劉馨悅

摘要：2018年海底撈在香港成功上市，作為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其運行模式被很多學者研究稱贊。表面上看，海底撈“勢如破竹”，但它在發(fā)展過程中也遇到很多問題。文章將根據(jù)案例《海底撈2018：破解激勵密碼》提到的海底撈發(fā)展過程中曾遇到的三大主要問題：店長人才缺乏、員工效率不高和食品安全問題，結(jié)合近年年報追蹤分析海底撈發(fā)展模式現(xiàn)狀，并得出后續(xù)追蹤結(jié)論。

Abstract： In 2018， Haidilao was successfully listed in Hong Kong. As a leader in the hot pot industry， its operating mode has been praised by many scholars. On the surface， Haidilao is "going gangbusters"， but it also encountered many problems in its development. The article will follow the three major problems encountered in the development of Haidilao mentioned in the case "Haidilao 2018： Demystifying Restaurant Employee Motivation"： lack of managerial talents， low staff efficiency and food safety issues， combined with annual reports in recent years to track and analyze the status quo of Haidilao's development model and draw follow-up conclusions.

關(guān)鍵詞：海底撈;發(fā)展模式;案例追蹤

Key words： Haidilao;development model;case tracking

中圖分類號：F719.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）31-0026-02

1? 背景描述

2018年秋，中國火鍋餐飲行業(yè)當之無愧的領(lǐng)頭羊——海底撈在香港成功上市，上市時其年服務顧客人次已超過1億，同時將火鍋餐飲行業(yè)老二遠遠甩在身后（其市值是呷哺呷哺的八倍之多）。這與2014年被百勝收購并在香港退市的“中華火鍋第一股”小肥羊形成鮮明對比，因此海底撈一經(jīng)上市便引起各大媒體的廣泛關(guān)注和爭相報道。

我們可以先回顧一下海底撈的發(fā)展歷程：海底撈的前身最早可以追溯到1994年的麻辣燙店，隨后一路“闖蕩”，從四川三線城市簡陽開到二線城市西安，并一鼓作氣發(fā)展到首都北京。在完成“主線任務”的同時，海底撈也實現(xiàn)了各“支線任務”，一點點攻克了全國各主要城市的市場。

表面上看，海底撈“勢如破竹”，但它如今的成就卻不是一蹴而就的，在它發(fā)展的過程中也遇到了很多問題。本文將根據(jù)案例《海底撈2018：破解激勵密碼》提到的海底撈發(fā)展過程中曾遇到的三大主要問題：店長人才缺乏、員工效率不高和食品安全問題，結(jié)合近年年報追蹤分析海底撈發(fā)展模式現(xiàn)狀，并得出后續(xù)追蹤結(jié)論。

2? 問題追蹤

2.1 優(yōu)秀店長人才缺乏問題后續(xù)追蹤

優(yōu)秀店長人才缺乏的原因分為前后兩個階段：

在第一階段，如案例《海底撈2018：破解激勵密碼》所說，店長奇缺是因為海底撈的店長晉升制度——優(yōu)秀的店長可以晉升小區(qū)經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理，這使優(yōu)秀店長大幅流失，而集團內(nèi)部又沒有足夠多的后備店長頂崗。針對這個問題，創(chuàng)始人張勇已實現(xiàn)了解決——他將已有的大小區(qū)經(jīng)理圈層“滅圈”。張勇提供給這些經(jīng)理兩個選擇：一是教店長，即加入教練組，條件是有意愿和能力輔導新晉店長;二是當?shù)觊L，即打道回府，繼續(xù)回門店當曾經(jīng)的店長。

后續(xù)第二階段，也就是現(xiàn)階段，主要是門店擴張速度太快。

由圖1足可見海底撈近年來擴張速度之快，尤其是二線城市的門店規(guī)模發(fā)展迅猛，2018年增速達72.5%，2019年稍有下降，但是也達到了60.39%。一、三線城市的發(fā)展速度基本持平，比二線城市慢了不少，但也在每年增長。

2019年一年就增加了302家門店，而這些門店每個肯定都需要店長坐鎮(zhèn)，海底撈對店長的能力要求一向很高，因為店長是整個集團的核心人才，他們手中的權(quán)利很大，很大一部分關(guān)聯(lián)著整個集團的興衰。在海底撈迅猛的擴張速度下，店長后備人選很多，但優(yōu)秀店長儲備不一定會充足。

2.2 員工效率不高問題后續(xù)追蹤

海底撈創(chuàng)始人張勇發(fā)現(xiàn)，相比其他餐飲業(yè)的員工，海底撈員工的底薪不低，但員工的效率卻提不上來。對此，他的解決方案“計件工資制”搭配“師徒制”發(fā)揮了奇效。新體制下，還是三個服務員看一個桌子，但是實則是共同承包，共擔責任。效仿店長的師徒制，店員也采取師徒制。每3個服務員中，領(lǐng)頭的服務員為“小客服”，其他2個分別為“大徒弟”和“二徒弟”，小客服可以自主分配3人計件得來的浮動工資。努力當上店長的徒弟后，小客服便有了開店的機會，成功開店后便可以讓自己的大小徒弟當自己的小客服，甚至徒弟再開新店，以賺取徒子徒孫創(chuàng)造的利潤。“不想當將軍的士兵不是好士兵”，這兩種機制打的組合拳讓每個人切身感受到未來的光明前景，并自發(fā)努力工作，爭取晉升。在服務質(zhì)量和品質(zhì)提高的同時，員工的滿意度也大大提高。

但是正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。這種做法如今看來也出現(xiàn)了一定的風險。

由圖2可見，2016年時海底撈凈利潤的環(huán)比增長率還遠超員工成本的環(huán)比增長率。但自2017年始員工成本的環(huán)比增長率開始超過凈利潤的環(huán)比增長率，一面是2017年凈利潤增長率大幅下降（下降了近一倍），而另一面則是員工成本增長率的大幅提升（提升了近一倍）。到了2018年，這種情況稍有緩和——二者增長率幾乎持平，但到了2019年，在二者增長率都有所下降的情況下，凈利潤增長率的下降幅度更大，近乎下降了1/3?？v觀2016-2019年這四年里，員工成本增長率總體上一路飆升。

“計件工資制”搭配“師徒制”提高了店員服務效率和服務質(zhì)量從而為集團帶來更多效益的同時，也大大增加了集團在浮動工資上的支出。在凈利潤漲幅下降時，每年增長的員工成本卻居高不下，如今，凈利潤增長率已追不上員工成本增長率。如果這樣的情況一直延續(xù)，會對海底撈長遠的發(fā)展產(chǎn)生威脅，海底撈可能會被不斷增長的員工成本拖垮。

2.3 食品安全問題解決后續(xù)追蹤

2017年8月，海底撈北京太陽宮店和勁松店發(fā)生了食品衛(wèi)生安全問題，緊接著2018年6月，海底撈北京勁松店又出現(xiàn)問題。在食品安全問題頻發(fā)的背景下，海底撈開始向“無人后廚”和“智慧餐廳”進軍。無人后廚就是客人點餐后，配菜、傳送、送菜，洗碗、切肉等全部通過機器在后廚全封閉的空間進行。通過無人后廚，可以從根本上杜絕后廚由人為及蠅鼠等造成的食品和衛(wèi)生安全問題。智慧餐廳就是客人對食材生長到運輸再到餐桌的整個過程都可以全透明監(jiān)控，從食材這一源頭上做到安全。

無論是“無人后廚”還是“智慧餐廳”，都是需要集團加大在人工智能和數(shù)字化技術(shù)上的投入，下面通過DEAP2.1軟件對比海底撈和呷哺呷哺2015-2019年投入產(chǎn)出的結(jié)果來分析海底撈智能化投入的成效。

4個投入指標分別為：門店個數(shù)、原材料及易耗品成本、員工成本、物業(yè)租金和相關(guān)開支。

4個產(chǎn)出指標分別為：凈利潤、營業(yè)收入、客單價、翻臺率。

運行結(jié)果部分展示為圖3。（公司1：呷哺呷哺;公司2：海底撈）

由運行結(jié)果知，在2016年時海底撈和呷哺呷哺的技術(shù)創(chuàng)新水平均較前一年有所提升，分別提高了39.3%和6%，全要素生產(chǎn)率也跟著提高。轉(zhuǎn)而在2017和2018年，二者的技術(shù)創(chuàng)新水平又照前一年一路下降，全要素生產(chǎn)率也相應下降。但到了2019年，也就是海底撈因致力“無人后廚”和“智慧餐廳”而加大技術(shù)創(chuàng)新投入后，技術(shù)創(chuàng)新水平較前一年增加了61.3%之多，反觀呷哺呷哺的技術(shù)創(chuàng)新水平下降幅度雖變小，但仍未擺脫下降趨勢?？v觀2015-2019年呷哺呷哺技術(shù)創(chuàng)新水平平均下降了9.4%，而海底撈技術(shù)創(chuàng)新水平則平均增長了9.1%。二者之間的差距主要就來源于海底撈2019年前后為解決食品安全問題而加大了“無人后廚”和“智慧餐廳”等方面的技術(shù)創(chuàng)新投入起了效果，集團的全要素增長率因此提高。

3? 后續(xù)追蹤結(jié)論

3.1 優(yōu)秀店長人才還要時間來檢驗

按照海底撈的“師徒制”管理模式，海底撈的店長人選儲備供大于求，但優(yōu)秀店長培養(yǎng)的速度未必能跟得上集團擴張的速度。在培養(yǎng)優(yōu)秀店長的過程中，除了業(yè)務能力外，個人品質(zhì)的篩選也很重要，畢竟在海底撈的管理模式下，店長手握“生殺大權(quán)”，需要有極高的職業(yè)道德，做到獎罰分明，余下的則要交給時間來檢驗。

3.2 現(xiàn)行員工激勵制度是把“雙刃劍”

“計件工資制”搭配“師徒制”雙管齊下的員工激勵體制有效解決了員工高薪酬和低效率之間的斷層，但事實上海底撈現(xiàn)行員工激勵制度是把“雙刃劍”。一方面現(xiàn)行員工激勵制度提高了員工的服務品質(zhì)和質(zhì)量，為集團帶來了增量效益;另一方面，經(jīng)由現(xiàn)行員工激勵制度催生出的增速突出的人力成本也成為了集團的巨大負擔。這兩股力量正在集團內(nèi)部激烈抗衡，至于“鹿死誰手”，就目前情況來看，逐年攀升的人力成本這方越發(fā)“強勢”。這將為集團的持續(xù)發(fā)展埋下隱患。

3.3 “無人后廚”和“智慧餐廳”的投入效果開始顯現(xiàn)

人工智能在近年已經(jīng)成為時代的潮流?！芭c其揚湯止沸，不如釜底抽薪”，海底撈借從源頭上處理食品安全問題之機，順便搭乘了這輛時代的快車。通過前面的后續(xù)追蹤可以看到，2019年其在“無人后廚”和“智慧餐廳”之上的投入成效已初步顯現(xiàn)，技術(shù)水平相比于前兩年扭降為升。因此，海底撈應繼續(xù)加大在人工智能方面的投入，以為集團帶來更大的效益。

參考文獻：

[1]鄭曉明，趙子倩.海底撈2018：破解激勵密碼[J].清華經(jīng)管/中國工商管理案例中心，2018.

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