吳黃輝

摘要：阿米巴模式是對小集團(tuán)分部門獨立核算制度的稱呼，將各部門分成阿米巴小組，讓各個阿米巴組織獨立核算，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。淘寶等電商店鋪可上架的產(chǎn)品理論上來說是無限的，產(chǎn)品上新頻繁的商家可以以產(chǎn)品小組的方式進(jìn)行阿米巴經(jīng)營，既實現(xiàn)了產(chǎn)品的快速更新，又實現(xiàn)了小組的優(yōu)化升級。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，涌現(xiàn)出大量現(xiàn)象級APP，這些APP都有直接或間接從事電商業(yè)務(wù)，對于電商商家來說，各個不同的APP，需要有專門的團(tuán)隊和人員進(jìn)行運營，按平臺分的運營小組，完全可以用阿米巴模式進(jìn)行獨立核算，自負(fù)盈虧。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式;電商企業(yè);組織管理;獨立核算;自主經(jīng)營

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量分散、平臺眾多，對電商商家來說，既是好消息也帶來巨大的挑戰(zhàn)，一方面眾多的電商平臺意味著商家有了更多的選擇，不再僅局限于淘寶、京東等大平臺，被大平臺裹挾強(qiáng)迫的風(fēng)險大大降低;另一方面，各類平臺在電商運營的模式、規(guī)則等方面都不一樣，商家如果要進(jìn)駐這些平臺進(jìn)行經(jīng)營，需要組建專業(yè)的團(tuán)隊學(xué)習(xí)平臺的規(guī)則，并且進(jìn)行日常的維護(hù)和運營，這樣的團(tuán)隊怎么組建和管理？

另外，相較于實體店貨架空間展示的有限性，電商店鋪可上架的產(chǎn)品理論上來說是無限的，比如一個天貓店，你可以上架幾百幾千甚至上萬款產(chǎn)品，這個優(yōu)勢對于款式多、更新?lián)Q代快的行業(yè)來說非常有效，產(chǎn)品多往往就意味著更多的銷售額、更高的利潤。當(dāng)然，產(chǎn)品增多也需要企業(yè)投入更多的人員、成本進(jìn)行研發(fā)、管理和運營，而怎樣組織和管理這些人員，并且確保他們能有有效的產(chǎn)出，成了電商企業(yè)共同的難題。

“阿米巴經(jīng)營”由日本京瓷集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫創(chuàng)立，是對小集團(tuán)分部門獨立核算制度的稱呼。稻盛和夫建立阿米巴經(jīng)營的目的包括：確立與市場掛鉤的部門核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。與之相反的則是現(xiàn)代企業(yè)采用的大部分都是以預(yù)算制度為中心的經(jīng)營體系。

簡單來說阿米巴經(jīng)營就是將整個公司分割成多個被成為阿米巴的小型組織，在公司經(jīng)營理念和政策的指導(dǎo)下，讓各個阿米巴組織自行制定各自的經(jīng)營計劃，并在企業(yè)內(nèi)部形成市場經(jīng)濟(jì)中的買賣關(guān)系，讓各個阿米巴組織獨立核算，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。通過做小經(jīng)營核算單位做強(qiáng)做大企業(yè)，同時培養(yǎng)經(jīng)營人才，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

目前國內(nèi)一些優(yōu)秀的企業(yè)，都已經(jīng)應(yīng)用了阿米巴經(jīng)營模式，如華為“讓聽得見炮聲的人來做決策”、阿里的“小前臺、大中臺戰(zhàn)略”、海爾的“人單合一”、韓都衣舍的“三人小組制”、永輝超市的“合伙人制”等都有著阿米巴模式的影子。

作為一家靠在淘寶上銷售韓風(fēng)女裝起步的純電商公司，韓都衣舍是阿米巴模式在電商企業(yè)中應(yīng)用最成功的典范，建立了以小組制為核心的單品全程運營體系， 目前已經(jīng)成立了260多個產(chǎn)品小組。該體系將服裝企業(yè)傳統(tǒng)的設(shè)計部門、視覺部門、采購部門、銷售部門等統(tǒng)統(tǒng)打散拆分，其中產(chǎn)品選款、導(dǎo)購頁面制作與貨品管理三個非標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)交由產(chǎn)品小組負(fù)責(zé)，供應(yīng)鏈、IT、倉儲、客服等可以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)則統(tǒng)一由公司提供。

為了保證產(chǎn)品小組的正常運營，韓都衣舍還將傳統(tǒng)的公司部門架構(gòu)打散，重新分成三個小組：

（一）專業(yè)小組

專業(yè)小組的職能是執(zhí)行，比如生產(chǎn)項目團(tuán)隊設(shè)計的產(chǎn)品，為顧客提供專業(yè)化服務(wù)。韓都這類的小組不是很明顯，因為其生產(chǎn)以及物流供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)都找外部伙伴了。

（二）支持小組

支持小組主要由傳統(tǒng)的職能部門改造而來，比如IT、客服、財務(wù)、法務(wù)、人事等。此外，每個公司還可以根據(jù)自身情況設(shè)立具有公司特色的支持小組。韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下專門設(shè)立品牌規(guī)劃小組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務(wù)，為其提供包括前期市場調(diào)研、商標(biāo)申請、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等在內(nèi)的各種支持。

（三）監(jiān)督小組

監(jiān)督小組是對其他團(tuán)隊進(jìn)行考核、評估、協(xié)調(diào)、控制、審計的小組，其中對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和控制的小組十分關(guān)鍵。比如韓都的項目團(tuán)隊和資源小組發(fā)生了爭執(zhí)，總經(jīng)辦里就有一個小組是運營管理組，這個組整天就是開會、協(xié)調(diào)。

阿米巴模式中核心的一點就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，而韓都就設(shè)計了這樣的一個小組（圖1）

設(shè)計師就是產(chǎn)品的開發(fā)人員，頁面制作專員等于是銷售導(dǎo)購，第三個是貨品管理專員。這三個人編為最小的小組，這個小組通過制度實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的統(tǒng)一。

第一個就是責(zé)任。韓都衣舍現(xiàn)在有260多個小組，責(zé)任是什么呢？比如我今年要完成10億元的銷售額，是由200個小組來完成的，每個小組理論上要完成500萬元。我們的企劃中心會跟每個產(chǎn)品小組談，比如一個小組，去年完成的是300萬元，今年公司要同比增長50%，完成10億元，如果小組同比也是增長50%的話，要完成450萬元，小組今年計劃要完成多少？他說今年想要完成400萬元，同比增長30%，這個幅度在公司認(rèn)可的能夠接受的范圍內(nèi)。那么企劃中心會跟小組約定，今年要完成400萬元。要完成400萬元，公司會配給小組多少資源額度呢？是200萬元的資金額度，因為我們要求的平均毛利是50%，這個額度公司會配給小組，小組可以用200萬元的資金來干這個事情，這是責(zé)任。

當(dāng)然，責(zé)任里面不僅僅是銷售額，還有對毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率的要求。如果小組的毛利率或周轉(zhuǎn)率太低，小組也可能拿不到獎金。小組要把這200萬元用好，在符合公司利益的前提下讓它盡可能產(chǎn)生400萬元的銷售，這是小組的責(zé)任。

第二個是小組的權(quán)利。首先，小組要開發(fā)什么款式自己說了算;其次，每個款幾個尺碼，每個尺碼多少件，每個款幾個顏色，銷售價格也自己定，小組的三個人商量。公司規(guī)定50%的標(biāo)準(zhǔn)毛利，按道理是成本價乘以2，但如果小組想乘以3，也可以;再次，小組自己決定參加哪些活動?！半p十一”了，各個小組開始報自己的商品，哪些款想?yún)⒓?，公司根?jù)小組的報名盤點庫存，進(jìn)行雙十一的營銷計劃，這些事是公司的市場部門在做。最后，小組還可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。

第三個是小組的利益。銷售額減去費用，乘以毛利率，再乘以提成系數(shù)，再乘以庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)。比如說提成系數(shù)，我們是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應(yīng)的提成系數(shù)就會低一些。庫存周轉(zhuǎn)率，我們是比照所有小組的平均周轉(zhuǎn)率進(jìn)行激勵。

小組制還可以實現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。公司每天早晨公布各個小組的銷售排名，比如昨天有10個小組，1到10號小組，第一名多少、第二名多少、第三名多少，毛利率是什么情況，韓都衣舍用的就是這樣簡單的方法：讓大家每天爭第一。小組每天都有業(yè)績的排名，如果你排第一，你會怎么辦？你會更加努力，因為你特別想把第二名甩得更遠(yuǎn)。如果你是第二呢？你就會想超過第一，如果你是最后一名呢？最后一名的壓力更大。

還有就是獎金分配機(jī)制，我們每個月的獎金分配的權(quán)利是給到組長的：比如說上個月拿了2萬元的獎金，通常情況下，組長會自己留一半，另外兩個人各5000元，或者一個人6000元，一個人4000元。

兩年以后如果繼續(xù)這樣分配，拿5000元的兩個人就有了自己單干的想法，我也要當(dāng)組長，我也要拿1萬元。

還有就是最后幾名，如果一個小組經(jīng)營得不好，上個月的獎金就2000元，這時組長可能寧可自己不要，另外兩個人一人1000元，這是符合人性的。但即使這樣，當(dāng)看到別的小組組員獎金是5000元時，這個小組的組員他們更有可能會想這個組長不行，我們沒拿到錢，我不跟你干了，我要跟著好的組長干。

怎么辦？我們允許自由組合。本身都是小組，做得好的小組成員提出可不可以獨立？可以;做的差的提出可不可以不跟他干？可以;最好小組的組員出來當(dāng)組長了，那個最差的拿1000元的，出來跟著拿5000元的干了。這種情況下還需要淘汰嗎？小組內(nèi)部就會有自由組合了。

這樣就會出現(xiàn)一種情況，有的小組只剩組長了，如果公司進(jìn)了新人，他帶新人沒問題，新人可以進(jìn)去，他也起到一個師傅的作用，對于小組里面組員離開，我們有規(guī)定，組員走了之后，走的人在新的小組拿到獎金后要將10%交給你的老組長，時間是一年，算培養(yǎng)費，這樣老組長也不會對新走的很討厭。

電商商家大部分都是零售商，阿米巴模式能很好的解決商家們對各銷售團(tuán)隊的組織和管理，組織的優(yōu)化升級、新人的培養(yǎng)、組織的自我裂變也都同時完成了。

參考文獻(xiàn)

1激活個體：互聯(lián)是的的組織管理新范式陳春花著，機(jī)械工業(yè)出版社2015

2卓有成效的組織管理（美）彼得德魯克著，機(jī)械工業(yè)出版社 2014

3阿米巴長心得12條（日）森田直行著，薛錦展譯，東方出版社 2019

4韓都衣舍-一個網(wǎng)商的成長回顧及未來展望偉雅俱樂部編著，機(jī)械工業(yè)出版社 2015

5中國式阿米巴經(jīng)營-企業(yè)操盤及落地系統(tǒng)胡憶湘 姜勝剛著 ，企業(yè)管理出版社 2018

6阿米巴經(jīng)營的中國實踐何朝來著，2019