喬紅娟

摘 要：新經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟從高速增長轉為中高速增長，制造型企業(yè)面臨著轉型與高質量增長的變革壓力。針對企業(yè)如何實現(xiàn)盡快向集約型、質量型方向轉變，本文提出了強化設計成本管理理念對制造型企業(yè)進行精細化管理，同時結合企業(yè)內部的目標責任制進行虛擬利潤考核，以便進一步提升制造型企業(yè)的盈利能力，并對具體做法進行了探討。

關鍵詞：制造型企業(yè);實際成本法;盈利能力

一、制造型企業(yè)市場環(huán)境的顯著變化

在經(jīng)濟增長平穩(wěn)、市場穩(wěn)定的情況下，企業(yè)只要解決好供需匹配問題、訂單最大化與生產(chǎn)規(guī)模化的問題便可取得一定的市場份額。企業(yè)運營的主要矛盾是供給與發(fā)展的規(guī)模化問題、規(guī)模經(jīng)濟問題，企業(yè)基本屬于粗放型、數(shù)量型、擴張型的發(fā)展狀態(tài)，依賴于低成本來驅動發(fā)展。新經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟從高速增長轉為中高速增長，經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化升級，從要素驅動、投資驅動轉向服務業(yè)發(fā)展及創(chuàng)新驅動發(fā)展，整體消費市場疲軟，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)市場競爭異常激烈，加之國際貿易失衡帶來的摩擦對許多企業(yè)的影響日益擴大，促使企業(yè)必須盡快向集約型、質量型方向發(fā)展。新經(jīng)濟條件下制造型企業(yè)盈利制約因素如圖1所示。

在這種經(jīng)濟和市場環(huán)境下，制造型企業(yè)首當其沖，其發(fā)展“越來越難”成為不爭的事實。由于產(chǎn)品性能的差異越來越小，產(chǎn)品之間的互補性、替代性不斷提高，產(chǎn)品差異性戰(zhàn)略帶來的競爭優(yōu)勢已越來越難以維持。因此，制造型企業(yè)必須在銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購等環(huán)節(jié)進行精細化管理，加強盈利能力和盈利質量管理，向市場端到企業(yè)內部運營業(yè)務鏈的每個環(huán)節(jié)要效益。

二、制造型企業(yè)設計成本法原理

本文中的設計成本法是指企業(yè)研發(fā)部門根據(jù)事先與銷售部門的市場立項決策和成本工程安排，把產(chǎn)品的配方改良、材料替代、原材料降價、工費率降低等成本控制措施提前到設計階段來執(zhí)行，并把毛利空間控制的措施分解到各責任部門，使產(chǎn)品性價比最優(yōu)的成本控制方法。對比傳統(tǒng)的目標成本法和倒逼成本管理法，制造型企業(yè)的設計成本法更加突出了與市場接軌的特征，以市場定價法、內部結算價格為紐帶，建立各責任部門權責利的認定和運作機制，解決了成本控制和成本措施如何在供應鏈中區(qū)分責任的問題。

三、基于設計成本視角的企業(yè)盈利能力提升設計

（一）設計目標

制造型企業(yè)設計成本，需要引入市場機制，使產(chǎn)品天然具有競爭力，同時在設計階段消除“先天性”的成本浪費。通過研發(fā)部門事先提出一個目標成本作為設計成本控制的界限，開展價值分析，努力降低設計成本，并通過不同方案設計成本的比較，選取最優(yōu)設計方案，做到以最低的成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必要使用價值。同時，設計成本為確定產(chǎn)品的標準成本提供依據(jù)，并將其用于生產(chǎn)成本控制。通過各環(huán)節(jié)的內部結算機制，區(qū)分各部門的降本措施和降本目標，從而達到控制整體盈利的目的。

（二）設計步驟

第一，市場、研發(fā)、生產(chǎn)、財務部門需要共同建立產(chǎn)品立項機制，共同確定產(chǎn)品定價原則和方法。

第二，市場部門通過參考市場同類競品價格的方式，定位產(chǎn)品競爭策略，留足合理的毛利空間，避免成本定價法帶來產(chǎn)品競爭力下降。

第三，由研發(fā)部門依據(jù)市場部門產(chǎn)品立項定價，依據(jù)產(chǎn)品BOM（物料清單）、生產(chǎn)部門提供的生產(chǎn)場所標準工費率來確定研發(fā)用料的規(guī)格型號等數(shù)據(jù)，從而確定達到目標性價比的產(chǎn)品原材料、直接人工、制造費用定額。

第四，財務部門依據(jù)研發(fā)部門設計成本，在成本數(shù)據(jù)庫中比對BOM（物料清單）相似、生產(chǎn)工藝相似、產(chǎn)品定位和生產(chǎn)場所類似的產(chǎn)品，進行料、工、費數(shù)據(jù)的綜合與平衡。

第五，采購部門依據(jù)采購計劃和研發(fā)部門指定標準的物料進行采購，主要控制采購價格，防止性能和質量過度風險。

第六，生產(chǎn)部門接收生產(chǎn)訂單，按照既定的研發(fā)標準和生產(chǎn)工藝流程進行生產(chǎn)，包括小試、中試階段，不斷優(yōu)化工藝，降低實際生產(chǎn)的工費數(shù)據(jù)。主要控制生產(chǎn)系統(tǒng)切換帶來的等待浪費和規(guī)模、效率低下的成本增加風險。

第七，生產(chǎn)部門通過試制階段的工藝改良和設備效率提升，結合研發(fā)部門的設計改良、采購部門的材料替代和降價談判等設計變更，達到產(chǎn)品性能穩(wěn)定和性價比最優(yōu)。

研發(fā)新產(chǎn)品設計流程具體如表1所示。

（三）內部結算

第一，在設計成本的上述各環(huán)節(jié)中，研發(fā)部門負責確定設計成本的相關明細金額。由財務部門依據(jù)設計成本、各部門商定的內部服務結算原則，分別確定研發(fā)部門轉移給市場部門的產(chǎn)品設計服務定價、采購部門轉移給生產(chǎn)部門的服務定價、生產(chǎn)部門內部各工藝節(jié)點的轉移定價、產(chǎn)品入庫后由生產(chǎn)部門轉移給銷售部門的內部定價。

第二，通過各責任部門的內部虛擬市場化定價方式進行產(chǎn)品（實體）和服務的價值轉移，以成本控制為樞紐進行質量管理、生產(chǎn)管理，量化各部門的分配管理，保證所有環(huán)節(jié)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務提供部門的權益得到充分的價值衡量和責任可追溯。

第三，最終用生產(chǎn)部門轉移給銷售部門的產(chǎn)品價格，抵消掉內部各環(huán)節(jié)的虛擬增值金額，同時剔除經(jīng)小試、中試優(yōu)化的非增值作業(yè)成本后，基本等于市場部門在產(chǎn)品立項階段論證的市場化價格。制造型企業(yè)設計成本控制流程如圖2所示。

圖2中，所有橙色區(qū)域代表內部虛擬結算增值部分，黃色區(qū)域代表構成產(chǎn)品對外銷售價格部分。采購部門對研發(fā)部門提供的服務價格=②+③，即物料采購價格加上提供的服務價格;研發(fā)部門對生產(chǎn)部門提供的服務價格=①+②+③，即等于采購部門采購價格以及提供的服務價格加上研發(fā)部門提供的服務價格之和;生產(chǎn)部門轉移至銷售部門的內部結算價格=①+②+③+④+⑤，即等于生產(chǎn)部門產(chǎn)品制造成本、接受研發(fā)部門和采購部門服務的價格、生產(chǎn)部門自身的利潤加成之和;銷售部門對外（客戶）價格=③+④+⑥=①+②+③+④+⑤+⑥-⑦=③+④+（①+②+⑤）+⑥-⑦=③+④+⑦+⑥-⑦，即等于產(chǎn)品成本與毛利空間之和。通過內部虛擬定價機制，固化了市場定價法下的設計成本運作機制，能夠挖掘潛在效益，將成本控制量化到每個責任中心，與經(jīng)濟利益和考核掛鉤，激發(fā)各部門不斷降低成本的創(chuàng)造力和動力。設計成本實際上形成了供應鏈各環(huán)節(jié)的動態(tài)式成本過程控制，明確了各部門成本與盈利控制的方向和重點，能夠保證設計成本機制落到實處。

四、制造型企業(yè)設計成本法在運營環(huán)節(jié)的應用案例

A公司屬于訂單式生產(chǎn)，產(chǎn)品訂單具有較大的不確定性，原因在于客戶對市場預測不確定。同時，一些新產(chǎn)品需要非標準化流程生產(chǎn)，但公司部分機器設備和工藝無法滿足生產(chǎn)要求，需要耗費大量人工。由于新產(chǎn)品銷售屬于市場導入階段，銷量無法達到規(guī)模，且這些產(chǎn)品與生產(chǎn)條件無法匹配，導致非標準化生產(chǎn)，同時產(chǎn)量無法達到規(guī)模經(jīng)濟下的社會平均水平，使得成本居高不下。這些產(chǎn)品投放市場后，營銷部門發(fā)現(xiàn)其成本與市場上同類其他產(chǎn)品相差無幾，但銷售價格沒有競爭力，導致市場局面無法打開。對此，財務部門在這一問題上很迷茫，如何定價成為A公司首先要解決的問題。而按照設計成本法，A公司很好地解決了這個問題。

（一）問題分析

A公司在上述新產(chǎn)品報價時，往往是客戶要的價格比較急，營銷部門會給出一個價格作參考，減去固定比例的毛利，在實驗室測算或小試后以標準成本報價。報價時，相關產(chǎn)品的品質往往與客戶沒有進行充分的溝通，報價后期，客戶對產(chǎn)品往往提出許多修改意見，后期的成本一變再變，只能以第一次報價的價格倒推成本，這非常被動。

此外，研發(fā)部門在制定標準成本時，往往以現(xiàn)有的原材料價格為依據(jù)，以現(xiàn)有的人工水平和費用為參考，質量標準上以研發(fā)標準為依據(jù)，基本上沒有考慮該產(chǎn)品的性價比是否達到了最優(yōu)、是否就是適應市場的產(chǎn)品。在產(chǎn)品成型后，研發(fā)部門會根據(jù)營銷部門反饋的成本高、售價高、品質需要改良的要求進行多次設計整改，導致降成本成了被動的倒逼成本控制。而生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)有庫存材料進行生產(chǎn)，其成本結構中原材料比重占據(jù)主要份額，降本空間很小。

（二）解決措施

1.建立快速報價機制解決價格與成本配比問題

公司通過上述分析，迅速展開行動，以設計成本理念和設計成本管理制度為依據(jù)，以營銷部門為起點，發(fā)揮產(chǎn)品項目立項制度的先導作用，通過確定新品的市場定位，確定價格競爭空間和毛利空間;研發(fā)部門以立項論證的市場導向下的目標價格進行產(chǎn)品整體設計，在分解具體料、工、費成本時，充分與客戶、銷售部門溝通產(chǎn)品特性和目標指向，根據(jù)目標材料成本確定所用原材料的規(guī)格、型號、廠家、價格，指定采購部門進行定向采購，同時指導生產(chǎn)部門以最優(yōu)的人工、機器配置完成生產(chǎn)，進行操作要點培訓，降低次品率;對于制造費用，研發(fā)部門確定了相關直接耗用后，財務部門按照作業(yè)中心確定分攤比例進行間接費用的分攤，以減少不合理的公攤費用。經(jīng)過以上流程，整體設計成本確認后，由財務部統(tǒng)一進行毛利平衡，營銷部門據(jù)此最終進行快速報價。

銷售部門在報價時，由于提前和客戶進行了充分溝通，了解了市場競品的特性和我方的目標指向性，因此報價有的放矢，成本也得到了進一步降低，與客戶的后期產(chǎn)品改良也得到了控制，基本上沒有再改良或僅有一些細微的改良，成本穩(wěn)定。

2.通過確定內部結算價格明確設計成本落地手段

第一，通過設計成本管理，采購部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門明確了成本管控和盈利能力提升的要素與目標，A公司財務部進而通過與上述各部門討論和談判的方式，確定了產(chǎn)品（實體）和服務的價值轉移定價機制和具體價格，保證各部門以準利潤考核的方式落實整個設計成本的管理思想，確保設計成本按計劃—執(zhí)行—檢查—計劃的循環(huán)持續(xù)不斷地優(yōu)化和改進，保證成本控制力度，真正做到設計成本管理原則下的企業(yè)盈利能力提升。

第二，通過明確其中各個部門準利潤考核和內部定價邏輯關系，明確責權利，激勵管理人員積極采取多種措施為達成目標成本而努力，同時間接實現(xiàn)了盈利能力提升的目標，保證產(chǎn)品競爭力和企業(yè)競爭力得到一定程度的提升。制造型企業(yè)設計成本管理下內部虛擬結算利潤情況如圖3所示。

根據(jù)圖3，各業(yè)務部門的目標準利潤為設計成本管理方式下計算的原材料成本、直接人工成本、制造費用成本分別加上各環(huán)節(jié)的服務成本;而實際的考核準利潤等于原材料成本加上向各自采購服務的部門確定的固定服務價格，其中固定服務價格一經(jīng)制定，在年度內保持不變。如果該準利潤為零或正數(shù)，代表采購成本、直接人工、制造費用等環(huán)節(jié)的節(jié)約，相應的該部門月度績效考核評估通過;如果為負數(shù)，則代表了上述各環(huán)節(jié)超支，相應的該部門經(jīng)過月度績效考核將會受到處罰，績效獎金將受到影響。

其中，原材料的超支將會由采購部門傳導影響至研發(fā)部門、生產(chǎn)部門的準利潤考核，這三個部門將會分別因為未按設計成本采購（采購部門責任）、未按照市場機制設計成本（研發(fā)部門責任）、未能合理安排工藝布局和提升效率（生產(chǎn)部門責任）承擔績效考核責任。如果銷售部門未能嚴格按照市場機制進行最終報價，試圖通過確立高售價的策略進入市場，而未能采用設計成本管理計算的有競爭力的市場價格，那么因該因素導致的市場開拓不利、銷量無法達成的責任，由銷售部門自行承擔，其他部門無任何責任。

總之，基于設計成本管理的思想引入了市場定價機制，傳導了市場競爭情況至價值鏈的各個環(huán)節(jié)，避免了產(chǎn)品設計生產(chǎn)閉門造車;同時，設計成本結合了內部虛擬結轉定價的機制，保證了目標成本管理措施得以落實。這兩方面共同保證了制造型企業(yè)可以在新的經(jīng)濟和市場競爭條件下，有效提升企業(yè)成本管控能力和盈利能力，一定程度上滿足了企業(yè)需要高質量發(fā)展以及精細化管控的要求，能夠真正促使企業(yè)財務部門盡快向業(yè)財融合方向發(fā)展，幫助企業(yè)提升價值。

參考文獻

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