工程總承包模式下項目風險管理淺析

姚一珉 耿學軍 遲宇峰

摘 ? ?要：EPC總承包模式是住建部正在國內(nèi)大力推廣的一種承發(fā)包模式，目前國內(nèi)EPC模式仍處于發(fā)展初期。這種模式下，總承包單位的經(jīng)濟效益有所增加，但承擔的風險也會大大增加，風險種類更為多樣，與傳統(tǒng)的施工總承包模式區(qū)別較大?，F(xiàn)階段，總承包企業(yè)對EPC模式的管理經(jīng)驗不足，風險管理能力不強，因此做好工程總承包模式項目風險的識別和管理是極為必要的工作。本文主要針對項目風險的識別和管理進行分析，探索相應(yīng)的防范措施。

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式;風險識別;風險管理;多樣化

1 ?前言

在EPC總承包模式下，工程總承包單位承擔項目建設(shè)中的大部分風險。為了避免和減少風險因素對工程造成的各種影響，在項目實施整個過程中必須進行風險管理。風險管理是指在建設(shè)過程中對可能出現(xiàn)的影響工程順利實施的各種影響因素進行識別、評價和衡量、預(yù)防、控制的過程。

2 ?EPC總承包模式風險特點

2.1 ?復(fù)雜性

在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主和承包單位合理地分擔風險。EPC總承包模式下，設(shè)計、采購、施工任務(wù)全部由總承包單位來完成，業(yè)主方的管理風險往往也要求承包單位來承擔，總承包單位承擔工程建設(shè)過程中的絕大部分風險，風險復(fù)雜，管理難度大。

2.2 ?效益性

工程總承包單位在投標報價中風險費用占比較高，如果一個承包單位善于控制這些風險，就能最大限度地將報價中的風險費轉(zhuǎn)化為利潤。這樣，高風險也就給承包單位帶來較高的利潤空間。

2.3 ?多樣化

相對施工總承包工程，EPC總承包工程工作任務(wù)更加前置，外部協(xié)調(diào)工作量大，設(shè)計與施工、采購之間的銜接任務(wù)較多，風險種類更為多樣。

3 ?EPC總承包模式風險管理流程

3.1 ?風險識別

（1）識別各類風險事件評估其可能發(fā)生的概率。

（2）了解各種風險發(fā)生后果的詳細狀況，衡量產(chǎn)生損失的影響程度。

3.2 ?風險應(yīng)對

（1）風險分配。合理的風險分配既有利于減小合同風險又可以提高總承包單位效益。風險分配要注意責、權(quán)、利的平衡，將風險應(yīng)分配給容易控制的一方，對于難以預(yù)計的風險，應(yīng)由業(yè)主承擔。

（2）風險回避。當風險可能導致的損失極高，要盡量避免此風險的產(chǎn)生，放棄該部分工作，或改變項目目標。

（3）風險轉(zhuǎn)移。采用租賃、分包等方式，將部分風險轉(zhuǎn)移給下游單位，或購買保險，將本應(yīng)由自己承擔的工程風險轉(zhuǎn)移給保險公司。

（4）風險削減。采用組建聯(lián)合體等方式發(fā)揮優(yōu)勢，降低風險事件發(fā)生的概率，達到可接受的臨界值。

（5）風險自留。對于風險損失較小的項目，總承包單位可自己來承擔風險，通過合理的風險管控，爭取更大的利潤空間。

3.3 ?風險監(jiān)控

持續(xù)開展風險的識別和評估，全面監(jiān)控各類風險的原有狀態(tài)是否改變，并做出趨勢分析，采取相應(yīng)的風險防范措施，消除或縮小風險損失。

4 ?EPC總承包項目主要風險內(nèi)容

4.1 ?設(shè)計風險

各設(shè)計專業(yè)在設(shè)計過程中相對獨立，在設(shè)計工期較短的情形下，為滿足經(jīng)濟性、適用性等要求，設(shè)計內(nèi)容往往需做頻繁修改，會造成圖紙節(jié)點不明確、設(shè)計前后矛盾、現(xiàn)場拆改事項頻繁等問題。在施工總承包的模式下，設(shè)計變更、洽商所產(chǎn)生的費用和工期滯后由建設(shè)單位承擔。但在EPC總承包模式下，工程費用為固定總價，業(yè)主僅認可功能性改變涉及的變更，費用及工期調(diào)整困難。

4.2 ?管理風險

EPC總承包模式包含設(shè)計、施工、采購工作，需要工程總承包單位具有較高的管理能力和資源整合能力，對承包人的管理能力要求很高。目前我國工程總承包單位多由施工總承包作為牽頭方管理，全過程的整合管理經(jīng)驗不足。

4.3 ?政策風險

施工許可證辦理條件復(fù)雜，所需建設(shè)單位提供材料較多。由于建設(shè)單位前期手續(xù)辦理事項多、流程長，總承包單位的設(shè)計工期無法滿足施工圖出圖進度要求等原因，會造成施工許可證辦理滯后。建設(shè)單位在工期壓力下，會要求總承包單位在未取得施工許可證的情況下提前進場施工，合規(guī)性風險很大。

4.4 ?超概風險

業(yè)主需求及影響因素分析是方案設(shè)計的基礎(chǔ)。方案論證中，由于建設(shè)標準、技術(shù)方案等方面落實的不足，造成設(shè)計深度不足、概算編制依據(jù)不準確。在實際施工工程中，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計方案變動的情況，導致工程量增加，產(chǎn)生超概的情況。

5 ?EPC總承包項目主要風險應(yīng)對措施

5.1 ?設(shè)計風險應(yīng)對措施

總承包單位與設(shè)計人員充分溝通，結(jié)合施工經(jīng)驗，將前期可能出現(xiàn)變更的各種原因向設(shè)計人員交底，把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段。利用BIM等先進設(shè)計方法，加強各設(shè)計專業(yè)聯(lián)動性。根據(jù)建筑形式、使用功能等要求，及時確認結(jié)構(gòu)形式，減少結(jié)構(gòu)施工階段拆改，保證施工進度要求。

5.2 ?管理風險應(yīng)對措施

總承包單位應(yīng)根據(jù)自身管理能力，優(yōu)化組織架構(gòu)，增加設(shè)計管理崗等職位，滿足項目運行需要。由于項目工作內(nèi)容復(fù)雜且多樣，往往需要將一部分工程分包出去，從而降低EPC總承包單位的風險。這些分包工作可能包括工程設(shè)計、采購、施工等方面，在投標階段應(yīng)制定明確的分包計劃，進行分包詢價和擬選。

5.3 ?政策風險應(yīng)對措施

總承包單位要積極參與到施工許可證的辦理工作中，將建設(shè)單位的工作列入到工作計劃中，明確施工許可證辦理時間，督促建設(shè)單位完成用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證等前期資料的辦理。同時加強設(shè)計協(xié)調(diào)管理，充分了解各單位要求，明確設(shè)計意圖，在保證圖紙準確的前提下，加快出圖速度，完成設(shè)計文件審查。在工程開始施工前，取得施工許可證，滿足合規(guī)性要求。

5.4 ?超概風險應(yīng)對措施

設(shè)計初期，要與建設(shè)單位建立密切的聯(lián)系，了解設(shè)計意圖，充分收集項目所在地的經(jīng)濟技術(shù)水平，掌握地址水文等基本信息，制定合理的設(shè)計方案。以限額設(shè)計為基礎(chǔ)，優(yōu)化設(shè)計方案，合理分配各專業(yè)投資額，以點及面，控制總概算在合理范圍內(nèi)。確因工程量增加可能造成超概情況，可將增加的工程量單獨發(fā)包，不在總概算中進行控制。

4 ?結(jié)束語

EPC總承包項目相對于傳統(tǒng)施工項目來講，需要控制和協(xié)調(diào)的事項更多，面臨的風險也成倍增長?，F(xiàn)階段，我國設(shè)計、施工單位仍然以施工總承包項目的思維模式在管理EPC總承包項目，風險管控不夠全面，工程總承包模式的優(yōu)勢未能有效發(fā)揮。充分做好風險的識別和管理，對于提高總承包單位的管理能力，推進EPC模式的發(fā)展，具有重要的意義。

參考文獻：

[1] 王伍仁.EPC工程總承包項目執(zhí)行中的風險管理[J].施工企業(yè)管理，2019（9）：61～63.

[2] 張荷葉.EPC總承包項目超概算造成的影響原因分析及控制措施[J].當代化工，2015（7）：1577～1579.

[3] 安洋，平瀅鈺.EPC總承包工程項目風險管理分析[J].城鎮(zhèn)建設(shè)，2019（10）：60.