重塑人設(shè)

文 | 陳禹安

將員工重新定義為一切為愉悅顧客這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的人。

如果我們懂得顧客和其他任何第三方都可以參與我們的生產(chǎn)與管理，那么，我們就將重新定義員工推到了一個(gè)全新的高度！

新冠肺炎疫情的持續(xù)影響，迫使組織不得不作出重大的適應(yīng)性調(diào)整。我們看到了在線管理、直播銷售、共享員工等諸多應(yīng)急之舉。但其實(shí)，我們不應(yīng)該僅僅將其視為應(yīng)急舉措，未來早就已經(jīng)顯像，只是此前過于視而不見。

在《玩娛授權(quán)》一書中，我對于未來組織的變革方向以及具體形態(tài)做出了分析與展望。而疫情下的現(xiàn)實(shí)似乎正好提供了與之相契合的呼應(yīng)。所以，在本文中，我將從重新定義員工的角度，來做一個(gè)普適性的闡述，以便給迎向未來的組織提供參考。

在傳統(tǒng)的認(rèn)知中，員工一定是擁有組織正式身份的人，每天到組織報(bào)到，每月到組織拿錢。但是，我們現(xiàn)在需要突破想象力，顛覆固有的認(rèn)知，將員工重新定義為一切為愉悅顧客這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的人。

也就是說，凡是為了愉悅顧客的目標(biāo)服務(wù)的一切人員，都是公司的員工，而不必受組織隸屬身份的限制。從這個(gè)角度來看，顧客以及任何有對應(yīng)性專長的第三方人士，都可以被定義為我們的員工。

在美國巴爾迪摩有一家年收入達(dá)1億美元生產(chǎn)蠟燭的工廠，其產(chǎn)品已經(jīng)成為美國名牌，在梅西（Macy’s）、塔吉特（TARGET）、開市客（COSTCO）等大型商場或超市都能看到他們的產(chǎn)品。

他們生產(chǎn)的不是普通的蠟燭，而是帶有濃郁香味的時(shí)尚蠟燭，用于美國人的各類節(jié)日和聚會，種類超過了上萬種，香型超過了4000多種，其香精的供應(yīng)商也是蘭蔻（Lancome）、古馳（Gucci）等世界頂級香水的供應(yīng)商。

但這些都不稀奇。讓人非常意外的是，他們把車間的現(xiàn)場管理交給了客戶，讓客戶來管理車間的生產(chǎn)。

像梅西商場這樣的大客戶在工廠車間里專門設(shè)了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，在現(xiàn)場督導(dǎo)工廠的生產(chǎn)。這種督導(dǎo)，并不是走馬觀花式的走過程，也不是坐在監(jiān)控中心從監(jiān)控器里觀察。項(xiàng)目經(jīng)理是扎扎實(shí)實(shí)蹲點(diǎn)在車間里的，他們的照片和聯(lián)系方式就貼在車間的白板上，車間工人都知道他們是客戶派來的，而且他們來現(xiàn)場也不用告知工廠的管理人員，說來就來了，來了就要簽到，就跟在自己公司上班一樣，只是他們的工資不在這里拿。即使他們有時(shí)候沒在車間現(xiàn)場，只要生產(chǎn)過程中遇到與客戶有關(guān)的問題，隨時(shí)可以與他們聯(lián)系，不用請示老板。

有了項(xiàng)目經(jīng)理駐場，工廠就能與客戶共同擬定精準(zhǔn)的生產(chǎn)計(jì)劃，然后把具體的產(chǎn)品計(jì)劃貼在車間的墻上，讓每一位工人都清清楚楚。這樣一來，在沒有使用任何現(xiàn)代信息技術(shù)的情況下，工廠竟然做到了零庫存。而且，庫存也沒有轉(zhuǎn)移到商場那里。因?yàn)橛?jì)劃是商場與工廠反復(fù)敲定的，都是小批量、多品種的，生產(chǎn)計(jì)劃也都是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)并走訪用戶和消費(fèi)者后決定的，所以，商場也幾乎沒有庫存。

客戶派來的項(xiàng)目經(jīng)理并不僅僅是旁觀者或者督查員。工廠的每一道流程、每一道工序，以及線上的每一位員工的績效考核和薪酬，還有生產(chǎn)現(xiàn)場的具體管理要求和標(biāo)準(zhǔn)，都是這位項(xiàng)目經(jīng)理與工廠協(xié)商而定的。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)進(jìn)行具體的管理，而工廠的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人則積極配合這位客戶代表的工作。兩人配合協(xié)調(diào)很好，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)都是及時(shí)生產(chǎn)出用戶滿意的高品質(zhì)的產(chǎn)品。

當(dāng)客戶的項(xiàng)目經(jīng)理來到了蠟燭工廠的車間，他的身份就被重新定義了，從客戶代表變成了類似于車間主任的角色。他完完整整地?fù)碛辛酥闄?quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，也就是被完全地玩娛授權(quán)了。同時(shí)，他的工資還是原來的公司發(fā)放，這樣，他就是不折不扣的組織之外的員工了。

在美國西部，有一家“艾米農(nóng)場”，占地54.6畝，種了十幾畝地的幾十種瓜果蔬菜，還養(yǎng)了3頭牛、4匹馬、20多只羊、100多只雞和鵝等家禽。工作量之巨大可想而知，但是管理農(nóng)場的卻只有兩個(gè)人：30多歲的艾米和她的父親蘭迪，而且從來沒有感到人手不足。他們是怎么做到的呢？

關(guān)鍵就在于他們重新定義了員工。

農(nóng)場的活僅靠艾米和她的父親根本忙不過來，主要是志愿者在干。農(nóng)場的志愿者多的時(shí)候有100多人，有人甚至開車80多公里來干農(nóng)活。

“艾米農(nóng)場”最大的管理特色就是“四個(gè)隨便”：門隨便進(jìn)、活兒隨便干、菜隨便摘、錢隨便給。這可以說時(shí)最典型的授信管理，而且不是對內(nèi)部員工，而是外部的志愿者（顧客）。

周一至周六，“艾米農(nóng)場”歡迎任何人來參觀或勞動。人們可以在這個(gè)農(nóng)場隨便進(jìn)出，隨便溜達(dá)，沒人管。地里的農(nóng)活只要愿意勞動的，就可以去干。

在農(nóng)場的小商店門前有一塊小黑板，上面寫著當(dāng)天志愿者來了可以幫忙干哪些活兒，還提醒人們：天熱別忘多喝水、干活別忘戴手套、臨走別忘帶點(diǎn)菜回去……

菜園里時(shí)不時(shí)有某種蔬菜可以供人們隨便采摘，不要錢。小菜店里的果蔬、蛋類、冰箱里的肉類，還有農(nóng)場加工的奶酪、果醬等標(biāo)著價(jià)格，旁邊放一個(gè)盒子，誰買東西就自己把錢擱在盒子里，自己找零錢，也可以用旁邊的移動刷卡機(jī)自己刷卡。

多數(shù)志愿者是奔著可以免費(fèi)摘的一種大甘藍(lán)菜才來的，然后順便在農(nóng)場里看看牛、喂喂羊。農(nóng)場還為摘菜的游客提供免費(fèi)的塑料袋。

蘭迪一點(diǎn)也不擔(dān)心這種在超市賣2美元左右一磅(約合0.45千克)的大甘藍(lán)被哄搶，或者有人偷摘其他菜。他說，這幾個(gè)周末因?yàn)閬聿烧蟾仕{(lán)的人很多，他們的自助商店里賣的其他菜、蛋、奶的收入翻了一倍。

在這個(gè)案例中，玩娛授權(quán)得到了充分體現(xiàn)。當(dāng)農(nóng)場信任顧客志愿者的時(shí)候，顧客就成了農(nóng)場的編外員工。

在東京千代田區(qū)神保町，有一家有12個(gè)座位，提供套餐的未來食堂。雖然只有老板一人在運(yùn)營，但午餐時(shí)最高的翻臺率可達(dá)10回，月銷售額約110萬日元。

一個(gè)人如何應(yīng)對10輪食客？事實(shí)上，未來食堂有一個(gè)特殊的“幫手機(jī)制”：來過店內(nèi)一次的顧客，只要在店內(nèi)幫忙50分鐘，就能免費(fèi)吃一頓。

店主表示：“事實(shí)上，我是和幫手一起運(yùn)營食堂?！睆拈_張到關(guān)門，食堂一天至多能雇傭7位幫手。食堂自2015年9月開張一年半以來，已經(jīng)聘請過450多位幫手，包括非營利組織的主管、想要開餐廳的人士、學(xué)生、創(chuàng)業(yè)者等等。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)力支撐下，任何本來和你并無關(guān)聯(lián)的第三方都可以是你的員工。

華盛頓大學(xué)的生物學(xué)家大衛(wèi)·貝克的研究方向是蛋白質(zhì)。他遇到了一個(gè)難題是，當(dāng)?shù)鞍踪|(zhì)結(jié)構(gòu)呈直線延展開時(shí)，會形成一條很長的氨基酸序列。這項(xiàng)研究的棘手之處在于，蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)不是以直線形式排列的，它們會自我重疊，要精確預(yù)測這種重疊模式簡直比登天還難。

后來，貝克受電影《歡樂滿人間》的啟發(fā)，意識到具備游戲成分的工作往往更容易完成，于是，他對這項(xiàng)艱巨的任務(wù)進(jìn)行了改造。他和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，以游戲的形式吸引玩家參與競賽，為蛋白質(zhì)折疊問題尋找答案。很快，這款名為Foldit的小游戲吸引了德萊昂的志愿者玩家，最終，貝克沒有花一分錢，沒有招聘任何額外的員工，就成功解決了蛋白質(zhì)折疊之謎（這是玩具思維的運(yùn)用）。

在電影《波西米亞狂想曲》中，有一句臺詞，皇后（Queen）樂隊(duì)的吉他手布賴恩·梅說：“我想給觀眾一首他們可以參與表演的歌，讓他們成為樂隊(duì)的一部分，他們可以做什么呢？”在這個(gè)想法的驅(qū)動下，皇后樂隊(duì)最著名的單曲之一《We Will Rock You》誕生了。當(dāng)時(shí)是1977年，觀眾們一般在演出上不會跟著搖滾樂隊(duì)一起唱，但布賴恩·梅卻看到了觀眾參與的可能性與力量所在。

《We Will Rock You》由此成為有史以來觀眾參與感最強(qiáng)的歌曲之一，在大型體育盛會，大型演出上經(jīng)常上演全場高頻互動的壯觀場景。

如果我們懂得顧客和其他任何第三方都可以參與我們的生產(chǎn)與管理，那么，我們就將重新定義員工推到了一個(gè)全新的高度！

從當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用來看，將顧客和任何其他第三方用作被我們重新定義的員工，在技術(shù)上毫無困難。所以，最重要的變革將是我們的認(rèn)知及思維模式，讓所有能夠?yàn)橛鋹傤櫩妥鞒鲐暙I(xiàn)的人，都成為我們的“員工”！