淺談農(nóng)商行全面預算管理

韓金歡

摘要：近年來，全國各地農(nóng)村信用合作社陸續(xù)改制農(nóng)商行，為后續(xù)發(fā)展提供了諸多有利條件。但在當下第三方支付平臺盛行、銀行業(yè)競爭日益激烈的形勢下，農(nóng)商行作為中小金融企業(yè)要想分得一塊“大蛋糕”，推動全面預算管理則顯得尤為重要。文章就農(nóng)商行推行全面預算管理存在的問題提出相應的對策，在完善預算管理體系的基礎上，樹立全員全面預算管理理念，從而多方位、多維度進行預算分析，建立一套科學預算考核機制，為農(nóng)商行發(fā)展成為現(xiàn)代金融企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：農(nóng)商行;全面預算;問題;對策

農(nóng)商行作為農(nóng)村信用合作社改制的產(chǎn)物，雖在經(jīng)營情況、組織結(jié)構(gòu)上大大超過了原來的農(nóng)村信用合作社，但是相較傳統(tǒng)的國有制銀行來說，不論是科技力量支撐還是財務管理水平，都是難以與之相較量的。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，農(nóng)商行要想持續(xù)、長足地發(fā)展下去，實行全面預算管理是必不可少的。本文從農(nóng)商行實行全面預算管理面臨的問題進行探討，為全面預算管理的實行提供可靠有效的措施。

一、農(nóng)商行預算管理的重要性

全面預算是農(nóng)商行為了實現(xiàn)經(jīng)營目標而對各項經(jīng)濟活動所做的規(guī)劃和安排，是一種可據(jù)以執(zhí)行和控制得更為詳細、更為具體的計劃，也是農(nóng)商行將財務活動導向預定目標的有力工具。對內(nèi)有助于引導和控制信用社的經(jīng)濟活動，促使信用社實現(xiàn)預期目標;同時，通過分解指標，還可以將經(jīng)營目標精準地傳達到每一級機構(gòu)、每一個部門和每一個員工，有助于全行上下協(xié)調(diào)一致、形成合力，共同實現(xiàn)經(jīng)營目標。各級法人機構(gòu)都要樹立全面預算管理理念，建立以業(yè)務預算、專項預算、財務預算為核心，涵蓋各機構(gòu)、各部門、各產(chǎn)品、各客戶等多維主體的全面預算管理體系，真正發(fā)揮財務管理部門對經(jīng)營活動的管控作用。

二、當前農(nóng)商行在預算管理過程中存在的問題

1. 未能認識到全面預算管理的重要性

1978年以前，我國還處于計劃經(jīng)濟時期，直至十一屆三中全會以后才逐漸向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變。也因此，我國的預算管理活動開始比較晚，真正意義上的預算到20世紀90年代才出現(xiàn)。農(nóng)商行更是如此，作為深扎農(nóng)村、服務三農(nóng)的金融企業(yè)，大多數(shù)員工對全面預算不夠重視，對預算指標還停留在計劃任務的階段。在執(zhí)行預算階段，敷衍了事、消極應付，導致預算無法實現(xiàn)其作用。業(yè)務部門里有許多人認為預算是財務條線安排的工作，是“配合”財務部門在做，甚至讓各業(yè)務條線共同預算是推卸工作，沒有意識到預算與自己的相關(guān)性。而財務部門做預算這項工作，更多地則是為了滿足上級部門對預算工作的檢查，這使得農(nóng)商行的預算工作一直處于“被動”管理的狀態(tài)，在農(nóng)商行實行預算管理是難以深入的。

2. 預算管理體系不完善

在農(nóng)商行的組織架構(gòu)中，股東大會下設董事會和監(jiān)事會，其中董事會下高級管理層下設置財務、信貸等多個業(yè)務條線及各支行和分理處。預算工作應是全員參與各有分工的。但是在農(nóng)商行的實際工作中，董事會執(zhí)行的僅是審批權(quán)限，從預算編制、分解都是財務會計部負責的，到了后期領(lǐng)導們更為重視的是指標完成情況如何，至于具體預算執(zhí)行情況如何，大多是無人問津的。所以，在預算的全過程中，全面預算的職責分工、預算的編制、審批、下達、執(zhí)行、監(jiān)控、考評都需要相關(guān)的制度體系來支撐，這在當下的農(nóng)商行體系中是缺失或者不完整的。

3. 預算工作脫離實際

在預算工作中，最常見的問題是：當要求各業(yè)務條線報回預算情況時，各條線為了避免達不到預算的業(yè)務經(jīng)營指標，保守甚至壓降收入預算情況;而當對費用列支情況進行預算時，則通過夸大支出來為次年爭取更多的費用額度。所以，雖完成了預算工作卻達不到預算的效果，既不能客觀反映出過去的經(jīng)營情況，又無法有效地預算出未來一年的各項指標。這樣的預算與實際情況相差甚遠。另外，農(nóng)商行高層多有任期制，領(lǐng)導層為實現(xiàn)個人任期內(nèi)業(yè)績突出，多重視短期目標，忽視了長期戰(zhàn)略目標，使得預算編制的工作質(zhì)量不是很高，不利于農(nóng)商行的長期發(fā)展。

4. 預算分析有待細化

全面預算具有全過程的特點，即預算管理工作貫穿于各項經(jīng)濟活動的事前、事中、事后。在事中，預算可以實現(xiàn)實時監(jiān)控，對經(jīng)濟情況及時作出監(jiān)測分析，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞和不足，降低日常經(jīng)營風險。在各農(nóng)商行的預算工作中，各單位按季度出具預算分析報告，針對重點目標的整體達成情況進行分析，但沒有明細的預算分析報表，沒有對異常的預算執(zhí)行情況深入追溯到具體業(yè)務進行分析。整體而言，缺乏有效的分析模型進行多方位、多維度地深入剖析。

5. 未建立與全面預算管理工作相匹配的考核機制

全面預算管理考核機制的設立，能夠有效提高預算工作的效率，發(fā)揮激勵作用，對實行預算工作是很有必要的。但是在當前的農(nóng)商行中，大多沒有建立相關(guān)考核機制，無法對預算執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，僅僅是為了做預算工作而預算，或者考核不力，沒有將考核獎懲結(jié)果落實，考核機制形同虛設，打擊了員工的工作積極性。這使得預算的執(zhí)行效果大打折扣，如果不對預算結(jié)果進行落實，那么從預算編制到預算分解、執(zhí)行，整個過程都是沒有意義的，對于下一年的經(jīng)營工作無法提供任何幫助。

三、農(nóng)商行全面預算管理的完善對策

1. 樹立全面預算管理理念，提高全員重視度

全面預算管理這項工作是應該上自農(nóng)商行高層下至支行員工共同參與的，要提高全員重視度，可采取以下措施：一是領(lǐng)導層要起好帶頭作用，抓起預算工作。從領(lǐng)導層開始扔掉“重考核輕預算”的舊觀念，上行下效，自上而下從思想上重視起全面預算工作。二是通過組織培訓、外聘講師等方式，使得全體員工正確認識到預算的概念、作用。三是全員參與，讓更可能多的部門、更可能多的人參與到預算編制工作中，這樣一來，既能提高員工的工作積極性，也可以促進各種信息在更廣范圍內(nèi)交流，使預算編制中的溝通更為細致，增加預算的科學性、整體性和可操作性。四是建立相關(guān)預算管理制度，以發(fā)文、集體學習等方式，將預算工作落實到日常工作中。

2. 完善預算管理體系

通過優(yōu)化預算體系，不斷提升全面預算管理水平，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，優(yōu)化企業(yè)的組織協(xié)調(diào)與精益管理水平。從規(guī)范預算編制體系、銜接經(jīng)營計劃，到構(gòu)建預算管控體系、指導經(jīng)營活動，建立預算調(diào)整體系、提高預算靈活性，再到制定預算的考核體系、落實預算成果。這一系列的預算管理體系，貫穿于預算管理工作的始終，為全面預算的編制，及預算組織的執(zhí)行提供了依據(jù)。通過預算的考核體系，考察全面預算的執(zhí)行情況，考察預算組織的執(zhí)行效率，甚至從更高的層面來優(yōu)化全面預算，甚至從更高的層面來優(yōu)化全面預算，如業(yè)務模式改進，業(yè)務流程改進，管理流程改進，商業(yè)模式改進等，診斷在哪里可以做改進優(yōu)化，經(jīng)過多年的運行，讓全面預算系統(tǒng)真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略工具。

3. 結(jié)合實際，科學預算

在預算編制階段，對于各條線的預算工作，提出以下要求，保證預算的準確性與合理性：一是要求各條線對上年度收支情況進行匯總分析，參照分析結(jié)果，結(jié)合實際工作情況羅列出相應的業(yè)務事項規(guī)劃，做出預算;二是堅持“量入為出”的原則，從實際需要出發(fā)，逐項審議各種費用開支的必要性，合理性及開支數(shù)額的大小，從而有效的進行資源分配，提高經(jīng)濟效益;三是推行月度滾動預測，實現(xiàn)以收定支，每月末按實際的營業(yè)收支及費用開支情況，及時調(diào)整后續(xù)期間的月度預算，逐月進行滾動預測，將預測結(jié)果作為預算額度管控后續(xù)經(jīng)營活動;四是剛?cè)峤Y(jié)合，在按照具體事項進行預算編制的基礎上，預算留有一定額度避免發(fā)生預算外事項，使得預算具有一定的靈活性。

4. 多方位、多維度進行預算分析

在預算分析階段，構(gòu)建預算分析模型，在預算分析報告中避免以“文字+數(shù)字”的枯燥形式來展現(xiàn)。通過建立預算執(zhí)行報表情況，為預算分析與問題追溯構(gòu)建全方位的數(shù)據(jù)基礎。而數(shù)字本身不會說話，需要通過圖表模型分析提煉后才有具體結(jié)論的表達。遞交預算分析報告時，多方位、多維度地細化預算分析，以“報表數(shù)據(jù)+分析模型+結(jié)論”的方式來體現(xiàn)，及時獲得支撐經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)，為管理者提供信息，主動地開展預算工作。

5. 建立預算考核機制

通過建立預算考核機制、制定嚴格的預算考核辦法，對各條線經(jīng)營情況實行量化考核，可實行月度預考核、季度兌現(xiàn)、年度清算，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結(jié)果，對相關(guān)人員獎懲分明并做到清算結(jié)果獎懲堅決到位?；蛘邔㈩A算考核納入績效考核體系，對預算考核給予一定的績效考核權(quán)重，而且就各農(nóng)商行實際情況重點考核費用支出、采購支出預算的執(zhí)行偏離度。這樣將預算工作情況和職工的經(jīng)濟利益相捆綁，從而使員工與農(nóng)商行形成權(quán)與利的責任共同體，最大限度地調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高預算的執(zhí)行力。

四、結(jié)語

綜上所述，當下農(nóng)商行實行全面預算管理還有一定的難度，存在多方面的問題。但是在今后的工作中，我們相信通過樹立全面預算管理理念，提高全員重視度、完善預算管理體系、結(jié)合實際需求科學預算、細化預算分析、建立預算考核機制等一系列措施，將問題逐一排查、解決，把全面預算管理工作落實實施到位，預算管理能真正發(fā)揮它在經(jīng)營管理活動中的“指揮棒”作用。

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（作者單位：山西省新絳農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司）