汪平 王海剛

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)對個人用戶端流量的資源爭奪日益激烈，但當前越來越多的企業(yè)開始在供給側競爭，開展B To B業(yè)務。數(shù)據(jù)顯示，中國工商登記的企業(yè)數(shù)量接近3 000萬家，整體數(shù)量上超過美國，且仍在持續(xù)增加。因此企業(yè)開展B To B業(yè)務將成為眾多企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。本文對企業(yè)B To B業(yè)務的銷售模式及特點進行了分析，并對企業(yè)如何開展B To B業(yè)務以及業(yè)務團隊建設進行了探討。

關鍵詞：互聯(lián)網(wǎng);B To B業(yè)務;業(yè)務方式;團隊管理

一、B To B業(yè)務的銷售模式及特點分析

B To B全稱Business To Business，即企業(yè)與企業(yè)之間的商務模式，從企業(yè)到企業(yè)，買賣雙方都為企業(yè)。

（一）常見B To B銷售模式分析

1.網(wǎng)銷（網(wǎng)絡銷售）

網(wǎng)銷是利用互聯(lián)網(wǎng)進行的各種銷售活動，其主要利用網(wǎng)絡平臺，依附網(wǎng)絡營銷、傳統(tǒng)物流等達到銷售的目的。網(wǎng)銷的實質是利用互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)品的售前、售中、售后各環(huán)節(jié)進行跟蹤服務，它自始至終貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，包括尋找新客戶、服務老客戶，是企業(yè)以現(xiàn)代營銷理論為基礎，利用互聯(lián)網(wǎng)技術和功能，最大限度地滿足客戶需求，以實現(xiàn)開拓市場、增加盈利為目標的經(jīng)營過程。網(wǎng)銷目前比較普遍的載體就是各大電商平臺。網(wǎng)銷的優(yōu)勢在于涵蓋面廣，傳播速度快，能與客戶及時互動，能實現(xiàn)短平快成交;劣勢是交易雙方缺乏信任度，客單價普遍較低。

2.電銷（電話銷售）

電銷就是通過電話實現(xiàn)在多種情況下與客戶的接觸，從而與客戶建立起信任關系，并在建立關系的過程中了解和挖掘客戶的需求，進而滿足其需求的過程。電銷人員的基礎工作包含了搜集分析信息、開發(fā)市場、建立客戶關系、探索客戶需求、介紹產(chǎn)品及完成簽單等步驟。一名合格的電銷人員需要經(jīng)歷1—3個月的學習期，這樣他們才能靈活運用技巧和方法開展電銷工作。電銷崗位曾經(jīng)是大多數(shù)企業(yè)中的標準崗位，目前在電話保險、在線教育等行業(yè)依舊較為普遍。其優(yōu)勢在于人員集中，易于管理，適用于開拓新客戶;劣勢基本與網(wǎng)銷一致。

3.會銷（會議營銷）

會銷是指利用親情服務和產(chǎn)品宣傳會的方式對目標客戶銷售產(chǎn)品。會議營銷的實質是對目標客戶的鎖定和開發(fā)，對目標客戶全方位輸出企業(yè)形象和產(chǎn)品知識，以專家顧問的身份對意向客戶進行關懷和隱藏式銷售。會議營銷屬于一級直銷，其叫法也較多，有稱體驗營銷的，有稱數(shù)據(jù)庫營銷的，也有稱親情服務營銷或顧問式營銷的。開展會議營銷的三個步驟如下：會前搜集目標客戶信息、確定會議時間地點，針對目標客戶發(fā)出邀請、會場布置與安排、集中邀約赴會等;會中，在現(xiàn)場安排宣講及促銷活動，盡最大效能激發(fā)目標客戶的購買欲望以促成銷售;會后，對購買產(chǎn)品的客戶進行售后跟蹤服務，對未購買產(chǎn)品的客戶進行持續(xù)的開拓跟蹤服務，以便促成銷售。會銷目前在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新品發(fā)布會、產(chǎn)品體驗會等方面比較常見。會銷模式的優(yōu)勢在于成交效率高;其劣勢是不宜常態(tài)化操作，僅適用于階段性促銷或新品活動。

4.直銷（顧問式銷售）

直銷也被叫做“無固定化銷售”，即產(chǎn)品通過直銷員直接到達客戶手中的銷售方式。這里所說的顧問式銷售就屬于直銷。顧問式銷售是指站在專業(yè)角度和客戶利益角度提供專業(yè)意見和解決方案以及增值服務，使客戶能作出對產(chǎn)品或服務的正確選擇，在顧問式銷售的過程中建立起客戶對產(chǎn)品或服務的忠誠度，這有利于進一步開展關系營銷，達到較長期穩(wěn)定的合作關系。顧問式銷售的過程包含了篩選客戶、開發(fā)潛在客戶、拜訪客戶、挖掘客戶需求、提供解決方案、促成交易、售后管理等。目前，直銷在IT及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)比較常見。直銷的主要優(yōu)勢在于客戶信任度高、能提供個性化及專業(yè)化服務;劣勢主要是人員在外，管理比較困難。

（二）B To B業(yè)務特點

1.參與人員多

通常情況下，企業(yè)采購會涉及多個部門多個角色，從經(jīng)辦人到各部門負責人（采購負責人、財務負責人），甚至到總經(jīng)理、董事長都有可能參與，所以在開展B To B業(yè)務時，需要有專業(yè)的銷售人員去推動多個角色在短時間內(nèi)共同作決定;而B To C的業(yè)務特點決定了其服務對象主要是個人用戶即消費者，所以參與人員少。

2.決策流程長

在企業(yè)采購活動中，決策流程與參與人員成正向關系，參與人員多則決策流程長，所以在開展B To B業(yè)務時，需要有專業(yè)的銷售團隊來推進產(chǎn)品和服務，同時找準關鍵人和決策人，以便更快地推進決策;而B To C的業(yè)務對象主要是個人用戶，所以決策相對簡單。

3.需求個性化

作為需求端的企業(yè)用戶，企業(yè)采購是為了滿足企業(yè)的某個特定需求，在大多數(shù)情況下，企業(yè)的采購需求會相對個性化，所以在開展B To B業(yè)務時，需要有專業(yè)的銷售人員挖掘客戶需求，并提供解決方案;而B To C的服務對象決定了其產(chǎn)品可以標準化。

二、B To B業(yè)務方式的選擇

（一）自營方式可有效控制風險

所謂自營，就是自建團隊進行銷售;渠道，則是找代理商銷售。當企業(yè)確定開展B To B業(yè)務時，就會面臨銷售渠道的選擇問題，理論上自營和渠道都可以，且各有優(yōu)劣勢，但很難做到將二者都經(jīng)營好。如果要有所取舍，那么在切入B To B業(yè)務時考慮自營的方式會相對保險，即使產(chǎn)品或服務都特別適合渠道銷售，甚至有競品通過渠道銷售獲得了成功;如果是新產(chǎn)品，最好還是自建銷售團隊進行打樣，這樣可以及時了解到市場的反饋。比如：產(chǎn)品的定價依據(jù)、利潤的構成、銷售的目標、產(chǎn)品及服務的改進等。其他要考慮的是新產(chǎn)品導入期，非標產(chǎn)品、低毛利產(chǎn)品盡量不用渠道。導入期的新產(chǎn)品代理商服務可能還不成熟，非標產(chǎn)品代理商服務很難個性化，低毛利產(chǎn)品代理商無利可圖，這幾類產(chǎn)品如果要通過渠道銷售，對雙方都存在很大的風險。

（二）直銷模式可有效促進市場培育

在智能手機還未普及的年代，電銷在絕大多數(shù)企業(yè)中是一種常見的銷售模式，畢竟企業(yè)通過大量的電話開拓就能挖掘商機和銷售產(chǎn)品，投產(chǎn)比也非常突出。電銷團隊在管理上有明顯的優(yōu)勢——團隊集中度高，這樣可以有效進行監(jiān)管和解決問題;當然其也存在不少劣勢，如產(chǎn)品缺乏知名度、產(chǎn)品客單價相對較高或無法實現(xiàn)在線體驗等，如此電銷的效率就會變低（這種現(xiàn)象在智能手機時代尤為突出）。

而直銷能很好地彌補電銷模式的不足，直銷團隊不同于電銷團隊每天都需要拜訪客戶，客戶的辦公室基本就是銷售的辦公室，直銷團隊要做到的是及時響應B端客戶的需求并能快速提供解決方案。當然，直銷團隊需要注意的是要對資源進行合理公平的劃分，通過對區(qū)域資源的有效覆蓋，進行長期的市場培育和增值。

（三）搭建本地化團隊可實現(xiàn)高效服務

所謂本地化服務，就是在業(yè)務覆蓋區(qū)域設立分支機構，提供便捷高效的服務;而跨區(qū)服務就是在大本營集中辦公，通過出差的形式進行業(yè)務覆蓋。相對來說，跨區(qū)服務的方式難度較大，畢竟對客戶開發(fā)的深度和持續(xù)性來講，有很大的挑戰(zhàn)，頻繁出差會帶來較高的成本，出差需要審批也限制了銷售的積極性，而銷售是需要與客戶進行頻繁的互動，在互動中尋找機會，這樣才有可能培育出客戶，所以跨區(qū)服務的低效率會影響到新客戶的開發(fā);而本地化服務就存在較大的優(yōu)勢：服務團隊可以制定明確的覆蓋目標，有多少家客戶，客戶每天覆蓋多少次，都是可以做到量化的。通過這種高頻次的拜訪互動，新客戶就可以慢慢培養(yǎng)出來。

關于本地化團隊規(guī)模的配置，要注意兩個指標：目標客戶數(shù)及客戶分布區(qū)域。比如：目標客戶主要集中在一二線城市，客戶數(shù)量大約有10 000家，如果每個銷售人員能覆蓋50家客戶，那么大概需要200個銷售人員，這時分支機構就可以布局到相應的一二線城市。因此只要把以上兩個指標想清楚了，團隊配置也就出來了，能布局到本地的要盡量做到本地化服務。

（四）業(yè)務中臺不可或缺

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最近兩年比較流行中臺的概念。所謂中臺，就是把需要重復開發(fā)或重復執(zhí)行的業(yè)務內(nèi)容整合到一個通用的平臺上，實現(xiàn)資源的有效利用和共享。這里的業(yè)務中臺指的是服務于銷售端的共享平臺，如預算管理、薪酬績效管理、提成制度、合同審批等業(yè)務系統(tǒng)。隨著B To B業(yè)務團隊跨區(qū)布局、規(guī)模擴大，不同區(qū)域所面臨的市場環(huán)境、競爭對手都不一樣，這意味著薪酬績效、提成、合同權限等也都會有所區(qū)別，如果按照傳統(tǒng)方式對每個系統(tǒng)進行獨立開發(fā)，效率自然低下，這時有一套強大的業(yè)務中臺系統(tǒng)能夠高效率地提供支撐將變得尤為重要。未來每開拓一個新的區(qū)域市場，業(yè)務中臺都能進行簡單高效的配置實現(xiàn)對業(yè)務的支撐，這就是業(yè)務中臺的價值。

三、B To B業(yè)務團隊管理

（一）團隊管理需要領軍人才

假設企業(yè)已經(jīng)有一套自上而下的組織架構，那么在招人方面也應盡量按照自上而下的方式尋找合適的人才。如何找到合適的人才？識別人才尤為重要。識別人才可以大致分三類，第一類可以理解為自學成才型人才，如干了幾年工作從銷售員一步步做到總監(jiān)，這種高管既沒有接受過專業(yè)化的系統(tǒng)訓練，也沒有接受過大公司的文化熏陶，就屬于典型的有經(jīng)驗沒有體系的人才;第二類可以理解為待過好體系，如阿里的中供鐵軍、美團的地推等，這些就是典型的好的體系，這種人才屬于有經(jīng)驗有體系，但大多數(shù)也只會照葫蘆畫瓢，照搬原有的體系，這就會存在水土不服的情況;第三類可以理解為待過好體系，不僅有大公司的經(jīng)驗，也接受過系統(tǒng)化的訓練，最重要的是可以將大公司的成熟體系加以改良并能很好地落地執(zhí)行，這就是領軍型人才。

（二）團隊管理必須科學化

既然人才可以分類識別，同樣的管理方法也可以按段位區(qū)分，初級段位的管理者大概只做到了目標預算管理，這類管理者在傳統(tǒng)企業(yè)或外企中尤為突出，其每年或每月只需要完成業(yè)績目標、收款目標，完成或完不成按照相應的績效進行考核，這種管理者是典型的只對結果負責。中級段位的管理者做到了對過程量的管理，這類管理者比初級段位要好，至少懂得結果和過程之間的關系。比如：某個團隊當月的業(yè)績目標是500萬，由50位銷售人員的業(yè)績構成，而每位銷售人員的業(yè)績大概由4家客戶構成，4家客戶中有2家新簽、2家續(xù)簽或轉介紹，每家客戶從拜訪到簽約至少要上門覆蓋4次、電話覆蓋4次。當然，新老客戶也會有行動量的差異，那么通過數(shù)據(jù)測算可以大致推算出銷售人員每天的行動量。通過每天行動量的量化去推進銷售人員的跟進情況，這樣從結果到過程的邏輯關系推進才能確保好的結果落地。而高級段位的管理者能做到成長管理，這類管理者能為企業(yè)培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才梯隊，其就好比父母對待孩子一樣，對團隊能做到公平公正公開，嚴格的管理和要求不一定能讓每個人都開心，但可以讓每個人都收獲成長，這才是好的管理。

四、結語

隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利逐步消退，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到B To B業(yè)務的潛力，但B To B業(yè)務并沒有現(xiàn)成的路可走，而從B To C切換到B To B的賽道，意味著組織要進行一次根本性變革。這種變革體現(xiàn)在企業(yè)相關負責人對B To B業(yè)務要有清晰的認知，選擇適合的業(yè)務方式進行布局，團隊管理不僅需要領軍型人才，更需要科學化管理，當然最重要的還是要敢于嘗試。這樣的企業(yè)才有可能在B端市場搶得先機。

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