企業(yè)財務共享模式問題與對策

楊春柳 李佳諭

[提要] 隨著我國信息技術和社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的財務共享模式建設取得一定成效，但還存在一系列問題。本文分析這些問題的成因，并提出對策建議，希望促進我國財務共享模式發(fā)展。

關鍵詞：財務共享模式;問題;對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2020年8月25日

一、引言

財務共享服務中心是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過對企業(yè)的組織架構進行優(yōu)化、業(yè)務流程進行再梳理，從而提高企業(yè)的工作效率、降低企業(yè)成本，最終實現(xiàn)創(chuàng)造企業(yè)價值目標的一種新型的管理模式。近幾年我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算和區(qū)塊鏈等技術也取得突破性進展，這些為我國財務共享模式的發(fā)展提供了經(jīng)濟基礎和技術支持。另外，我國企業(yè)規(guī)模不斷擴大，部分企業(yè)實施“多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，所以業(yè)務模式越來越復雜，組織架構也越來越龐大。這對企業(yè)的經(jīng)營管理和財務工作產(chǎn)生了巨大的考驗，傳統(tǒng)的財務工作模式已經(jīng)不能適應現(xiàn)階段大型企業(yè)集團的管理要求，需要建立一種全新的財務工作模式，因此眾多大型企業(yè)集團開始建設和實施財務共享模式，適應企業(yè)集團財務工作和發(fā)展戰(zhàn)略的需求?，F(xiàn)階段中興、華為、海爾、長虹、中國人壽等企業(yè)集團的財務共享模式的建設和實施都取得了一定的成效，一定程度上為企業(yè)的發(fā)展起到了促進作用，這雖然說明我國財務共享模式的建設和實施取得了階段性進展，但是部分企業(yè)的財務共享模式仍然存在很多問題需要解決。

二、我國財務共享模式存在的問題

（一）財務共享模式的作用局限于使財務核算降本增效。建立財務共享中心可以使企業(yè)實現(xiàn)財務核算的電子化，因此企業(yè)財務核算成本降低、財務工作效率提高。但如果只是將業(yè)務簡單地從線下轉(zhuǎn)為線上，那只是實現(xiàn)了處理財務業(yè)務的電子化而非真正的財務共享服務模式，這樣的財務共享模式也只是流于形式。

部分企業(yè)在建設和實施財務共享服務模式時，一方面沒有充分發(fā)揮財務共享模式對財務管理的積極作用：雖然財務共享中心建成后可以方便企業(yè)財務信息的共享和實時傳遞，但是部分企業(yè)對財務信息的共享不夠充分，而且缺少對財務數(shù)據(jù)的深入挖掘，因此企業(yè)財務管理人員難以利用財務信息進行全面的財務預測、精準的財務分析和有效的財務決策，企業(yè)的財務管理活動不能為企業(yè)創(chuàng)造價值;另一方面部分企業(yè)的財務共享模式對業(yè)務的支持作用沒有得到充分的發(fā)揮：部分企業(yè)在進行財務共享模式的頂層設計時缺乏全局性，業(yè)務流程再造的過程中過度追求業(yè)務和財務向線上的轉(zhuǎn)移，使財務共享中心不僅沒有為業(yè)務活動的拓展起到支持作用，反而使業(yè)務流程變得復雜。例如，某鋼鐵企業(yè)集團的財務共享模式建成后，其下屬子公司的單據(jù)信息都是本地化存儲，要進行財務共享處理時才會被收集到集團公司，而且目前其數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)尚不完善，這樣企業(yè)的財務信息并不能及時為財務管理人員獲取，因此也無法支持財務管理活動。

（二）企業(yè)集團與下屬企業(yè)財務管理權力分配不合理。在財務共享模式下，集團下屬企業(yè)的財務工作不再全部由各下屬企業(yè)的財務人員完成，部分財務核算和管理工作集中于財務共享平臺，這打破了原有的財務管理權力的分配，部分企業(yè)出現(xiàn)了財務管理權力分配不合理的問題。

該問題一般分為兩種情況：第一，財務管理權力集中于企業(yè)集團，下屬單位企業(yè)缺少根據(jù)本單位發(fā)展狀況進行財務管理活動的權力，這不利于下屬企業(yè)財務管理的積極性和創(chuàng)新性。一旦集團財務管理政策與下屬企業(yè)財務管理活動產(chǎn)生沖突，下屬企業(yè)被迫服從集團安排，不能考慮本企業(yè)的經(jīng)營狀況和業(yè)務特點，會對下屬企業(yè)利益造成損害。第二，有些下屬企業(yè)享有過高的自主權，集團財務管理權力不足，這會造成企業(yè)集團財務管理缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)集團難以制定統(tǒng)一的財務管理政策，更難推進統(tǒng)一的財務管理活動。例如，某通訊公司財務審核工作統(tǒng)一由財務共享服務中心進行，業(yè)務單位不設置財務審核崗位，業(yè)務具有特殊性的下屬單位難以根據(jù)本單位的業(yè)務需要制定財務標準，服從于集團統(tǒng)一標準，這對其本身的財務管理活動造成束縛，下屬企業(yè)可能會刻意迎合集團的財務審核來進行財務核算和管理，對本單位的發(fā)展不利。

（三）財務共享模式的實施過度依賴財務人員的轉(zhuǎn)型。財務共享模式的建設和實施強調(diào)“業(yè)財融合”，因此財務人員的轉(zhuǎn)型對財務共享模式的建設和實施起到了關鍵性作用，但是一味強調(diào)財務人員轉(zhuǎn)型，實際上忽略了財務共享平臺自身的完善和業(yè)務人員轉(zhuǎn)型的重要性。財務共享模式下企業(yè)業(yè)務活動發(fā)生后相關的信息被錄入到系統(tǒng)中，進行財務核算，這一過程實質(zhì)是企業(yè)財務端與業(yè)務端的對接，關系到財務信息的真實性和財務工作的效率，然而部分企業(yè)在這一過程中所制定的相關制度不易理解，操作流程過于復雜，無論是對財務人員，還是業(yè)務人員的工作都造成了困難，如果只強調(diào)財務人員轉(zhuǎn)型而不將該過程進行優(yōu)化，還是難以促進財務共享模式的有效實施。另外，該過程不僅要求財務人員對業(yè)務的熟悉，還要求業(yè)務人員充分了解企業(yè)財務共享中心，掌握相關知識，按流程、按規(guī)則填寫和提供單據(jù)，這樣才能實現(xiàn)高效的財務業(yè)務對接，保證財務共享模式實施的有效性。例如，某石化企業(yè)集團實施財務共享模式，其員工中非財務人員的占比較大，但知識結構更新慢，新員工存在業(yè)務不熟練、與企業(yè)重復溝通等現(xiàn)象，如果部分業(yè)務人員的綜合素質(zhì)存在不足，不能適應財務共享模式下的業(yè)務流程，不能合理上報和處理業(yè)務及財務信息，就無法實現(xiàn)財務共享模式下與財務人員的有效配合，也會影響財務共享模式對企業(yè)發(fā)展的積極作用。

（四）盲目跟風模仿，忽視企業(yè)財務共享中心建設真實需求。部分企業(yè)在建設財務共享中心時只是為了緊跟其他企業(yè)的步伐，并沒有考慮自身的財務管理和企業(yè)戰(zhàn)略需求。首先，一些規(guī)模較小、分支機構較少，業(yè)務構成簡單的企業(yè)，并沒有引入財務共享模式，建設財務共享中心的必要性，盲目跟風只會使企業(yè)徒增成本。一般而言，達到一定規(guī)模、業(yè)務復雜、子公司較多的大型企業(yè)集團才需要建設財務共享服務中心，從而降低財務核算成本，提高財務工作效率。其次，財務共享中心的建設雖是大勢所趨，但不能操之過急，實施財務共享不是越快越好，有些多元化經(jīng)營的企業(yè)，各分支機構或下屬企業(yè)的財務信息化程度差異較大，尚未進行過統(tǒng)一的財務制度規(guī)范，財務軟件硬件的配備和信息技術水平不足，要迅速構建統(tǒng)一的財務共享中心需要耗費大量的人力、物力和財力，所以沒有把握好恰當?shù)臅r機，會使企業(yè)財務共享模式的建設和實施困難重重，且效果不佳，不僅難以實現(xiàn)財務信息的共享，促進企業(yè)財務管理的優(yōu)化發(fā)展，反而增加了企業(yè)成本。最后，財務共享中心并不是通用的，部分企業(yè)照搬照抄其他企業(yè)，缺乏對企業(yè)自身企業(yè)文化及業(yè)務特點的考慮，財務共享中心建成后難以適應企業(yè)業(yè)務特點，而且對企業(yè)未來的發(fā)展和擴張都會產(chǎn)生阻礙。

（五）財務共享中心建設缺乏創(chuàng)新性和持續(xù)性。部分企業(yè)在建設財務共享中心時創(chuàng)新性不足。在技術方面，如區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)等新興技術應考慮在財務共享中心內(nèi)，不應該只局限于ERP和SAP的使用。在應用方面，不應局限于財務方面，還應當應用于服務管理、質(zhì)量管理、績效評估、流程管理等方面。部分企業(yè)財務共享中心的建設目標過于短期化，僅基于現(xiàn)階段的需求完成了財務共享服務中心建設，雖然短期內(nèi)支持企業(yè)業(yè)務，但長期發(fā)展會面臨淘汰風險。例如，某汽車保險公司在一開始建設財務共享中心時采用V2014.0316版本，近五年隨著企業(yè)不斷擴張，企業(yè)財務共享中心需要優(yōu)化，而其信息傳輸鏈的設計邏輯非常落后，硬件方面也有較大的缺陷，導致后續(xù)優(yōu)化開發(fā)過程周期較長，老版本系統(tǒng)的升級更新困難。

三、我國財務共享模式問題成因分析

第一，我國引入財務共享模式的時間較晚，相關技術還處在探索階段，相應人才的培養(yǎng)也還沒有跟上財務共享模式的發(fā)展速度，因此財務共享模式的建設經(jīng)驗不足，可供參考的成功案例比較少，缺少成熟的財務共享中心建設和應用模式。第二，財務共享中心的建設一般采用外包方式或自建方式，外包方式雖然能夠借助承包商的經(jīng)驗和技術，但是不能很好地考慮企業(yè)自身的業(yè)務特點，難以與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應，費用過高，后期財務共享中心的維護和更新也會過度依賴于承包商。采用自建方式企業(yè)可以更好地使財務共享中心適應本企業(yè)的發(fā)展需要，但是企業(yè)內(nèi)部往往缺少相關技術和人才，財務共享中心的建設容易陷入誤區(qū)，使得財務共享中心建成后不能為業(yè)務發(fā)展提供支持。第三，財務共享中心建設需要投入大量的人力、物力，而且需要長期的更新和維護，企業(yè)需要負擔巨大的建設和維護成本，可能給企業(yè)帶來較大的財務壓力，部分企業(yè)難以持續(xù)推進財務共享模式的運營，使財務共享中心缺乏技術更新，難以發(fā)揮正常的效用。第四，現(xiàn)有的財務管理模式、觀念和制度還有待更新和發(fā)展，尚不能與財務共享模式的實施相匹配，使得企業(yè)對于財務共享模式的利用有一定的局限性，難以支持業(yè)務的開展和財務管理的優(yōu)化。

四、解決對策

（一）充分利用財務共享模式的信息支持業(yè)務開展。企業(yè)設計財務共享模式時，考慮企業(yè)業(yè)務特點、業(yè)務流程標準化的同時要有靈活性，適應特殊業(yè)務的需要和突發(fā)情況;建立中央數(shù)據(jù)庫，共享中心數(shù)據(jù)同步更新在數(shù)據(jù)庫中，將財務信息進行分類匯總管理，及時為財務管理人員提供信息，解決財務信息的共享不充分問題;設立專門的信息分析和處理部門，培養(yǎng)專門人員挖掘財務數(shù)據(jù)中的規(guī)律和問題，為業(yè)務發(fā)展提供支持。

（二）合理分配財務管理權力。在實現(xiàn)財務共享模式后，要明確財務人員的職能分工，集團財務人員負責集團公司會計政策、全面預算、資金運營、資本運作、納稅籌劃和相關管理制度建設等集團層財務管理工作，下屬企業(yè)財務人員負責本單位的財務分析、預測和決策。另外，還要建立信息反饋和溝通機制，集團財務管理活動和政策推行時要全面了解下屬單位的財務管理特點和狀況，及時進行調(diào)整，下屬企業(yè)財務人員要及時反饋本單位的財務管理情況和建議。下屬企業(yè)進行本單位的財務管理時盡量配合集團財務管理，在職權范圍內(nèi)，創(chuàng)新和發(fā)展本單位的財務管理活動。

（三）簡化財務端與業(yè)務端的對接，業(yè)務人員積極轉(zhuǎn)型。企業(yè)要對業(yè)務人員進行一定的財務方面的培養(yǎng);企業(yè)財務共享中心的建設要適應企業(yè)業(yè)務特點，與業(yè)務相關的財務制度盡量直白，業(yè)務的審批、移動掃描、影像傳輸?shù)扰c業(yè)務人員有直接聯(lián)系的流程盡量簡化，便于業(yè)務人員的理解和操作，方便業(yè)務活動的開展;業(yè)務人員自身積極轉(zhuǎn)型，盡快了解財務共享模式下的業(yè)務流程和制度，快速精準地填報單據(jù)，熟練使用相關軟件，進一步促進財務共享模式在企業(yè)的實施。

（四）結合企業(yè)自身實際情況建設財務共享中心。首先，企業(yè)應考慮自身的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務特點、組織結構等因素，經(jīng)過企業(yè)各部門和上下級企業(yè)的商討和可行性分析后，決定企業(yè)是否真的需要建設財務共享服務中心，避免建成后的不適用，給企業(yè)造成資源的浪費。其次，在建設財務共享服務中心前，應先基于企業(yè)戰(zhàn)略做出詳盡的計劃，選準建設財務共享中心的時機，做好財務共享中心建設的一系列準備工作，保證建設所需的資金供給、先進的設備和技術、便捷的信息系統(tǒng)、清晰的組織管理模式和充足的人才儲備。最后，在建設財務共享中心時要合理參考其他企業(yè)的經(jīng)驗，融合企業(yè)自身的治理風格和企業(yè)文化，考慮企業(yè)自身的業(yè)務特點和發(fā)展戰(zhàn)略，建設出適合企業(yè)自身需求，能有效為企業(yè)服務的財務共享模式。

（五）對財務共享中心進行持續(xù)性和創(chuàng)新性建設。隨著經(jīng)濟和科技的迅速發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術將成為企業(yè)財務共享中心建設持續(xù)性和創(chuàng)新性的重要保障。財務共享中心建設是系統(tǒng)性工程，需要不斷完善和逐步改進，不能一蹴而就，時間跨度上要同企業(yè)的發(fā)展成長周期保持一致。在初次建設企業(yè)財務共享中心時，除了滿足企業(yè)目前財務共享的基礎需求以外，還要為企業(yè)未來的發(fā)展做好準備。企業(yè)可以通過建立獨立的運營管理團隊，引進高素質(zhì)的創(chuàng)新型人才對財務共享中心進行改進與優(yōu)化，在實踐過程中，引進適合企業(yè)的新技術或新的管理模式，不斷創(chuàng)新出符合企業(yè)業(yè)務特點和戰(zhàn)略目標的財務共享中心。

五、總結

財務共享模式的建設和應用在企業(yè)的發(fā)展過程中起著重要的作用。財務共享模式能夠提高企業(yè)的工作效率，降低企業(yè)財務工作的成本，提升企業(yè)的利潤空間，加強企業(yè)各業(yè)務之間的聯(lián)動性，為企業(yè)財務分析、財務預測、財務決策提供更充分的數(shù)據(jù)和信息支持。因此，實施財務共享模式的企業(yè)應該積極分析其財務共享模式中是否存在問題，找出問題成因，有針對性地進行解決，充分發(fā)揮財務共享模式對企業(yè)發(fā)展的促進作用。

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