馬亞洲 姚勇 張凱

摘要：工程總承包模式一般適用于大型、特大型投資項(xiàng)目，其項(xiàng)目生命周期較長(zhǎng)，涉及金額巨大，業(yè)務(wù)接口復(fù)雜，管理難度大，設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工等業(yè)務(wù)流程交叉并行?？偝邪髽I(yè)在工程總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中處于核心地位，從全周期角度出發(fā)緊密銜接各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各環(huán)節(jié)的有機(jī)融合，提高項(xiàng)目合理性與經(jīng)濟(jì)性。

關(guān)鍵詞：工程總承包;EPC

引言

在我國(guó)建筑行業(yè)的新常態(tài)下，國(guó)家把在建筑行業(yè)中大力推行EPC工程總承包業(yè)務(wù)作為供給側(cè)改革的主要內(nèi)容。因此作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全生命周期的建設(shè)工程組織實(shí)施方式，EPC工程總承包模式憑借較多突出優(yōu)勢(shì)，備受市場(chǎng)青睞，也成為近些年來最為主流的工程承包模式之一。筆者多年來在國(guó)際工程公司中先后以現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員、施工管理負(fù)責(zé)人再到公司總部部門管理專員的多角色參與到EPC工程總承包項(xiàng)目管理。

1我國(guó)工程總承包模式發(fā)展歷程

工程總承包模式起源于1984年，國(guó)務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，化工行業(yè)開始采用此模式。1987年，國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部等聯(lián)合頒發(fā)《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》，批準(zhǔn)開展EPC總承包試點(diǎn)工作。1992年建設(shè)部頒布《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》，第一次使用行政法規(guī)把工程總承包企業(yè)規(guī)定為建筑業(yè)的企業(yè)類型之一。1999年頒發(fā)《大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的指導(dǎo)意見》，國(guó)家提出要將有條件的工程設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建成為具有EPC總承包能力的國(guó)際型工程公司，并制定了相應(yīng)的政策措施。2003年2月，建設(shè)部為進(jìn)一步推動(dòng)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式的改革，出臺(tái)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》等相關(guān)文件，要求各地鼓勵(lì)具有勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的企業(yè)通過改革和重組，發(fā)展成為具有綜合功能的總承包企業(yè)。

2我國(guó)工程總承包模式存在的主要問題

2.1工程總承包的市場(chǎng)認(rèn)同度較低

2.1.1欠缺對(duì)工程總承包模式的認(rèn)識(shí)

工程總承包模式把項(xiàng)目看作一個(gè)整體，將原本分開經(jīng)營(yíng)的各個(gè)工作有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而提高建設(shè)效率與工程質(zhì)量。但現(xiàn)階段我國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)缺乏對(duì)工程總承包模式足夠的了解，對(duì)其概念理解不清晰，未客觀正確認(rèn)識(shí)工程總承包模式在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的重要作用與深遠(yuǎn)意義，業(yè)主只注重建設(shè)過程中成本的增加，忽視總承包企業(yè)憑借其知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主創(chuàng)造的效益。

2.1.2工程總承包市場(chǎng)混亂現(xiàn)象嚴(yán)重

目前，我國(guó)工程總承包企業(yè)整體水平較低，無明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，缺乏科技先進(jìn)、具備核心競(jìng)爭(zhēng)力、綜合性強(qiáng)的總承包企業(yè);在現(xiàn)行的建筑管理體制下，我國(guó)建筑市場(chǎng)行業(yè)壟斷嚴(yán)重，低層次惡性競(jìng)爭(zhēng)激烈。在采取工程總承包模式的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)方案不明確，施工圖紙不清晰，一味追求速度而壓縮工期等，給相關(guān)環(huán)節(jié)帶來諸多不便，甚至降低工程質(zhì)量與效率。

2.2工程總承包的項(xiàng)目管理水平不高

2.2.1專業(yè)人員不適應(yīng)工程總承包的要求

人才短缺是制約我國(guó)工程總承包模式發(fā)展的主要問題之一，目前我國(guó)工程總承包模式人才結(jié)構(gòu)不合理、人員流動(dòng)頻繁，非專業(yè)機(jī)構(gòu)、非專業(yè)人員直接參與管理總承包項(xiàng)目，缺乏相應(yīng)具備項(xiàng)目管理理論知識(shí)和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的綜合型高級(jí)管理人才。同時(shí)國(guó)內(nèi)總承包企業(yè)員工培訓(xùn)、人才激勵(lì)、績(jī)效薪酬等機(jī)制欠完善。非專業(yè)人員、非專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理程序、方法和技術(shù)了解較少，不熟悉總承包項(xiàng)目運(yùn)行規(guī)律 ，未建立與工程總承包相匹配的組織架構(gòu)，使項(xiàng)目實(shí)施過程無序、失調(diào)，導(dǎo)致巨大損失和浪費(fèi)。

2.2.2項(xiàng)目管理體系有待完善

目前我國(guó)工程總承包模式整體協(xié)調(diào)能力較差，管理決策不科學(xué)、無計(jì)劃、無控制，常運(yùn)用傳統(tǒng)手段和方法進(jìn)行項(xiàng)目管理，其項(xiàng)目管理過程不具備動(dòng)態(tài)性、科學(xué)性和數(shù)字化。從事項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的組織多數(shù)未建立完善的項(xiàng)目管理體系與內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，在組織機(jī)構(gòu)、人才配置、后勤保障等方面不能適應(yīng)工程總承包模式的快速發(fā)展。

3工程總承包模式應(yīng)用對(duì)策

3.1理清各作業(yè)鏈環(huán)節(jié)的職責(zé)和定位

EPC工程總承包項(xiàng)目的作業(yè)鏈按工作分工可分為：業(yè)主（建設(shè)方）、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、物流、施工、分包隊(duì)伍;按操作層面可分為：公司總部和項(xiàng)目部。一般來說，各環(huán)節(jié)既是榮辱與共的命運(yùn)共同體，也是各行其是的個(gè)體相關(guān)方。

3.2實(shí)施高效項(xiàng)目管理

實(shí)行項(xiàng)目管理便于對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面協(xié)調(diào)控制，優(yōu)化組織資源配置，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)復(fù)雜變化，提高項(xiàng)目管理效率。首先，國(guó)家應(yīng)組織有關(guān)部門對(duì)總承包企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提高對(duì)項(xiàng)目管理體系的認(rèn)識(shí)。并進(jìn)行資質(zhì)審核、定期檢查、頒發(fā)相關(guān)證書，從制度上保證項(xiàng)目管理體系順利實(shí)施。其次，借鑒、吸收成功管理經(jīng)驗(yàn)，以項(xiàng)目總體目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合工程總承包項(xiàng)目的具體要求以及自身組織特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、文化特點(diǎn)等，設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的項(xiàng)目管理體系，充分考慮各業(yè)務(wù)單位的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

3.3施工過程控制

項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)由分包方實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控和檢查驗(yàn)收。依據(jù)分包合同，對(duì)分包方服務(wù)的條件進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)、審查或?qū)徟?，包括?xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、人員的數(shù)量和資格、入場(chǎng)前培訓(xùn)、施工機(jī)械 / 機(jī)具器 / 設(shè)備 / 設(shè)施、監(jiān)視和測(cè)量資源、主要工程設(shè)備及材料等;在施工前，應(yīng)組織設(shè)計(jì)交底和技術(shù)質(zhì)量、安全交底或培訓(xùn);對(duì)施工分包方入場(chǎng)人員的三級(jí)教育進(jìn)行檢查和確認(rèn);應(yīng)按分包合同要求，確認(rèn)、審查或?qū)徟职骄幹频氖┕せ蚍?wù)進(jìn)度計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案、質(zhì)量管理計(jì)劃、安全環(huán)境和試運(yùn)行的管理計(jì)劃等，并監(jiān)督其實(shí)施;與施工分包方簽訂質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境保護(hù)、文明施工、進(jìn)度等目標(biāo)責(zé)任書，并建立定期檢查制度;應(yīng)對(duì)施工過程的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，按規(guī)定審查檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部（子分部）的報(bào)驗(yàn)和檢驗(yàn)情況進(jìn)行跟蹤檢查，并對(duì)特殊過程和關(guān)鍵工序的識(shí)別與質(zhì)量控制進(jìn)行監(jiān)督，并應(yīng)保存質(zhì)量記錄;應(yīng)對(duì)施工分包單位采購(gòu)的主要工程材料、構(gòu)配件、設(shè)備進(jìn)行驗(yàn)證和確認(rèn)，必要時(shí)進(jìn)行試驗(yàn);應(yīng)對(duì)所需的施工機(jī)械、裝備、設(shè)施、工具和監(jiān)視測(cè)量設(shè)備的配置以及使用狀態(tài)進(jìn)行有效性檢查，必要時(shí)進(jìn)行試驗(yàn);應(yīng)監(jiān)督分包方內(nèi)部按規(guī)定開展質(zhì)量檢查和驗(yàn)收工作，并按規(guī)定組織分包方參加工程質(zhì)量驗(yàn)收，同時(shí)按分包合同約定，要求分包方提交質(zhì)量記錄和竣工文件并進(jìn)行確認(rèn)、審查或?qū)徟?/p>

4結(jié)語

綜上所述，要做好EPC工程總承包合同管理，需要從工程項(xiàng)目全生命周期視角出發(fā)，針對(duì)合同靜態(tài)條款審核、合同動(dòng)態(tài)履行、合同收尾管理等方面來提高合同管理效率和管理質(zhì)量，提升我國(guó)企業(yè)工程總承包項(xiàng)目管理水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國(guó)建筑工程出版社，2008.

（作者單位：中國(guó)聯(lián)合工程有限公司）