【摘? 要】全面預(yù)算管理是一種涵蓋計(jì)劃、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)的綜合管理方式，以生產(chǎn)銷售為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定利潤(rùn)為目標(biāo)，預(yù)測(cè)企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。論文探討了發(fā)電企業(yè)推行全面預(yù)算管理中存在的問題以及解決問題的策略，希望對(duì)發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)踐有所助益。

【Abstract】Comprehensive budget management is a comprehensive management mode covering planning， control， incentive and evaluation. It takes production and sales as the starting point and aims to achieve the established profits of the enterprise. It predicts the production and operation conditions of the enterprise in a certain period in the future. This paper discusses the problems existing in the implementation of comprehensive budget management in power generation enterprise and the strategies to solve the problems， hoping to be helpful to the budget management practice of power generation enterprise.

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理;發(fā)電企業(yè);戰(zhàn)略

【Keywords】comprehensive budget management; power generation enterprise; strategies

【中圖分類號(hào)】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2020）12-0011-02

1 引言

全面預(yù)算管理最早起源于美國，20世紀(jì)初通用汽車公司開始使用這種管理方法，隨后被廣泛接受。在我國，經(jīng)貿(mào)委于2000年明確提出企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理逐漸成為國有大中型企業(yè)常用的管理方法。

2 我國發(fā)電企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

發(fā)電企業(yè)隨著廠網(wǎng)分開的電力改革，五大發(fā)電集團(tuán)公司加速擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，單個(gè)發(fā)電集團(tuán)資產(chǎn)總額已經(jīng)接近萬億元，能源企業(yè)逐步向上下游企業(yè)合并及同類企業(yè)合并的方向發(fā)展。如何將集團(tuán)整體目標(biāo)在龐大的集團(tuán)各級(jí)次間細(xì)化以及決策在各級(jí)次有效執(zhí)行，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)開展工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的科學(xué)配置，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)領(lǐng)先地位，強(qiáng)化企業(yè)管控能力，實(shí)施全面預(yù)算管理問題也隨之而來。

3 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的思路

3.1 全面預(yù)算管理的需求

實(shí)施全面預(yù)算管理宏觀需求在于：①提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;②優(yōu)化內(nèi)外部資源配置;③實(shí)現(xiàn)流程再造以及組織架構(gòu)和管理模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。微觀需求在于：①為管理者提供全面的、動(dòng)態(tài)的資金信息（周轉(zhuǎn)效率、效益、成本），提高財(cái)務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控能力（合理調(diào)配資金、安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低資金成本），實(shí)現(xiàn)資金集中管理，支持公司規(guī)?；?、扁平化發(fā)展;②實(shí)施精細(xì)化管理、豐富管理手段，加強(qiáng)分析、決策能力;③明確經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)權(quán)和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的成功經(jīng)營提供支撐。

3.2 全面預(yù)算管理的原則

實(shí)施全面預(yù)算管理的目的是企業(yè)可以規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的閉環(huán)，提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理的核心在于“全”字上，它具有全員性、全面性、全程性的特點(diǎn)。

①全員性。全面預(yù)算管理需要全體員工的認(rèn)同和參與，本質(zhì)是企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)利與責(zé)任的分配，企業(yè)的所有員工都是全面預(yù)算管理的一部分，所有的員工各自根據(jù)其職責(zé)成為獨(dú)立的成本和效益中心，企業(yè)的資源要素通過全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有效配置。②全面性。即指預(yù)算不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是把生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算納入預(yù)算管理框架。預(yù)算基于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)預(yù)算，預(yù)算不僅考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，還要全面性地考慮企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)、政策、勞動(dòng)力、原料等資源要素是否能完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。③全程性。即指預(yù)算管理流程是動(dòng)態(tài)的控制過程，要實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全員編制、全面下達(dá)和全程考核覆蓋，在預(yù)算的執(zhí)行過程中要進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)分析，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，不斷提升預(yù)算的科學(xué)性，強(qiáng)調(diào)其剛性作用，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)順利推進(jìn)。

3.3 全面預(yù)算管理的主要功能

①戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，預(yù)算使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具體短期目標(biāo)。預(yù)算的目標(biāo)職能主要包括兩方面的內(nèi)容：一是制定中長(zhǎng)期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo);二是細(xì)化為企業(yè)短期目標(biāo)的執(zhí)行計(jì)劃（費(fèi)用、利潤(rùn)、產(chǎn)量等）。②資源配置。對(duì)企業(yè)擁有和控制的有限資源進(jìn)行科學(xué)配置是全面預(yù)算管理的重要功能。全面預(yù)算管理從集團(tuán)整體出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分肯定企業(yè)內(nèi)部各單位的貢獻(xiàn)和作用基礎(chǔ)上，通過全面預(yù)算管理控制協(xié)調(diào)各級(jí)單位關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化科學(xué)配置。③控制。全面預(yù)算管理的控制功能按時(shí)間可分為事前、事中和事后控制。通過進(jìn)行預(yù)算編制與下達(dá)，把經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)的過程是事前控制。通過實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)對(duì)比分析，并反饋給責(zé)任中心是事中控制。預(yù)算期結(jié)束，分析預(yù)算下達(dá)和實(shí)際完成的差異，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改或?qū)︻A(yù)算指標(biāo)調(diào)整是事后控制。④考核與評(píng)價(jià)。預(yù)算是評(píng)價(jià)和考核企業(yè)集團(tuán)各分子公司與職能部門經(jīng)營業(yè)績(jī)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過對(duì)各責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營情況與預(yù)算的對(duì)比，考核其預(yù)算期的經(jīng)營業(yè)績(jī)或工作業(yè)績(jī)，分析查找經(jīng)營業(yè)績(jī)偏離預(yù)算原因，劃清責(zé)任，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，落實(shí)獎(jiǎng)懲政策。

4 發(fā)電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

全面預(yù)算管理越來越受到發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的重視，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)總部建立了預(yù)算管理體系并取得成效。但實(shí)施中還存在一些問題，主要表現(xiàn)在：對(duì)全面預(yù)算管理理解認(rèn)識(shí)不足;預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，準(zhǔn)確度低;沒有成為一項(xiàng)全程性和全員性的管理活動(dòng)等。

4.1 全面預(yù)算管理短期化嚴(yán)重

全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段，受考核指標(biāo)的影響，各級(jí)管理層出于自身因素對(duì)于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)不關(guān)心、不重視，過分重視任期內(nèi)的業(yè)績(jī)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的指標(biāo)數(shù)字上，使預(yù)算的編制不能形成長(zhǎng)期指導(dǎo)作用，各期指標(biāo)變動(dòng)隨意。

4.2 全面預(yù)算管理嚴(yán)肅性不夠

全面預(yù)算管理嚴(yán)肅性不夠是由于責(zé)任主體的利益訴求不同，對(duì)收入或成本等經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行人為調(diào)整，使實(shí)現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行夸大或減小，達(dá)到謀取高額獎(jiǎng)勵(lì)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人升遷、夸大問題難度占據(jù)更多的資源、降低完成預(yù)算任務(wù)難度等目的，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算信息失真、資源配置偏差，這也是預(yù)算管理中難以解決的問題。

4.3 全面預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制不到位

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)一直是企業(yè)管理的重要問題，在預(yù)算編制過程中大都由職能部門和各級(jí)下屬機(jī)構(gòu)參與，能夠完成自下而上、自上而下的編制過程，但預(yù)算編制得過細(xì)過死，會(huì)限制下級(jí)企業(yè)管理自由度，失去激勵(lì)的作用。同時(shí)，在預(yù)算期末進(jìn)行考核時(shí)過多強(qiáng)調(diào)客觀因素和外部原因，回避主觀問題和管理問題，考核方也可能摻雜個(gè)人感情，使考核結(jié)果失去公正性，考核流于形式。

5 完善發(fā)電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的思考

5.1 建立以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式

全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為預(yù)算，把長(zhǎng)期的目標(biāo)細(xì)化分解成階段性的短期預(yù)算，全面預(yù)算管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略，成為從公司高層到基層員工統(tǒng)一的行動(dòng)，同時(shí)，公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算互相進(jìn)行微調(diào)，使預(yù)算與公司戰(zhàn)略保持一致。

5.2 完善全面預(yù)算管理實(shí)施的基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理要建立與之適應(yīng)的委托代理關(guān)系、內(nèi)部控制體系，保證預(yù)算的剛性和靈活性。建立完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行人的管理，充分考慮委托人與代理人的利益訴求，合理設(shè)置權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。保證預(yù)算的剛性，樹立全面預(yù)算在企業(yè)的權(quán)威地位。同時(shí)，在預(yù)算的執(zhí)行過程中要保持一定的靈活性，要考慮外部環(huán)境以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響。及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性，建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。

5.3 強(qiáng)化考核與激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理的重要職能是考核與激勵(lì)，只有通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核，多職能部門協(xié)調(diào)績(jī)效考核與薪資待遇有機(jī)結(jié)合，合理設(shè)置正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)條件，激勵(lì)職工立足本職，主動(dòng)自覺完成目標(biāo)，分解落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。

5.4 實(shí)現(xiàn)控制預(yù)算向功能預(yù)算的轉(zhuǎn)變

預(yù)算的制定要堅(jiān)持人本原則，預(yù)算的核心是控制人，但不是簡(jiǎn)單地對(duì)人的約束，預(yù)算的方向是促進(jìn)人去做事，通過預(yù)算充分地調(diào)動(dòng)積極性，讓參與預(yù)算的人員認(rèn)為這是“我的預(yù)算”而不是這是“他們給我的預(yù)算”，就是為了限制我。

總之，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理通過建立全員參與、全過程監(jiān)控、全方位評(píng)價(jià)的管理控制系統(tǒng)，界定三會(huì)一層（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層）及各部門、各子公司以至所有員工的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，指標(biāo)分解，化壓力為動(dòng)力，激發(fā)員工積極性，實(shí)現(xiàn)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的資源有效配置，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

【參考文獻(xiàn)】

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【作者簡(jiǎn)介】于世鯤（1983-），男，遼寧大連人，會(huì)計(jì)師，從事財(cái)務(wù)管理研究。