李莉

（甘肅第四建設(shè)集團有限責任公司，甘肅 蘭州 730060）

通常房地產(chǎn)企業(yè)母公司與其下屬子公司共同構(gòu)成了企業(yè)集團，母公司通過股權(quán)對子公司實施控制，財務(wù)管控是集團公司的核心資源，但并不等于各子公司的能力及資源的簡單加總。對集團母公司而言，不斷強化對子公司的財務(wù)管控，不斷提高整體財管效率、效果，對各子公司資源有效協(xié)調(diào)整合，構(gòu)建完善控制體系，才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、房地產(chǎn)母公司對子公司實施財務(wù)管控的必要性

（一）房地產(chǎn)母公司對子公司財務(wù)管控的重要載體是健全的內(nèi)控機制，母公司要想實現(xiàn)財務(wù)管控目標，須將財務(wù)管控的各環(huán)節(jié)制度化，通過制定詳細的規(guī)范制度，起到約束子公司，使其符合公司整體管理要求，改善管控環(huán)境，促進企業(yè)整體發(fā)展。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)母公司對子公司財務(wù)管控的核心是資金管理和有效財務(wù)信息的獲取。資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的保障，管理好各子公司及母公司自身的資金，保障資金安全，提高資金使用效率、避免不必要的資金成本是維護好企業(yè)整體利益的根本途徑。

（三）母公司對子公司有效的財務(wù)管控是建立在一個統(tǒng)一的會計核算體系及一個暢通無阻的信息傳遞系統(tǒng)中的。要實現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)核算的規(guī)范和統(tǒng)一，就需要建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)母公司對子公司財務(wù)管控存在的問題

（一）財務(wù)內(nèi)控機制不健全

目前，房地產(chǎn)企業(yè)由于發(fā)展較快，很多子公司都在不同的地域，導(dǎo)致母公司難以對子公司的財務(wù)活動進行有效控制，財務(wù)內(nèi)控機制的不健全，引發(fā)諸多監(jiān)管問題，如內(nèi)部審計監(jiān)督作用有限，權(quán)力分散，造成財務(wù)管理很難規(guī)范和落實。部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然進行了內(nèi)部控制工作的改革，但缺乏對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀市場環(huán)境構(gòu)成情況的研究，尤其對于房地產(chǎn)企業(yè)調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實需求缺乏有效的關(guān)注，無法在監(jiān)管和約束機制創(chuàng)新建設(shè)過程中，實現(xiàn)對子公司所需約束條件的充分滿足，也使得內(nèi)部控制相關(guān)工作的突出價值無法得到體現(xiàn)。部分房地產(chǎn)集團企業(yè)的工作人員對于房地產(chǎn)行業(yè)的工作運行特點缺乏足夠的關(guān)注，尤其對于企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)性工作需求重視程度不足，難以在房地產(chǎn)行業(yè)所需選擇條件的研究過程中滿足市場環(huán)境的分析需要，也使得許多內(nèi)部控制舉措的實施無法與子公司所需條件相符合。

（二）資金管理不科學(xué)效率低

房地產(chǎn)企業(yè)一般資金使用量都很大，且周期長，很多母子公司之間因沒有科學(xué)的使用資金，造成資金不平衡的分布，資金運轉(zhuǎn)效率低下，使得資金短缺的子公司貸款，從而增加了企業(yè)集團整體的資金使用成本，降低了企業(yè)效益。部分資金管理舉措的設(shè)計缺乏對預(yù)算編制合理性的重視，沒能從預(yù)算層級研究方面實現(xiàn)對資金應(yīng)用效率的優(yōu)化調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算的編制和執(zhí)行舉措難以充分凸顯出自身價值，無法在預(yù)算總體目標建設(shè)方面體現(xiàn)出資金管理措施的重要價值，也使得資金管理工作的實施效率無法得到有效提高。部分房地產(chǎn)集團企業(yè)的工作人員雖然進行了預(yù)算管理目標的創(chuàng)新設(shè)計，但對于現(xiàn)有的資金管理水平重視程度不足，尤其對于影響資金運轉(zhuǎn)效率的因素缺乏完整的考察分析，難以在預(yù)算編制工作要點識別方面取得積極進展，也使得預(yù)算編制工作的開展無法在資金應(yīng)用戰(zhàn)略的創(chuàng)新設(shè)計之下，充分滿足資金使用需求，降低了集團公司的資金管理水平。

（三）財務(wù)信息共享滯后失效

由于房地產(chǎn)企業(yè)母公司與子公司多處于不同地域，母子公司之間存在的利益又不同，信息流存在不對稱現(xiàn)象，財務(wù)與非財務(wù)信息均形成了阻礙和滯后。無法及時共享。導(dǎo)致集團總部對各子公司的管理失去時效性，增加了企業(yè)的經(jīng)營風險。

（四）財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力及素質(zhì)有待提高和加強

房地產(chǎn)企業(yè)母子公司所形成的集團企業(yè)對于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平有較高的要求，財務(wù)人員的專業(yè)知識要達到一定的高度，特別是母公司的財務(wù)人員要能夠處理合并業(yè)務(wù)，編制合并報表，并且要掌握房地產(chǎn)市場的相關(guān)政策，和營改增后的涉稅業(yè)務(wù)。目前我國迅速發(fā)展的房地產(chǎn)集團企業(yè)中財務(wù)人員知識架構(gòu)程度不一，業(yè)務(wù)水平有待提高。母子公司財務(wù)人員立場不同，地域不同，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不同，諸多因素都使得母子公司財務(wù)統(tǒng)一管控難道增大。

三、房地產(chǎn)企業(yè)母公司對下屬子公司有效實施財務(wù)管控的措施

（一）建立健全母子公司的財務(wù)內(nèi)控機制、制定預(yù)算管理

首先，母公司要在遵循國家統(tǒng)一財務(wù)管理制度的前提下，制定符合企業(yè)自身的財務(wù)管控機制，并要求各子公司遵照執(zhí)行，并根據(jù)各子公司及建設(shè)項目的實際情況調(diào)整完善相關(guān)管控方式，創(chuàng)建一個良好的財務(wù)環(huán)境。其次，可以針對重點科目如“應(yīng)收賬款”“貨幣資金”“開發(fā)成本”等制定詳細的管控流程和監(jiān)督機制。再次，母公司要做好全面預(yù)算管理的相關(guān)控制。從源頭抓控制，在提出總目標的前提下編制月度、季度、年度計劃，據(jù)以給各子公司下達，讓全面預(yù)算管理涉及各子公司的開發(fā)全過程，從采購、建設(shè)、竣工、銷售、售后、費用，稅賦，目標利潤等各個環(huán)節(jié)入手，做到事前管控。同時要有事中追蹤、調(diào)整、控制。最后，進行事后的分析評價，根據(jù)預(yù)算的完成情況制定相應(yīng)的考核與獎罰。通過進行以上的規(guī)范化財務(wù)管控形成對子公司更為有效管理。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制機制的建設(shè)還需要對宏觀市場環(huán)境加以分析，并從調(diào)整房地產(chǎn)企業(yè)市場結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，實現(xiàn)對內(nèi)部控制激勵機制的有效構(gòu)建，使房地產(chǎn)行業(yè)可以在充分調(diào)動各領(lǐng)域人士積極性的情況下，充分適應(yīng)財務(wù)內(nèi)控機制創(chuàng)新的各項考驗，為母子公司財務(wù)內(nèi)控機制的高水平構(gòu)建提供幫助。

（二）建立子公司績效考評制度及激勵機制

母公司可以通過對子公司的業(yè)績考核充分發(fā)揮對子公司的管控，使母公司利益與子公司利益密切相關(guān)。對公司整體經(jīng)營的掌握與整體效益的實現(xiàn)都有重要的作用。母公司可將年度各項指標通過分解至各子公司，由各子公司在年度內(nèi)實現(xiàn)完成，具體可細化至施工進度、成本控制率、銷售額、應(yīng)收款項回收率、利潤總額等，據(jù)以與子公司各負責人簽訂目標責任書，以此考核各子公司的經(jīng)營業(yè)績，將整個公司的經(jīng)營績效與各經(jīng)營者收益相掛鉤，建立相應(yīng)的激勵制度，建立薪酬、績效、兌現(xiàn)、職務(wù)晉升等相關(guān)聯(lián)的管理機制，最大限度的激勵子公司的工作熱情。

（三）做好資金的集中管理、科學(xué)的統(tǒng)籌安排

房地產(chǎn)企業(yè)資金使用量大，房地產(chǎn)母子公司形成的企業(yè)集團更要求對資金有效管理，提高使用效率。母公司應(yīng)通過對各子公司的資金統(tǒng)一歸集，集中管理獲得最及時的知情權(quán)，通過對資金的流入，流出的控制，掌握各子公司的資金存量和流量，據(jù)以掌握其生產(chǎn)經(jīng)營狀況，降低風險。通過資金歸集有利于增強企業(yè)資源配置的優(yōu)勢，增強企業(yè)融資與償債能力。同時各子公司不能隨意在外開立銀行賬戶，對于需要開立賬戶的子公司應(yīng)向母公司報送申請，經(jīng)母公司審批同意后，方可開立，并由母公司統(tǒng)一管理。對于有的子公司資金充裕閑置，而有的子公司資金短缺，母公司可以進行合理的調(diào)度，增強資金使用效率，減少不必要的資金使用成本，提高企業(yè)效益。資金集中管理機制的構(gòu)建需要加強對預(yù)算編制方案構(gòu)建情況的研究，尤其要對影響資金配置質(zhì)量的主要因素進行總結(jié)，使符合預(yù)算執(zhí)行方案構(gòu)建和運行需要的舉措可以得到更加合理的設(shè)計，并保證預(yù)算的執(zhí)行舉措可以在預(yù)算編制方案得到合理規(guī)劃的情況下，適應(yīng)預(yù)算管理目標建設(shè)需要，為資金資源的集中優(yōu)化管理創(chuàng)造更加理想的基礎(chǔ)條件，以便相關(guān)統(tǒng)籌工作的開展獲得更加完整的支持。

（四）構(gòu)建財務(wù)活動的網(wǎng)絡(luò)信息化管理

要想真正實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)母公司對子公司財務(wù)管控，就要構(gòu)建財務(wù)活動網(wǎng)絡(luò)化、信息化的管理。首先構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的支付審批系統(tǒng)，對于大額的支付做到軟件系統(tǒng)內(nèi)的層層審批，聯(lián)簽制度。其次，對于財務(wù)會計的核算也要實現(xiàn)母子公司網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)軟件的使用，使母公司可以隨時掌握、實時查詢各子公司的賬務(wù)處理，報表數(shù)據(jù)。從而了解各子公司經(jīng)營狀況，解決了信息滯后的問題，減少了不必要的風險。

（五）提高房地產(chǎn)母子公司財務(wù)人員隊伍的整體素質(zhì)

首先，房地產(chǎn)母子公司所形成的集團經(jīng)營形式就造成了財務(wù)核算具有一定的復(fù)雜性，財務(wù)人員必須具有較好的業(yè)務(wù)水平，才能完成相應(yīng)的工作。企業(yè)首先應(yīng)在選人環(huán)節(jié)做到嚴格把關(guān)，既要選擇達到一定職稱水平的人才，還要注重所選人才的職業(yè)道德。其次，創(chuàng)建良好的學(xué)習環(huán)境，及時展開各種培訓(xùn)活動，實時掌握國家新出臺的財稅政策。讓財務(wù)人員對本行業(yè)的政策法規(guī)做到心中有數(shù)，才是降低企業(yè)財稅風險的保障。最后，注重培養(yǎng)財務(wù)人員與企業(yè)各部門的高效協(xié)作能力，這也必將對企業(yè)的發(fā)展形成推動作用。

四、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)母公司在對子公司開展財務(wù)管控時，要將工作落到實處，就要制定嚴格的財務(wù)管控機制，執(zhí)行全面的預(yù)算管理和績效考評機制，科學(xué)的資金管理方式，對財務(wù)活動進行網(wǎng)絡(luò)化管理，并注重培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員隊伍。房地產(chǎn)企業(yè)競爭激烈，面對不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)只有不斷改進，調(diào)整財務(wù)管控的模式，找到適合自己企業(yè)的管理方式，順應(yīng)變化，充分發(fā)揮企業(yè)整體的資源優(yōu)勢和配置，發(fā)揮母子公司的協(xié)同管理效應(yīng)，方能在激烈的市場競爭中把握總體發(fā)展方向，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和企業(yè)價值的最大化。