作者簡介

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機(jī)械電子和經(jīng)濟(jì)管理3個專業(yè)學(xué)士學(xué)位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術(shù)和管理工作經(jīng)驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術(shù)人才培養(yǎng)工程全國技術(shù)綜合測評20強(qiáng)，2011年受聘為一汽-大眾區(qū)域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團(tuán)管理工作，2015年轉(zhuǎn)型汽車行業(yè)技術(shù)與管理咨詢工作?，F(xiàn)任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。

2.治本類提升舉措示例

（1）利用《保險公司信息推送管理工具》將出險或送修信息進(jìn)行日常管理。

（2）優(yōu)化服務(wù)顧問績效機(jī)制，將招攬目標(biāo)達(dá)成率和保險業(yè)務(wù)提成工資關(guān)聯(lián)，作為系數(shù)進(jìn)行修正。

（3）利用《合作保險公司評估工具》，每月對保險業(yè)務(wù)商務(wù)聯(lián)盟進(jìn)行質(zhì)量評估。

（4）制定保險公司信息推送管理執(zhí)行與協(xié)作流程（合信息統(tǒng)計、邀約和保險公司溝通協(xié)商等）。

（5）設(shè)立事故車快修通道，建立快噴機(jī)制，前臺、車間及備件聯(lián)動形成落地實施的保障。

（6）建立與保險公司相關(guān)業(yè)務(wù)人員定期溝通交流機(jī)制。

（7）定期聯(lián)合保險公司進(jìn)行用戶關(guān)愛活動。

（8）制訂強(qiáng)化續(xù)保前移性策略（如贈送計劃、返還計劃、增值計劃等），并適時培養(yǎng)客戶送修欲望（如結(jié)合續(xù)保等場景的關(guān)愛提醒說明）。

需要補(bǔ)充說明的是改善舉措行動的計劃性。所謂計劃性，并不是說所有改善計劃在都要上馬執(zhí)行，一定要優(yōu)先選擇一些事項先行展開，而優(yōu)先的的原則就是符合重要性、緊急性與可行性符原則。當(dāng)然選擇的傾向是要體現(xiàn)在以治本的改善行動計劃為主導(dǎo)，相關(guān)事例如圖88g所示。

STEP5：設(shè)計改善舉措行動計劃落地執(zhí)行管理工具并確保應(yīng)用

最后的應(yīng)用環(huán)節(jié)就是設(shè)計改善舉措行動計劃落地執(zhí)行管理工具并確保應(yīng)用。同樣，所有具體改善任務(wù)的執(zhí)行都離不開按照5W2H原則進(jìn)行的詳細(xì)描述。

結(jié)后事故車入廠提升案例，結(jié)合優(yōu)先的行為方案l“利用《保險公司信息推送管理工具》將出險或送修信息進(jìn)行日常管理”這一任務(wù)，所設(shè)定的人員任務(wù)職責(zé)明確方法可參照圖88h所示，所提供執(zhí)行的《保險公司信息推送管理工具》實操工具設(shè)計參見圖88i所示。

第89張圖：運(yùn)營模塊數(shù)據(jù)化管理模式

運(yùn)營數(shù)據(jù)化管理，是近幾年來較為新興的一個管理概念術(shù)語。事實上，經(jīng)銷商信息處理的核心應(yīng)用功能也正是通過運(yùn)營數(shù)據(jù)化管理的手段來實現(xiàn)的。然而，究竟數(shù)據(jù)化管理的依據(jù)是什么，大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人卻并沒有一個清晰的概念。為了解決這一問題，我們給出了運(yùn)營模塊數(shù)據(jù)化管理模式圖（圖89a）。

運(yùn)營模塊數(shù)據(jù)化管理模式圖從結(jié)構(gòu)上來講，是以一個策略屋形式展開的。策略屋的頂端為數(shù)據(jù)化管理的根本目標(biāo)，即持續(xù)提升運(yùn)營目標(biāo)達(dá)成管理水平。策略屋底端是組織管理，其中主要包括健全的組織架構(gòu)、完善的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系與崗位目標(biāo)對標(biāo)問責(zé)的組織管理機(jī)制，它們是模塊化數(shù)據(jù)管理的保障。

在策略屋的主間部分為數(shù)據(jù)化KPI管理，它包括銷售的36個核心運(yùn)營管理指標(biāo)與售后的43個核心運(yùn)營管理指標(biāo)，我們不妨可以把它們看作是模塊數(shù)據(jù)化管理的輔出評價狀態(tài)。而具體落地執(zhí)行的數(shù)據(jù)化管理，則體現(xiàn)在策略屋左側(cè)的業(yè)務(wù)能力分析數(shù)據(jù)化與右側(cè)的支持能力分析數(shù)據(jù)化。其中，每側(cè)的分析管理都包含3個模塊，這6個模塊是管理者日常動態(tài)監(jiān)控的重點(diǎn)，構(gòu)成了模塊化式且常態(tài)化的管理模式。

運(yùn)營數(shù)據(jù)化管理的理念是常態(tài)化，因此管理者的日常工作行為就應(yīng)以6大運(yùn)營模塊所涉及的各類數(shù)據(jù)模型作為管理的切入點(diǎn)（圖89b）。應(yīng)用的方法流程大體上分為三步，分別為按數(shù)據(jù)模型收集數(shù)據(jù)、收集數(shù)據(jù)的診斷分析與診斷弱項的提升。圖2中所涉及的數(shù)據(jù)模型我們在質(zhì)量管控的內(nèi)容中、都已完成了導(dǎo)入說明，經(jīng)銷商可參考相關(guān)這些模型并結(jié)合本店的實際情況進(jìn)一步完成模型工具的優(yōu)化升級。

1.運(yùn)營數(shù)據(jù)化管理示例

考慮到經(jīng)營效益是大家比較關(guān)心的議題，我們不妨結(jié)合經(jīng)營效益管理的2個基本模型應(yīng)用再做一些簡要說明。

售后毛利數(shù)據(jù)化分析模型為經(jīng)營效益數(shù)據(jù)化管理的第一個模型（圖89c）。模型將售后毛利分為一級、二級和三級毛利，與之對應(yīng)的毛利管控要點(diǎn)分別為維保直接毛利、保險/首保/索賠毛利與養(yǎng)護(hù)/精品毛利?；谝源四Ｐ偷臄?shù)據(jù)化梳理，就形成了如圖89d所示的《月度售后毛利達(dá)成監(jiān)控工具》，管理者可以以7～8天的“周概念”為管理單位，實施對月度經(jīng)營數(shù)據(jù)的管理。

第二個數(shù)據(jù)模型為售后經(jīng)營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分析模型（圖89e）。它按照售后經(jīng)營的結(jié)構(gòu)對主營業(yè)務(wù)（不合保險與精品等衍生業(yè)務(wù)）細(xì)分為6類，分別為保養(yǎng)（含養(yǎng)護(hù)）、維修（不合保養(yǎng)項目的工單，包括一般小修與總成大修）、首保、索賠以及其他（含階段性專項營銷活動、廠方召回活動等）。針對每一類業(yè)務(wù)，模型都提供了對結(jié)算臺次、單車收入、收入、收入占比與差價率的數(shù)據(jù)分析支持。

2.數(shù)據(jù)分析管理應(yīng)用流程

上述的這2個模型，無論是哪一種，都可以參照下面的管理流程進(jìn)行數(shù)據(jù)分析管理的應(yīng)用。

（1）參考給出的《月度售后毛利達(dá)成監(jiān)控工具》模板制作毛利與結(jié)構(gòu)達(dá)成監(jiān)控EXCEL管理工具。結(jié)合年度預(yù)算月度分解設(shè)定各指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)值，并利用工具動態(tài)監(jiān)控12個月連續(xù)利潤漏斗相關(guān)財務(wù)指標(biāo)變化狀態(tài)。

（2）每個周工作結(jié)束后，基于各指標(biāo)目標(biāo)值的周度分解（按7～8天周期，將1個月分為3個監(jiān)控管理周）。對標(biāo)發(fā)現(xiàn)進(jìn)度滯后的弱項指標(biāo)并視為管理風(fēng)險指標(biāo)。

（3）針對識別出的管理風(fēng)險指標(biāo)，利用周例會分析緊急應(yīng)對策略，并結(jié)合當(dāng)期運(yùn)營狀態(tài)選擇重點(diǎn)舉措立即展開實施與跟進(jìn)管理。

（4）月度工作結(jié)束對模型數(shù)據(jù)進(jìn)行管理復(fù)盤。重點(diǎn)圍繞目標(biāo)達(dá)成的經(jīng)驗與教訓(xùn)分析，以及針對上期跟進(jìn)管理未完成項目進(jìn)行管理原因分析，出具問題發(fā)現(xiàn)報告

值得一提的是，在數(shù)據(jù)分析管理過程中，管理者重點(diǎn)借助的工具就是邏輯關(guān)聯(lián)-邏輯樹、因果分析-魚骨圖、根因探尋-5WHY和要素分析-5W2H等數(shù)據(jù)分析方法，這些方法也正是我們在之前信息管理部分所重點(diǎn)導(dǎo)入的內(nèi)容。以圖89f、圖89g所示為例，分別為結(jié)算輛次與單車收入指標(biāo)提升舉措計劃的模板，這2個模板產(chǎn)出的實質(zhì)是就應(yīng)用邏輯關(guān)聯(lián)-邏輯樹等工具進(jìn)行分析的結(jié)果。

（待續(xù)）