gòu)分布于全國各地,為此浪費了人力財力?;诮衲暌咔榧疤豳|(zhì)增效工作,在線上平臺配置一個表單,設(shè)置子流程,根據(jù)資金業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同選擇完成不同業(yè)務(wù)的線上審批,線上審批完成后,財務(wù)完成資金支付。

      六、對外采購資金集中支付,降低民企拖欠風(fēng)險

      C公司的各分公司是獨立的納稅主體,自行負(fù)責(zé)采購、結(jié)算。在國家大力開展民企清欠的環(huán)境下給公司的債務(wù)管理造成很大的困難,存在長期債務(wù)無法清理,面臨的商務(wù)糾紛也在隨之增多。于是推出5萬以上對外采購資金支付由公司的資金結(jié)算中心統(tǒng)一辦理的政策。一是大大縮短了公司應(yīng)付賬款的賬齡,使其控制在1年以內(nèi)。二是采購資金的集中支付,可以避免全公司一月集中向一供應(yīng)商支付過多款項,忽略其他供應(yīng)商,難以平衡。三是資金集中支付時,資金結(jié)算中心首先需要保障逾期款項的支付,再者如果結(jié)算條款沒有明確期限,則會按照掛賬順序清理,避免了長期債務(wù)的掛賬。四是應(yīng)用有限的資金快速清理了長期掛賬應(yīng)付賬款。

      七、業(yè)財合力,共同推進(jìn)測井業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展

      業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合是公司管理發(fā)展的必然,業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合是助推財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要條件。財務(wù)是經(jīng)營成果的反應(yīng),一切業(yè)務(wù)的開展離不開資金支持,資金工作的順利開展離不開業(yè)務(wù)支持。一是公司借助共享服務(wù)平臺,完成了財務(wù)數(shù)據(jù)與合同系統(tǒng)的關(guān)聯(lián),實現(xiàn)了公司經(jīng)營活動的全生命周期的管理,同時也為財務(wù)管理的合規(guī)運行提供了保障。二是公司資金計劃編制的數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)部門,執(zhí)行也取決于業(yè)務(wù)部門的配合,兩者相輔相成。三是公司推行的以物資管理流程為媒介用財務(wù)付款的時點去推動降庫工作的執(zhí)行,同時用使用比例延緩資金支付的時間。四是公司基本制度中明確的所有業(yè)務(wù)在滿足“四有”的情況下,方可完成付款“有合同”“有預(yù)算”“有驗收”“有發(fā)票”?!八挠小币?guī)范了財務(wù)結(jié)算的條件,保障了所有業(yè)務(wù)在財務(wù)合規(guī)運行中的注意事項,同時也用財務(wù)條款來規(guī)范前端業(yè)務(wù)運行。所有的業(yè)財融合靠人與人之間主動的配合難以實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合,需要一套信息系統(tǒng)將業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程融合起來。在“四有”前提的付款條件下,我們向共享服務(wù)中心提出了將驗收固化,在影像資料中設(shè)置一專欄來體現(xiàn)驗收,這樣財務(wù)共享憑條付款時就可以在影像中調(diào)用資料,方便快捷。五是業(yè)務(wù)活動的前端財務(wù)人員參與,可避免出現(xiàn)一些有違公司財務(wù)制度的細(xì)節(jié)。簽訂銷售合同時,財務(wù)人員會根據(jù)公司的資金狀況提出資金結(jié)算條款的建議,尤其是與外部供應(yīng)商或外商簽訂合同時,一定要注重結(jié)算條款的表述,規(guī)避匯率風(fēng)險或壞賬風(fēng)險;簽訂買賣合同時,財務(wù)人員要提出有利于公司的資金結(jié)算方式和資金結(jié)算期限,以防違規(guī)造成違約,降低違約成本。

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