段紅珍

（威海光威集團有限責(zé)任公司，山東 威海 264200）

CW集團始創(chuàng)于1990年，是一個始創(chuàng)資金不足千萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)。CW集團2018年成功進入資本市場，現(xiàn)市值近300億。經(jīng)過30年的發(fā)展，在競爭激烈的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，一個民營企業(yè)能取得如此驕人的成績，其發(fā)展之路值得我們探析。本文對該公司組織架構(gòu)、管理模式、績效考核現(xiàn)狀的發(fā)展進行了探析，總結(jié)了公司存在的問題，通過以市場為導(dǎo)向，明確劃分各核算單位責(zé)、權(quán)、利，以市場價格為各核算單位考核價值基礎(chǔ)，讓績效考核真正落到實處，從而取得良好的效果。

一、CW集團市場化考核制度的應(yīng)用背景

（一）CW集團背景介紹

CW集團在考核制度改革以前，因缺乏完善的績效考核制度，其效益連續(xù)五年逐年下滑，各部門高端人才大幅流失，企業(yè)急需一套行之有效的市場化考核制度變革。

（二）存在的主要問題

1.薪資水平偏低

企業(yè)效益管理沒有與市場接軌，職工工資水平普遍低于同行其他企業(yè)。

2.職工穩(wěn)定性差

因考核制度難以落實，導(dǎo)致高素質(zhì)人才頻頻流失，人員流動性大。

3.部門協(xié)調(diào)困難

銷售部只追求銷量，不注重利潤，各生產(chǎn)工廠在訂單虧損狀態(tài)下，沒有生產(chǎn)積極性，經(jīng)常延期交貨，以致流失部分訂單，各部門之間責(zé)任相互推諉踢皮球。

4.缺乏技術(shù)創(chuàng)新

因技術(shù)部門考核制度不完善，導(dǎo)致員工缺乏積極性，新產(chǎn)品、新工藝開發(fā)進度緩慢，嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新性。

5.形式主義嚴(yán)重

內(nèi)部績效管理淪為形式，沒有發(fā)揮其真正的激勵作用。

綜上，隨著2014年新領(lǐng)導(dǎo)班子的成立，內(nèi)部管理產(chǎn)生的問題逐漸被管理層所重視，從績效制度改革成為新領(lǐng)導(dǎo)班子打響的從管理要效益的第一槍。

（三）CW集團選擇市場化考核機制的主要原因

公司管理現(xiàn)狀中最嚴(yán)重的是績效管理脫離公司實際、淪為形式，因各部門責(zé)權(quán)利不分，內(nèi)部結(jié)算價格與市場脫軌，績效管理的缺失進一步加劇了部門協(xié)調(diào)困難，各自為政，員工對成本浪費熟視無睹，工作無主動性和積極性。

所以，集團將各考核單位置于市場化平臺之下，分清各考核體權(quán)、責(zé)、利，以市場價格為導(dǎo)向，重建公司的績效管理體系就是要各考核單位對利潤負責(zé)，對銷售與成本負責(zé)，讓各單位在公平的考核環(huán)境下，從管理上要效益，將績效考核真正落到實處。

二、CW集團市場化考核制度的具體應(yīng)用

（一）CW集團市場化考核制度的總體設(shè)計

1.應(yīng)用市場化考核機制的戰(zhàn)略目標(biāo)

以市場為導(dǎo)向，完善每一個考核單位績效考核方案，讓責(zé)、權(quán)、利落到實處，從而提高每一個考核單位、每一位員工的工作積極性，讓付出與回報有機結(jié)合，讓員工主動參與到經(jīng)營管理中來，從管理上要效益，增收節(jié)支，讓每個員工與企業(yè)榮損與共，共創(chuàng)輝煌。

2.應(yīng)用市場化考核機制的總體思路

完善各部門考核機制，讓責(zé)權(quán)利界限清晰，讓每一考核單位的收入成本都與市場價緊密掛鉤，把生產(chǎn)與銷售轉(zhuǎn)化為獨立的成本利潤中心，允許銷售部門有外采權(quán)力，將各生產(chǎn)工廠置于與外采工廠同等的價格體系之中，同時集團管理層充分放權(quán)，允許各考核單位有充分的自采權(quán)與銷售權(quán)。在放權(quán)的同時，加強集團考核監(jiān)督機制，內(nèi)部定價與市場接軌，理清授權(quán)機制，規(guī)劃財務(wù)獨立核算系統(tǒng)與績效考核激勵系統(tǒng)，讓組織自我驅(qū)動，自主經(jīng)營，有效運轉(zhuǎn)。

3.市場化考核機制的內(nèi)容

市場化考核機制的三大核心為組織結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)利劃分、控制體系，包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、細化考核單位、內(nèi)部定價、授權(quán)機制、財務(wù)獨立核算系統(tǒng)、績效考核激勵系統(tǒng)。

4.應(yīng)用市場化考核機制的創(chuàng)新

當(dāng)前公司成本壓力很大，料、工、費逐年攀升，特別是對于低附加值的傳統(tǒng)漁具加工行業(yè)，人力成本更是居高不下，如何有效降低成本是擺在企業(yè)管理者面前的一大難題，怎樣進一步減員增效，提高勞動生產(chǎn)效率、減少各種浪費。

公司將每一個考核單位置于市場價值體系下，在考核體系公平合理的情況下，各單位為了完成利潤指標(biāo)與多拿獎金，必然主動降本增效，從而使管理會計驅(qū)動公司做組織與管理變革，直接為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

（二）CW集團市場化考核制度的具體實施

1.公司變革前后組織架構(gòu)變化

實施市場化績效考核改革后的組織架構(gòu)以總經(jīng)理為主導(dǎo)，將銷售與生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)化為利潤中心，以財務(wù)中心為績效考核的主要實施者，更有利于降低成本，后期會在銷售利潤中心與生產(chǎn)利潤中心進一步細化二級利潤中心，打破了各自為陣的現(xiàn)象，精細核算每個部門的利潤和成本。

2.實施的資源和信息化條件

有效的考核和激勵機制是管理體系良性運轉(zhuǎn)的原動力。集團投入100萬元，實行ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，從供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、財務(wù)核算鏈，鏈鏈相通，有利于數(shù)據(jù)的及時傳送及監(jiān)控，給績效考核提供了高效準(zhǔn)確的數(shù)字支持平臺系統(tǒng)。同時，考核體系各部門積極參與，集團財務(wù)中心實時反饋信息至總經(jīng)理處，總經(jīng)理作為最高考核指揮官，必須發(fā)揮其高度的前瞻性及堅定的執(zhí)行力。

3.實施的具體步驟

第一，成立市場化績效考核實施小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，各部門負責(zé)人擔(dān)任組員。

第二，進行組織細分，將銷售與生產(chǎn)利潤中心進一步細化為二級利潤中心，銷售利潤中心可以按不同的銷售區(qū)域進行細分，生產(chǎn)利潤中心可按各工序完成度細分。

第三，財務(wù)中心按各考核單位建立管理會計報表，核算各級利潤中心盈虧情況，對按市場價格進行的各利潤調(diào)整項必須同增同減，在保持公平、公正的前提下，與集團總利潤保持一致，杜絕借考核虛增利潤。

第四，將利潤中心績效考核激勵機制細分化，實現(xiàn)年度考核與月度考核有機結(jié)合，更進一步激勵員工，激發(fā)潛能，提升積極性。

第五，每月一次總經(jīng)理辦公會，召集各部門負責(zé)人，對考核制度中出現(xiàn)的問題進行分析、總結(jié)并拿出解決方案與改進措施。

第六，利潤中心授權(quán)應(yīng)明確化，授權(quán)與責(zé)任與利益高度掛鉤，并出臺授權(quán)機制下的監(jiān)管機制。使各考核單位在擁有自主采購權(quán)、管理權(quán)、銷售權(quán)的基礎(chǔ)上受到一定的管理約束，即能充分提高各考核單位主觀能動性，又能不脫離集團總發(fā)展的整體趨勢。

4.在實施過程中遇到的主要問題和解決方法

在以市場為導(dǎo)向的考核機制下如何參考市場定價是關(guān)鍵。因小部分產(chǎn)品無市場價格做參考，如何讓定價得到各考核單位的認(rèn)可極為重要，這就需要財務(wù)中心在市場價格基礎(chǔ)上建立一套行之有效的內(nèi)部價格構(gòu)成體系，在歷史數(shù)據(jù)與價值貢獻度基礎(chǔ)上共同商定價格，盡量做到公開、公平、公正，直到各利潤中心達成一致。

（三）CW集團實施市場化考核制度取得的成效

1.應(yīng)用市場化考核機制改革業(yè)績前后情況對比

2014年實施市場化績效考核后，擺脫了前幾年持續(xù)虧損的狀況。2014年至2018年收入、利潤都實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，說明考核機制改革徹底激發(fā)了企業(yè)的活力，造血功能大大增強。

具體來說，CW集團2017年營業(yè)收入比2016年同比增長12.7%，2018年營業(yè)收入比2017年同比增長19.5%。2017年利潤總額比2016年同比增長17.6%，2018年利潤比2017年同比增長24.7%。

2.對解決公司管理問題情況的評價

市場化考核制度完善改革的實施解決了公司各考核單位責(zé)、權(quán)、利不分的狀況，極大提高了員工工作積極性與創(chuàng)造性，讓公司發(fā)展進入到一個良性發(fā)展的通道。

3.對支持制定和落實戰(zhàn)略的評價

中小民營企業(yè)戰(zhàn)略制定專注于成本領(lǐng)先與提升技術(shù)研發(fā)水平，考核機制改革有利于員工主動降本增效，激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)造性。

4.對提升單位管理決策有用性的評價

績效機制完善有利于管理層抓住管理的重點，及時調(diào)整企業(yè)整體發(fā)展方向，通過利潤指標(biāo)來衡量各考核單位對公司的價值貢獻，從而進行相應(yīng)資源配置，讓企業(yè)始終處于良性發(fā)展的軌道上。

5.對提高單位績效管理水平的評價

市場化績效機制完善有利于績效考核激勵科學(xué)落地，通過利潤指標(biāo)衡量各部門和員工對公司的價值貢獻度。

（四）CW集團實施市場化考核制度的經(jīng)驗總結(jié)

1.實施的基本應(yīng)用條件

市場化績效考核制度實施首先制定一套行之有效的市場化考核標(biāo)準(zhǔn)，同時需要總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的全員參與，牽涉到企業(yè)各部門與所有員工，在權(quán)、責(zé)、利界限劃分及定價、授權(quán)環(huán)節(jié)，會牽涉到各部門員工的既得利益，需要管理層進行及時協(xié)調(diào)；同時也需要企業(yè)ERP系統(tǒng)及時支持。

2.應(yīng)用的關(guān)鍵因素包括

總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的全員支持、考核方案的科學(xué)實施、公正、公平的市場定價、ERP系統(tǒng)的跟進，考核方案的不斷改進。

3.對市場化績效改革應(yīng)用效果的思考

好的績效考核機制能將企業(yè)利益與個人利益最有效率的有機結(jié)合，激發(fā)員工潛能與積極性，在企業(yè)主人翁責(zé)任感召下，與企業(yè)共同發(fā)展、共同輝煌。

4.對發(fā)展和完善市場化考核機制的建議

考核的基本原則是以市場價格為基礎(chǔ)，將各考核單位視同一個個獨立的個體，因此，首先要明確最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)）如何劃分，然后在最大程度增加經(jīng)營的獨立性和自主性。

在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，提出三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、責(zé)、權(quán)利劃分、控制體系的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是管理體制的基礎(chǔ)，責(zé)、權(quán)利劃分保障管理體制建立，而管理控制體系是管理控制體制的核心，形成了績效考核管理體制的三足鼎立的局面。

市場化績效考核實施是企業(yè)推動組織變革，讓員工主動降本增效的重要工具，是企業(yè)創(chuàng)造價值的重要體現(xiàn)，特別是中小民營企業(yè)的發(fā)展，因起點低，員工素質(zhì)不高，生存環(huán)境不佳、底子薄等內(nèi)外因素，要想生存和發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力，更需要重視市場化績效考核在企業(yè)發(fā)展中所起的巨大作用，從而真正做到從管理上要效益，從管理上要發(fā)展。