摘要：本文梳理了傳統(tǒng)媒體融合發(fā)展過程中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要進展，總結(jié)了新聞聚合化模式、產(chǎn)品模塊化模式與“再集團化”模式等典型模式。本文發(fā)現(xiàn)，科層結(jié)構(gòu)是制約傳統(tǒng)媒體組織融合發(fā)展的根本原因。未來傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整的策略建議是：在橫向上，在同一地區(qū)內(nèi)加強跨媒體傳媒整合，在一定區(qū)域范圍內(nèi)特別是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)促進跨地區(qū)媒體合作，從而加強傳統(tǒng)媒體系統(tǒng)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，推進現(xiàn)代傳播體系建設(shè)。在縱向上，推動集團內(nèi)部的模塊化分工，引入柔性研發(fā)團隊制度，保持組織的開放性，加強與外部企業(yè)的合作，從而提高組織的反應(yīng)速度與創(chuàng)新能力。

關(guān)鍵詞：媒體融合 組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)狀合作 模塊化分工

2019年初，習(xí)近平總書記提出了傳統(tǒng)媒體需著眼于構(gòu)建全媒體傳播格局的目標(biāo)，向著“全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體”的方向不斷改革創(chuàng)新?！八娜泵襟w理念對媒體運營能力提出了更高的要求。要達到這一目標(biāo)，既要有技術(shù)創(chuàng)新與應(yīng)用，也要有與新技術(shù)相適應(yīng)的組織管理隨之推進。本文擬通過梳理前一階段媒體融合過程中媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要進展與不足，對本階段推進“四全”媒體過程中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的策略提供幾點思考。

一、傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要進展

在前一階段媒體融合過程中，傳統(tǒng)媒體的主要目標(biāo)是完成新媒體產(chǎn)品布局，即在高速變化的動態(tài)市場之中快速持續(xù)提供靈活而個性化的產(chǎn)品與服務(wù)，從而收獲網(wǎng)絡(luò)狀傳播效果，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。事實上，傳統(tǒng)媒體不僅快速推出了“兩微一端”的全媒體矩陣產(chǎn)品，而且一些集團還配合新產(chǎn)品的需要，重塑了自身業(yè)務(wù)流程，開展了不同程度的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

1.新聞聚合化模式。新聞聚合化模式是指圍繞融合新聞業(yè)務(wù)改造，加強資源整合，提高新聞生產(chǎn)與傳播效率。例如，江蘇廣電集團積極響應(yīng)國家媒體融合戰(zhàn)略，圍繞“荔枝云”平臺的搭建，推動集團融合產(chǎn)品創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。2016年底，集團從各地面頻道抽調(diào)新聞采編人員，重組成立了融媒體新聞中心。融媒體新聞中心打破原來欄目化的運作模式，根據(jù)節(jié)目制作流程搭建了前端采訪部門與后期編輯部門，并且新增了新媒體互動部。中心各部門依托“荔枝云”平臺，對內(nèi)部采訪資源共享互通，實現(xiàn)“一次采集，多級分發(fā)，多終端呈現(xiàn)”的新運作方式。2017年，為了進一步加強協(xié)作，融媒體新聞中心成立了新聞?wù){(diào)度指揮中心，利用大屏系統(tǒng)的“多來源匯聚多方式呈現(xiàn)”的數(shù)字手段，加強部門資源整合，提升新聞生產(chǎn)效率。

2.產(chǎn)品模塊化模式。如果說新聞聚合化模式實現(xiàn)了采編資源的聚集與統(tǒng)一指揮，那么產(chǎn)品模塊化模式則是以分散的內(nèi)容制作模塊為單位，通過充分競爭、優(yōu)勝劣汰的方式來優(yōu)化內(nèi)容質(zhì)量。比如，東方衛(wèi)視率先推出獨立制作人機制，成立了20余支制作人團隊。制作人通過公開競聘、“責(zé)權(quán)利相對等”的原則，帶領(lǐng)團隊開展公平競爭，從而提升衛(wèi)視節(jié)目內(nèi)容整體質(zhì)量。此外，上海報業(yè)集團下的“澎湃新聞”同樣采取的是團隊化、產(chǎn)品化的管理模式。團隊負責(zé)人不再稱為“總編”，而是更加公司化的稱謂——“總監(jiān)”。這表明他們不僅僅要對新聞欄目內(nèi)容負責(zé)，還需要關(guān)注新聞欄目的效果，根據(jù)市場需求與用戶反饋對內(nèi)容進行創(chuàng)新與調(diào)整。

3.再集團化模式。與其他媒體融合不同，在天津市委、市委宣傳部掛帥下，天津成立了天津海河傳媒中心，采取了更加徹底的“再集團化”舉措。一方面，中心大刀闊斧地進行了機構(gòu)合并，將原天津日報社、今晚報社、天津廣播電視臺、天津廣電傳媒集團、中國技術(shù)市場報社、天津報業(yè)印務(wù)中心合六為一，整合為一套班子、一個法人、一個行政指揮系統(tǒng)、一個宣傳策劃中心。同時，內(nèi)設(shè)機構(gòu)高度壓縮，關(guān)停子刊、頻道、頻率、網(wǎng)站與客戶端共計26個，通過精簡機構(gòu)，輕裝上陣；另一方面，本著“兩分開”原則，對采編與經(jīng)營實現(xiàn)了高度集中與融合。在采編方面，中心徹底打破原有塊狀分工，先是分別整合所有報紙、廣播、電視業(yè)務(wù)，并進一步統(tǒng)籌報紙與廣電采編業(yè)務(wù)。在經(jīng)營方面，打包原各個媒體的廣告經(jīng)營公司，組建中心的平臺性公司，統(tǒng)籌中心對外經(jīng)營業(yè)務(wù)。相比歷史上媒體集團化運動，天津海河傳媒中心的“再集團化”是一次以“融合”為使命的更加徹底的“報網(wǎng)聲屏”一體化整合行動。

總的來看，以上傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的側(cè)重點各有不同。新聞聚合化模式著重利用云技術(shù)的發(fā)展，催動新聞生產(chǎn)流程重塑與分工改變；產(chǎn)品模塊化模式則通過管理思維的改變，增強對用戶需求的關(guān)注，提升生產(chǎn)效率；再集團化模式則是在更大層面上打破條塊，促進媒體資源融合。這幾種方式代表了目前傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要成績，其中新聞聚合化模式更為普遍。

二、傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的不足及原因

雖然傳統(tǒng)媒體在組織結(jié)構(gòu)方面做出了大膽的調(diào)整與探索，但在市場運營以及用戶互動的表現(xiàn)上，仍然相對滯后于互聯(lián)網(wǎng)新媒體。主要原因是傳統(tǒng)媒體發(fā)展融合媒體的組織設(shè)計底色仍然是“科層結(jié)構(gòu)”。在這種“科層制”文化之下，開展新媒體業(yè)務(wù)的改造、產(chǎn)品模式化管理以及打破條塊的重新配置，很容易出現(xiàn)“動作變形”。也就是一些學(xué)者提到的“姿態(tài)式融合”?？茖咏Y(jié)構(gòu)在大眾傳媒時代雖然是一種比較主流的組織結(jié)構(gòu)，但是實在難以應(yīng)對當(dāng)前的信息環(huán)境。不少西方傳統(tǒng)媒體集團已經(jīng)主動向著更加分散化和高度靈活化的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。那么，科層結(jié)構(gòu)的缺陷是什么，應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型呢？

在組織管理學(xué)中，根據(jù)不同的市場復(fù)雜程度以及創(chuàng)新要求，媒體的組織結(jié)構(gòu)有著差異化的設(shè)計。具體來說，如果使用市場復(fù)雜程度與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新速度兩個指標(biāo)，分別作為橫坐標(biāo)與縱坐標(biāo)的話，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以劃分為四種類型（如圖1）。

首先，處于市場復(fù)雜程度與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新速度雙低位置的是縱向科層結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)適合于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)，其組織嚴(yán)密，便于管理控制，但是產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新周期較長。相反，處于市場復(fù)雜程度與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新速度雙高位置的是虛擬的價值鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。這一結(jié)構(gòu)適應(yīng)于高度變化而不確定的市場環(huán)境，組織內(nèi)成員以共同目標(biāo)為導(dǎo)向，發(fā)揮各自專長，甚至在時空上是相分離的，完全借助網(wǎng)絡(luò)平臺匯集在同一業(yè)務(wù)進程之中。這樣的組織結(jié)構(gòu)有著高度靈活、開放與互補的特性。

還有兩種介乎于中間的過渡型組織結(jié)構(gòu)類型。一種是應(yīng)對市場復(fù)雜性更高的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，不同子組織是身份平等的獨立體，而且任何子組織之間都可以自由快速地交流與共享知識、技術(shù)乃至設(shè)備。為了保證高度協(xié)調(diào)，所有子組織都要遵守共同的規(guī)則，享有同一的價值觀，維持相對穩(wěn)定的合作關(guān)系。另一種是產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新速度更快的模塊結(jié)構(gòu)。這一模塊結(jié)構(gòu)有著統(tǒng)一的設(shè)計規(guī)則與明確的任務(wù)及時間表，但具體生產(chǎn)決策權(quán)則是下放到不同的模塊組織。模塊組織根據(jù)市場特征與反饋進行生產(chǎn)與創(chuàng)新活動，有著較高的靈活性。而今，模塊化結(jié)構(gòu)越來越成為現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的發(fā)展趨勢。

當(dāng)前，傳統(tǒng)媒體的科層結(jié)構(gòu)顯然處于市場應(yīng)對與產(chǎn)品創(chuàng)新能力雙低的位置。而脫胎于市場經(jīng)濟的互聯(lián)網(wǎng)新媒體公司，則采取了更加適應(yīng)于網(wǎng)狀分工的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)新媒體公司以增加附加價值的生產(chǎn)來凝結(jié)成模塊組織，以知識共享作為邏輯關(guān)系，以互聯(lián)網(wǎng)與通信技術(shù)作為物理保障，形成了一個開放的動態(tài)的虛擬組織。這種虛擬組織不僅能夠最快速度地應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，而且能更短周期地推出新產(chǎn)品與服務(wù)。因此，傳統(tǒng)媒體的運行之所以會在市場反應(yīng)與創(chuàng)新方面滯后于新媒體，是其組織設(shè)計特征所決定的。傳統(tǒng)媒體要與互聯(lián)網(wǎng)新媒體相競爭、實現(xiàn)“四全”媒體的發(fā)展目標(biāo)，就必須在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上做出改變。

三、傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整的策略

結(jié)合組織管理學(xué)與我國媒體的實際情況，我國傳統(tǒng)媒體的組織結(jié)構(gòu)進一步調(diào)整，既可以是從各傳統(tǒng)媒體集團內(nèi)部的自下而上的組織創(chuàng)新實踐，而且更應(yīng)該作為國家媒體融合戰(zhàn)略的題中之義，通過頂層設(shè)計自上而下地展開。具體的調(diào)整策略可以分為：采取提高市場適應(yīng)能力的橫向策略，以及增強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新速度的縱向策略。

1.橫向策略：提高傳統(tǒng)媒體網(wǎng)絡(luò)合作能力。橫向策略的核心是增強傳統(tǒng)媒體系統(tǒng)內(nèi)部甚至是相關(guān)外部資源的連接與溝通，從而加深網(wǎng)絡(luò)化合作，高效整合資源。事實上，這是技術(shù)與市場倒逼下對傳統(tǒng)媒體條塊化管理體制下的一次挑戰(zhàn)。

在同一地區(qū)內(nèi)部加強跨媒體傳媒整合。我國報業(yè)、廣電業(yè)與出版業(yè)同屬于國家隊，卻分屬于不同系統(tǒng)，相互聯(lián)系較弱，不利于互聯(lián)網(wǎng)信息時代的競爭?？v觀西方的傳媒集團，大多同時進行電視、廣播、報紙、雜志等多種媒介的跨媒體經(jīng)營。在20世紀(jì)90年代末期，我國曾經(jīng)啟動過傳媒集團化戰(zhàn)略。但當(dāng)時的具體舉措是將報業(yè)系統(tǒng)與廣電系統(tǒng)分開，各自推行。這雖然很大程度上改變了媒體林立的“濫散”現(xiàn)象，但沒有從根本上消滅地區(qū)割據(jù)與不同媒介互相獨立的狀況。在新媒體沖擊下，報業(yè)集團面臨著廣告收入急劇下滑的危機。廣電集團的情況雖然略好一些，但同樣存在著收視率下降、廣告減少的問題。在這種情況下，不妨考慮推動同一區(qū)域內(nèi)相關(guān)報業(yè)集團與廣電集團合并，建立統(tǒng)一的地區(qū)性媒體平臺，弱化廣播、電視與報紙的機構(gòu)性邊界，加強業(yè)務(wù)流程的融合。

跨越媒體邊界，建立地區(qū)性媒體平臺，有效避免當(dāng)下同城范圍內(nèi)不同媒體APP產(chǎn)品之間的無效競爭，真正實現(xiàn)“媒介融合”。通過跨媒體整合，新聞生產(chǎn)可以更好地統(tǒng)籌安排，按照采集-加工-用戶服務(wù)三個層次進行業(yè)務(wù)重構(gòu)。全地區(qū)傳媒在信息采集端實現(xiàn)共享，在內(nèi)容加工層面按照用戶群體細分來進行統(tǒng)籌分工，在渠道與平臺層面，不僅要整合渠道，關(guān)停關(guān)注度較低的渠道，還要樹立用戶意識，將內(nèi)容精準(zhǔn)推送給不同的用戶群體。如此一來，不僅有助于削減機構(gòu)冗余，降低運營成本，減少同質(zhì)化競爭，而且能夠把資源集中到提升用戶體驗的一側(cè)，凝聚產(chǎn)品核心競爭力，變媒體集團之間市場主體的重復(fù)競爭，為全媒體平臺上內(nèi)容產(chǎn)品質(zhì)量的競爭，達到激勵內(nèi)容創(chuàng)新的目的。2018年，天津海河傳媒中心的“再集團化”，是地區(qū)內(nèi)部跨媒體網(wǎng)絡(luò)合作的試點，這一模式值得進一步研究與探討。

在不同區(qū)域范疇促進跨地區(qū)網(wǎng)絡(luò)合作。從國家媒體融合戰(zhàn)略進展5年多來，各地區(qū)的媒體幾乎都推出了自己的媒體矩陣，“兩微一端”產(chǎn)品競爭隨之激烈。然而，囿于各家媒體覆蓋受眾的規(guī)模有限，并沒有形成與互聯(lián)網(wǎng)公司相匹敵的市場效果。相反，互聯(lián)網(wǎng)新媒體基于信息流動的無界性，利用具有傳播力與互動性的內(nèi)容創(chuàng)新，創(chuàng)造了大規(guī)模的用戶群體，集聚了強大的資金實力。面對這樣強大的競爭者，傳統(tǒng)媒體集團應(yīng)該打破區(qū)域之間的割據(jù)狀態(tài)，加強跨地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)狀合作關(guān)系，建立具有更大影響力的區(qū)域性全媒體平臺，孵化與創(chuàng)造出有影響力與傳播力的媒體產(chǎn)品。

在一定區(qū)域內(nèi)（特別是經(jīng)濟發(fā)達的城市集群），促進傳媒產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展。這是世界一流城市集群的共同特征。傳媒產(chǎn)業(yè)集聚既能為經(jīng)濟發(fā)達的城市集群提供優(yōu)質(zhì)信息資訊服務(wù)，促進城市集群跨越式發(fā)展，又能夠被產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶動，進入到與現(xiàn)代經(jīng)濟協(xié)同發(fā)展的智能化轉(zhuǎn)型升級之中。因此，率先在經(jīng)濟發(fā)達的城市群促進傳統(tǒng)媒體集團間的跨區(qū)域合作與集聚發(fā)展，是深化媒體融合的內(nèi)在要求，也是戰(zhàn)略性的開拓之舉。比如，長三角地區(qū)江浙滬媒體集團可以強強聯(lián)合，打造一家標(biāo)桿式的現(xiàn)代融合媒體平臺。

當(dāng)然，跨區(qū)域的聯(lián)合協(xié)作的關(guān)鍵，在于需要引入?yún)^(qū)域性合作與共享機制，樹立區(qū)域媒體集聚發(fā)展的意識。這一點需要頂層設(shè)計予以助力。區(qū)域范圍的媒體合作，是在地區(qū)跨媒體網(wǎng)絡(luò)合作基礎(chǔ)上的升級，是更大范圍內(nèi)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、加快創(chuàng)新擴散速度、促進傳統(tǒng)媒體整體水平的躍進。

2.縱向策略：促進傳統(tǒng)媒體分工方式轉(zhuǎn)變。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的組織管理方式發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。其中最大的轉(zhuǎn)變就是為了應(yīng)對市場變化，加速產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，組織結(jié)構(gòu)不斷“去中間化”。在強有力的組織目標(biāo)、企業(yè)文化與管理制度的前提下，組織設(shè)計力求充分發(fā)揮一線人員的能動性，給予他們靈活機動的空間。由此來看，傳統(tǒng)媒體現(xiàn)有的層層審批的管理制度是與之背道而馳的。如何在保證傳統(tǒng)媒體紀(jì)律性的同時，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的要求，是傳統(tǒng)媒體組織設(shè)計中需解決的重點，也是難點。

媒體內(nèi)部加快模塊化分工，促進產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新速度。從媒體集團縱向管理來看，傳媒集團內(nèi)部應(yīng)該進行模塊化分工轉(zhuǎn)型，激發(fā)組織創(chuàng)新活力，加速產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新速度。目前，很多傳媒集團的融媒體中心采用了傳統(tǒng)的科層管理方式，即主任給記者們分配任務(wù)；完成規(guī)定動作是記者們的主要工作。大型的欄目與節(jié)目策劃的主動權(quán)高度集中在管理者手中。在這種模式下，即便使用了“中央廚房”操作系統(tǒng)，完成了表面上的網(wǎng)絡(luò)狀業(yè)務(wù)流程，也只是更換了工作形式。這種生產(chǎn)關(guān)系雖然有助于內(nèi)部控制，但是對創(chuàng)新來說則是一種制約。

在產(chǎn)業(yè)融合趨勢下，產(chǎn)業(yè)鏈升級呼喚更加靈活和柔性的模塊化分工。模塊化分工的優(yōu)勢在于可以靈活地進行增加、引入、移除、替代模塊等操作，最大效率地整合資源，減少重復(fù)，創(chuàng)造價值。具體來說，媒體內(nèi)部管理推行模塊化分工的關(guān)鍵，在于實施項目負責(zé)制或產(chǎn)品負責(zé)制，通過真正的權(quán)力下放，提高模塊組織的自主權(quán)，通過模塊間競爭與淘汰機制，激發(fā)模塊的創(chuàng)造力，提高生產(chǎn)效率。在模塊化分工管理中，管理者只需要進行規(guī)則設(shè)計，并對結(jié)果進行評估與監(jiān)督即可。特別需要指出的是，在模塊化分工之后，組織控制會由“人治”進一步轉(zhuǎn)為制度治理，即通過模塊化小組負責(zé)的管理形式，事前指導(dǎo)與事后監(jiān)督相結(jié)合的監(jiān)督方式，加大獎懲力度等辦法，以保證媒體意識形態(tài)安全與價值取向正確。

引入柔性研發(fā)團隊制度，推動集團科層結(jié)構(gòu)向價值鏈管理轉(zhuǎn)變。在日常內(nèi)容生產(chǎn)模塊化分工制之外，進一步引入柔性研發(fā)團隊制度，讓具有創(chuàng)新性的靈活力量作為補充，相輔相成，逐步改善科層結(jié)構(gòu)下的媒體管理效率問題。具體來說，在集團內(nèi)部的生產(chǎn)部門建立柔性研發(fā)團隊制度，比如設(shè)立研發(fā)性項目、專題問題小組、產(chǎn)品團隊等。鼓勵員工在完成部門工作之余，參與到不同柔性團隊之中，逐步形成靈活、開放與協(xié)作性強的模塊組織，以柔性組織的靈活開放性來催化產(chǎn)品創(chuàng)新，推動媒體由剛性科層制組織向基于模塊競合的價值鏈管理模式轉(zhuǎn)型。

引入柔性團隊管理是將模塊化分工嵌入縱向科層組織的有效路徑。一方面，以縱向科層結(jié)構(gòu)為主，能夠保證媒體的嚴(yán)肅性與管理的有效性；另一方面，以模塊化分工作為補充，能夠彌補組織結(jié)構(gòu)僵化造成的創(chuàng)新抑制問題。不過，為了避免柔性團隊流于表面、保證模塊化運作的真實性與有效性，因此要在引入柔性團隊管理的過程中，配合合理的考核與激勵手段、創(chuàng)新成果的引入與應(yīng)用機制、擇優(yōu)選用與破格提拔的人才任用機制等。通過這些手段，才能使得柔性團隊真正地嵌入到組織發(fā)展之中，增強組織管理的靈活性與開放性。

保持組織的開放性，加強與系統(tǒng)外部資源合作。長久以來，傳統(tǒng)媒體由于技術(shù)上的壟斷性，內(nèi)容生產(chǎn)是一個封閉的系統(tǒng)。然而，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不但打破了傳統(tǒng)媒體的技術(shù)壟斷，而且在內(nèi)容生產(chǎn)方面提供了一個多元化的參照系，這就使得 “關(guān)起門來”做內(nèi)容的傳統(tǒng)生產(chǎn)模式變得不合時宜。特別是由于傳統(tǒng)媒體在用戶數(shù)據(jù)方面的滯后，也制約了其用戶運營能力的提升。因此，在內(nèi)容創(chuàng)新與用戶運營方面，傳統(tǒng)媒體可以適當(dāng)設(shè)置一些開放性的領(lǐng)域，加強與互聯(lián)網(wǎng)新媒體以及相關(guān)企業(yè)的合作，由此來有效彌補傳統(tǒng)媒體內(nèi)容創(chuàng)新性與用戶運營能力的不足。值得一提的是，用戶數(shù)據(jù)是未來互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭的關(guān)鍵。如何建設(shè)與經(jīng)營好傳統(tǒng)媒體自己的用戶數(shù)據(jù)庫，同樣是一項戰(zhàn)略性的考慮。

總的來說，要確保傳統(tǒng)媒體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的成效，關(guān)鍵還在于是否獲得頂層設(shè)計的支持以及自上而下的推動力量，以及結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度對媒體管理思路進行創(chuàng)新。

作者系南京大學(xué)新聞傳播學(xué)院副院長

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