文|陳禹安

參與權在組織的玩娛授權中起著承前啟后的重要作用。

在技術快速發(fā)展的今天，僅僅依靠組織內部的技術力量，是沒有辦法在規(guī)定的期限內完成高難度的開發(fā)任務的。而如果拋開門戶之見，把參與權授予那些具備了相應能力的局外人，等于是將他們變成了局內人。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權：從授權管理到授信管理》一書中，共同探討了面向未來的公司管理范式，一致認為，在賦予員工知情權后，必須真正給予員工以參與權。否則，就算員工了解到了一切對于組織生存發(fā)展至關重要的信息后，仍然可能無能無力，不能采取行動，只能做一個旁觀者。 旁觀者心態(tài)會讓人產生懈怠之心，與己無關，高高掛起。最終導致員工離心離德，整個組織無從凝聚力量。

參與權在組織的玩娛授權中起著承前啟后的重要作用。一方面是給予員工在知情之后積極參與的可能性；另一方面，是要激勵員工在參與中發(fā)揮智慧，即刻作出對企業(yè)整體利益最優(yōu)的決策。

在傳統(tǒng)的官僚制組織中，參與是一種明顯受限制的行為。一個人只能在自己的崗位職責范圍內參與工作，不得越界，否則就會引發(fā)其他部門的不滿。但是，在《玩娛授權》中提到的參與權，指的是不受限制的參與權。員工可以根據(jù)他的興趣、愛好、心情，甚至什么也不根據(jù)，來完全自由地選擇是否參與組織中的某項工作。所以，我們可以更鮮明地給出一個關于參與權的注腳：凡是受限的參與權，都不是真正的參與權，都不利于完全釋放員工的參與熱情。而一旦員工的參與熱情受到了阻礙，就可能導致參與的欲望下降至零。

我們來看幾個參與權相關的例子。

比如，在巴西的SEMCO公司，員工就可以隨便走進一個正在召開會議的會議室，旁聽和他毫無關系的議程。公司里所有的門都敞開著，沒有人會強制他參與或離開。在法國的FAVI公司，即將召開的會議都會公布在內部網(wǎng)上，任何人都可以自行參加任何會議，在會議上分享自己關心的事情或想法。每個人都可以知道公司發(fā)生了什么，沒有人被排除在外。

再來看一個更加不可思議的例子。

2002年5月一個周五的下午，谷歌公司的創(chuàng)始人之一拉里·佩奇在谷歌網(wǎng)站上閑逛，他輸入搜索詞條，但對跳出來的搜索結果很不滿意。他想搜索一款川崎H1B的老款摩托，結果跳出來了很多律師幫助移民申請H-1B簽證的廣告。

在傳統(tǒng)授權管理模式的公司里，如果CEO看到了某款產品的問題，就會把相關的負責人叫來問責，還會召開幾次會議，商討解決方案，然后決定應該如何行動。一般來說，整個過程會花去幾個星期的時間。

但是，拉里·佩奇沒有這樣做，而是把自己不喜歡的搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標志，把這幾張紙貼在了臺球桌旁廚房墻壁上的公告板上，又在紙的上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字。然后他就回家了。

第二周的周一清晨五點零五分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師發(fā)了一封電子郵件給拉里。

原來，周五的下午，他看到了拉里在墻壁上的留言，然后他找了幾位同事，利用周末的時間，編寫出了解決方案的模式以及超鏈接。在郵件中，他詳盡分析了問題出現(xiàn)的原因，并提供了一份解決方案，還附上了測試結果，證明新的廣告展示模式與正在使用的廣告展示模式相比有哪些優(yōu)越性。

杰夫的核心理念后來成為谷歌AdWords廣告系統(tǒng)賴以生存的基礎。后來的發(fā)展證明，杰夫的這個理念成就了一項價值幾十億美元的業(yè)務。

但是，最關鍵的點不在這個地方。事實上，廣告根本就不屬于杰夫和他的團隊的管轄范疇。那個周五下午，他們只是碰巧來到辦公室，碰巧看到了拉里的留言而已。

在傳統(tǒng)公司里，既然廣告業(yè)務和杰夫無關，即便出再大的問題也和他無關。如果杰夫主動去參與，就會被負責廣告業(yè)務的同事認為多管閑事。杰夫做成了，會引發(fā)廣告部門同事的嫉妒；沒做成，便會遭到恥笑。

好在杰夫是在谷歌工作，他被授予了充分的參與權，可以參與任何他感興趣的項目。他做成了，人們不會嫉妒，他失敗了，人們也不會冷嘲熱諷。

實行玩娛授權的組織，可以通過賦予員工參與權以極大的對工作的好感與責任心。因為人們都對自己親手參與創(chuàng)造的東西有著特殊的親近感。比如，人們對于從宜家購買并親手組裝的家具，評價更高。這就是心理學上的“宜家效應”。

所以，當員工擁有了參與權，他對組織的好感及歸屬感都會大大增強。

參與權不但可以授予組織內部的人，也可以授予給組織之外的人。

比如，當企業(yè)遇到編程方面的難題時，就可以通過編程大師網(wǎng)組織有獎競賽吸引程序員參與，從中選出最好的解決方案。這等于是允許組織之外的人來參與組織內部的工作。

編程大師網(wǎng)的客戶基本上是大型企事業(yè)單位，包括美國國家航空航天局、康卡斯特、后尼維爾、哈佛大學、I型糖尿病研究基金會等知名機構。

在此前，讓“外面的人”來參與內部的工作，這是不可想象的。

一方面是因為組織內部的工作，充滿了商業(yè)機密、技術機密，無論如何是不能對外透露的。另一方面，在傳統(tǒng)的組織架構下，即便是內部人士，也有可能遭遇層層設防，不能隨意參與一些保密要求很高的尖端前沿項目。

在技術快速發(fā)展的今天，僅僅依靠組織內部的技術力量，是沒有辦法在規(guī)定的期限內完成高難度的開發(fā)任務的。而如果拋開門戶之見，把參與權授予那些具備了相應能力的局外人，等于是將他們變成了局內人。

在宜家效應的作用下，局外人的身份障礙被消融了，從而愿意傾盡心力來為局內的目標服務。

所以，如果我們真正把參與權發(fā)揮到極致，就可以在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下構建一個員工遍布全球、無遠弗屆的超級公司。也許全球各地的這些為公司工作的人，并不是真正歸屬于公司的員工，公司用不著給他們發(fā)固定工資，交社會保險，但他們?yōu)楣舅龅呢暙I卻可能絲毫不亞于那些在冊的員工。

當然，授予員工參與權，就意味著要無條件接受員工參與后的探索性錯誤。

13世紀蘇菲派的智者毛拉·納斯魯丁說過：“良好的判斷力來源于經驗，而經驗來自錯誤的判斷?！?/p>

如果組織對員工的錯誤不能保持寬容，以后員工就不會犯錯了，因為他根本不愿意再去參與試錯了，也就不會再有以后了。

荷蘭皇家航空是一家鼓勵員工創(chuàng)新的公司。當社交媒體剛剛出現(xiàn)的時候，荷蘭皇家航空公司的員工就開始利用社交媒體來和客戶溝通，推廣公司的形象。

在2014年世界杯足球賽上，荷蘭隊以2：1戰(zhàn)勝了墨西哥隊，把墨西哥淘汰了。整個荷蘭國內熱情飛漲。荷蘭皇家航空的一位員工在推特上發(fā)布了一條推文：“Adios Amigos”（意為：再見了，兄弟），并配上了一張圖片。圖片上是一個機場的出發(fā)標志，標志旁邊站的是一位頭戴墨西哥寬檐帽，留著小胡子的男子。

這條推文借著世界杯的狂熱人氣被廣泛轉發(fā)，達到了上百萬次，荷蘭航空由此獲得了極大的曝光度。

但是，這也讓很多墨西哥人深感不滿。墨西哥演員蓋爾·加西亞·伯納爾在推特上予以反擊，告知他的兩百多萬粉絲，說他將永遠不再乘坐荷蘭皇家航空公司的航班。此外，還有數(shù)以百計的墨西哥人對荷蘭皇家航空公司發(fā)起了投訴。

按照一般的處理方法，荷蘭皇家航空公司可以將這名惹了大麻煩的員工開除，以平息公眾的怒火。但是，他們并沒有這樣做。

他們立即刪除了這條推文，然后由公司出面道歉。荷航發(fā)言人解釋說：“這本來只是開玩笑，但造成了太多的負面影響?！焙珊奖泵来髤^(qū)的總經理也親自在推特上道歉說：“我們秉承體育精神，對于受此推文冒犯的人表達誠摯的歉意?！?/p>

而那位惹禍的員工并沒有因為自己的無心之失而受到任何懲罰。他的過失，被公司看作是試驗性的犯錯。

正因為荷航的組織氛圍寬容員工所犯的錯誤，員工們才擁有了足夠的安全感，保留了繼續(xù)探索的勇氣。后來，員工們僅僅利用了10,000歐元的預算，設計了一個閱讀量高達100多萬的社交媒體風暴。

我們試想下，如果這位無意犯錯的員工被開除或者被罰款，以后還會有員工愿意積極參與，冒險探索新的可能性嗎？