龔 文，薛 姣

（北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京 100048）

信息不對稱理論來源于信息經(jīng)濟學(xué)，是指交易雙方掌握的信息程度不同，導(dǎo)致雙方的利益失衡。信息不對稱不僅在商業(yè)活動中普遍存在，在企事業(yè)單位、政府機關(guān)、甚至軍隊、民間團隊等組織的內(nèi)部也很常見。在外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，組織的高層往往掌握著大量的組織資源和信息，通過有選擇性地傳播信息，可以幫助更好地實現(xiàn)目標，也可以為領(lǐng)導(dǎo)者帶來更多的利益。但是外部環(huán)境變化錯綜復(fù)雜，瞬息萬變的今天，以規(guī)劃、預(yù)測為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的角色也不再是簡單的指揮與控制的管理者。在信息化的今天，只有在思想統(tǒng)一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 單位管理中信息不對稱的表現(xiàn)

1.1 上情不能下達

上級作為一線員工的領(lǐng)導(dǎo)者，在政策掌握、資源配置等方面享有信息優(yōu)勢。其肩負著正確指導(dǎo)員工工作的重要職責(zé)。但是，在實踐中部分領(lǐng)導(dǎo)者在傳遞信息時可能存在簡單傳遞、選擇傳遞、滯后傳遞等傾向，這將導(dǎo)致下級無法深入了解組織的政策和行為，甚至下級會懷疑領(lǐng)導(dǎo)行為的動機和結(jié)果，以致引起一線員工的不滿情緒，無法認可和支持領(lǐng)導(dǎo)者的行為。進而給領(lǐng)導(dǎo)者工作正常開展帶來較大負面的、消極的影響，比如，出現(xiàn)員工可能會進行選擇性、象征性、虛假性執(zhí)行等問題。

1.2 下情不能上達

由于對領(lǐng)導(dǎo)缺乏信任，對組織文化缺乏基本的認同，下級作為弱勢的一方，就可能會出現(xiàn)只匯報對自己有利的信息，隱瞞對自己不利的信息。甚至，可能會出現(xiàn)謊報信息的情況。這將導(dǎo)致傳遞的信息不全面、不完善、不真實。另外，有些下屬則存在倦怠心理，導(dǎo)致在匯報信息時往往千篇一律、應(yīng)付了事，而沒有將真正有價值、有意義的信息反饋給上級。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者將無法掌握真實的情況，也無法聽到員工的心聲。

2 單位管理中信息不對稱的原因分析

2.1 領(lǐng)導(dǎo)者無法從內(nèi)心深處意識到信息共享的重要性

信息不對稱的重要原因之一在于領(lǐng)導(dǎo)者對信息的封閉和壟斷。首先，在傳統(tǒng)的觀念中，為了避免信息泄露給企業(yè)帶來可能的風(fēng)險，不公開信息成為領(lǐng)導(dǎo)者處理信息的習(xí)慣。其次，按照信息不對稱理論由于掌握更多的信息者可能會在溝通、互動中成為更主動的一方。故此，領(lǐng)導(dǎo)可能會有意地拒絕傳遞信息。再次，領(lǐng)導(dǎo)者帶有強烈的主觀色彩和個人偏好，領(lǐng)導(dǎo)者可能會由于薪資、權(quán)力、晉升等利益選擇操縱信息以為個人謀取利益。為了獲取更多的獨立性和自主性，為了進一步擴大個人的權(quán)力，都需要對信息進行封鎖和控制。信息不對稱的另一重要原因在于信息傳遞必須是雙向的，如果領(lǐng)導(dǎo)只向下屬進行信息單向傳遞，而不設(shè)法去了解下屬的想法，必然會加劇單位管理中的“信息不對稱”。結(jié)合以上研究，我們發(fā)現(xiàn)盡管以上兩點原因是直接導(dǎo)致單位管理中信息不對稱的重要因素，但究其根源，我們認為導(dǎo)致信息不對稱的深層次原因在于領(lǐng)導(dǎo)者無法從內(nèi)心深處意識到信息對稱的重要性。在這樣的假設(shè)下，領(lǐng)導(dǎo)者才會出現(xiàn)對信息進行封閉和壟斷，以及不注意從員工那里獲取信息，不了解一線的真實情況和現(xiàn)狀，也不了解員工的意愿和呼聲等一系列問題。只有從意識層面真正認識到信息分享的重要性，才會采取一切措施真正做到信息傳遞和分享，才會做到輔導(dǎo)員工、傾聽員工，為員工創(chuàng)造積極反饋信息的環(huán)境，賦予員工反饋實際情況的愿望和信心。

2.2 領(lǐng)導(dǎo)者缺乏管理技能

與領(lǐng)導(dǎo)者無法從內(nèi)心深處意識到信息對稱的重要性相對應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)者由于缺乏相應(yīng)管理技能導(dǎo)致出現(xiàn)組織內(nèi)溝通不暢的情況。單位管理中進行高質(zhì)量的溝通，需要領(lǐng)導(dǎo)者具備一定的管理技能作為保證。但是領(lǐng)導(dǎo)者大多來源于企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)能手，盡管這些員工在本部門的工作中表現(xiàn)卓越，如果沒有注意自身修養(yǎng)的提升，特別是管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的提升也是難以勝任管理崗位的。因此，針對打破單位管理中信息不對稱的迷局，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏相應(yīng)管理技能的情況也比較常見。尤其是其中部分領(lǐng)導(dǎo)者受到傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的影響，只能采取會議、書面以及口頭等方式進行信息共享，無法通過更多的信息渠道和手段去了解員工的想法，這嚴重影響了領(lǐng)導(dǎo)者判斷哪些信息是重要的、哪些信息是該傳遞的、哪些信息是可以忽略的。

2.3 員工不愿進行真正意義上信息的傳遞和反饋

一線員工主要負責(zé)具體工作的展開，其對實際情況了解和把握最清楚、準確。如果一線員工能夠?qū)⑿畔⑼暾?、準確、及時地反饋給上級，將對領(lǐng)導(dǎo)者做出有效的決策大有裨益。但是基于自身的切身利益出發(fā)，員工會想方設(shè)法對信息進行“過濾”，選擇傳達對自身有利的信息。下級也會出于防御心理，擔(dān)心下情上達會危害到自身的發(fā)展，給自身帶來損失和麻煩。員工會選擇隱瞞可能對自身造成不良影響的信息。另外，下屬選擇隱藏信息、拒絕溝通的動機也可能來源于反饋沒有受到領(lǐng)導(dǎo)者的重視、問題沒有得到有效的解決，這樣員工可能會喪失進一步反饋信息的積極性和主動性?；蛘哂捎陬I(lǐng)導(dǎo)者過分威嚴、不愿體恤下屬等，就可能導(dǎo)致下屬出現(xiàn)恐懼心理，造成信息不對稱。

綜合以上分析，我們發(fā)現(xiàn)盡管以上原因是直接導(dǎo)致單位管理中“下情不能上達”的重要因素，但作為高效溝通的前提，只有當(dāng)員工感受到支持和信任而非風(fēng)險的時候，員工才會袒露自己的心聲。因此，我們認為導(dǎo)致信息不對稱的根本原因在于員工不相信領(lǐng)導(dǎo)者是基于輔導(dǎo)和幫助的立場進行溝通的，以致員工不愿在真正意義上進行信息的傳遞和反饋。在這樣的假設(shè)下，員工會出現(xiàn)“報喜不報憂”，存在“恐懼心理”，缺乏積極性等一系列問題，進而導(dǎo)致單位管理中的“信息鴻溝”越來越大。

3 單位管理中信息共享的必要性

3.1 信息共享是順應(yīng)環(huán)境快速變化的大勢所趨

隨著現(xiàn)代社會信息化革命的深入，信息擴散趨勢愈發(fā)明顯，信息發(fā)揮著越來越突出的作用，單位管理中的信息傳遞也需要順應(yīng)時代浪潮。不得不考慮的是，在新的錯綜復(fù)雜的形勢下，我們將面臨更多由不確定性帶來的挑戰(zhàn)，以往的信息封鎖模式已無法應(yīng)對新的環(huán)境。在這個充滿不確定性的新時代，領(lǐng)導(dǎo)者無法快速獲得一線瞬息萬變的準確情況，領(lǐng)導(dǎo)能發(fā)揮的控制力已經(jīng)越來越有限。領(lǐng)導(dǎo)者需要進行新的布局和進化，讓員工自身可以擁有自我調(diào)整和解決問題的能力。要想達成這一目標，就要求組織做好信息共享工作。單位管理中的信息溝通和協(xié)調(diào)，能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者和下屬更加理解彼此的工作，加強彼此的配合以達成組織目標。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說，領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠掌握更多的信息，而且能夠更好地下達組織的政策和意圖。從下屬的角度來說，如果下屬能夠全面了解整體境況和目標，那么成員在面對挑戰(zhàn)時，才不會消極等待領(lǐng)導(dǎo)的指令，才能自動換位思考、團結(jié)起來，凝聚有限的資源為集體的目標服務(wù)。這么做的風(fēng)險也確實存在。

3.2 信息共享是激發(fā)員工工作熱情的根本保證

如果領(lǐng)導(dǎo)者和員工不能及時轉(zhuǎn)變對信息不對稱的認識和看法，“上情不能下達“、“下情不能上達”也就成為了必然。如果領(lǐng)導(dǎo)者不重視信息的溝通，長期忽視信息傳遞。將導(dǎo)致員工也本著“無所謂”的態(tài)度，敷衍了事，不向領(lǐng)導(dǎo)傳達自己的問題和看法。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能獲得一線的真實信息，可能會做出的錯誤的決策，造成難以挽回的損失。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能真正重視員工的反饋，解決員工的問題，選擇推諉拖延，很可能喪失員工的信任和配合，導(dǎo)致問題越來越嚴重，甚至?xí)冻鼍薮蟮拇鷥r。而且在下屬無法獲得所需的信息的情況下，很可能導(dǎo)致執(zhí)行不到位的問題發(fā)生。比如，下屬既沒有搞清楚需要做什么，也不知道具體該怎么做，那么下屬的執(zhí)行效果就很難預(yù)估。甚至下屬會選擇不執(zhí)行，或者少執(zhí)行的情況。另外，如果下屬不能獲得與切身利益相關(guān)的信息內(nèi)涵，可能會對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生懷疑，進而滋生不信任。在這種情況下，就很容易導(dǎo)致員工忠誠度降低、缺乏組織認同、人際關(guān)系疏遠等一系列問題。長此以往，員工在工作中很難激發(fā)自身的激情和積極性，領(lǐng)導(dǎo)者也將難以達成業(yè)績目標。為了避免這樣的困境，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就要做到真正的合作和透明度，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都要充分表達自己的觀念和看法、真正實現(xiàn)有效信息共享。兩者之間的聯(lián)系越緊密、越強韌，我們對整體情況的看法也就更為全面、理性。通過不斷地吸收新的信息時，個體所做出的決策，就比這些個體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智。因此，我們不得不顛覆我們舊有的信息不對稱局面。

4 領(lǐng)導(dǎo)者有效破解信息不對稱迷局的可行之方

4.1 組織文化認同是有效破解信息不對稱的重要基礎(chǔ)

組織文化認同是指員工接受組織文化所認可的態(tài)度和行為，并且不斷將組織的價值體系與行為規(guī)范內(nèi)化至心靈的程度[1]。成員對組織文化的認同是必不可少、不可替代的。組織文化認同度高代表著員工全心全意認同自己是組織的一份子，代表著組織上下的內(nèi)心價值與動機是吻合的，這對整個組織實現(xiàn)有效溝通有很強的正向影響，是打破信息不對稱的重要基礎(chǔ)。組織文化認同度的提高也就意味著員工和組織一致性的提高，即目標一致，情感一致，價值觀一致，行為一致等。組織文化認同不僅會激發(fā)員工的內(nèi)在動機和積極性，使得成員更尊敬和信任領(lǐng)導(dǎo)者、更愿意支持和響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。而且有助于促使成員更多的站在組織的角度考慮問題，深切理解組織工作的內(nèi)涵和意圖，從而更愿意為了實現(xiàn)組織目標共同努力，使個人的目標和組織的目標融為一體[2]。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)和下屬才能成為為實現(xiàn)共同目標而結(jié)合起來協(xié)調(diào)一致行動的集合體?？梢姡挥性趥€人目標與組織目標一致的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬才能減少甚至杜絕為了維護自身利益而各自為政的情況，才能在統(tǒng)一目標的基礎(chǔ)上更好地進行溝通和對話。而且，也只有在思想統(tǒng)一的前提下，充分共享信息，才能提升管理效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

4.2 創(chuàng)建高效溝通的組織氛圍是管理者不可推卸的責(zé)任

只有及時掌握比較充分的信息，才能胸有成竹，變不確定為確定，認準方向，加快發(fā)展。但長期以來，領(lǐng)導(dǎo)者人為設(shè)置了很多信息傳遞的壁壘。如今領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變思路，充分意識到信息共享的必要性和必然性，才能走出信息不對稱的迷局。破解單位管理中“信息不對稱”，需要從根源入手，需要對癥下藥。必須明確的是，要想做好管理工作，需要全面、準確、可靠的信息做為支撐。如果不能從深層次的意識層面意識到共享信息的重要性，所采取的一系列措施往往落于形式主義。上下級之間進行高質(zhì)量的溝通和談話，需要雙方有溝通的意愿作為基礎(chǔ)和保證。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到傳遞信息的必要性和重要性，才會盡可能采取一系列的措施，積極主動向員工傳遞信息，并幫助員工了解信息、明確信息。領(lǐng)導(dǎo)者是打開員工心扉的鑰匙，只有領(lǐng)導(dǎo)真正意識到獲取信息的必要性和重要性，才能轉(zhuǎn)變心態(tài)和姿態(tài)，做到深入了解員工情況。領(lǐng)導(dǎo)者必須讓員工打消顧慮，讓員工沒有后顧之憂，員工才可能將真實情況反饋給上級。只有領(lǐng)導(dǎo)者讓員工相信，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的是輔導(dǎo)者和支持者的角色，并非站在評估者的立場，員工才會積極主動向領(lǐng)導(dǎo)者尋求幫助，并給予領(lǐng)導(dǎo)者真實有效的信息反饋。

溝通和對話，是破解信息不對稱的重要途徑。透明、開放、安全的信息環(huán)境，不僅能夠減少官僚主義，而且能夠提高員工的積極性。企業(yè)如果沒有構(gòu)建良好的溝通環(huán)境，很可能會導(dǎo)致信息無法及時雙向傳遞，相互協(xié)調(diào)。領(lǐng)導(dǎo)者既難以使下屬了解組織的政策和意圖，也難以獲得下屬的信息反饋，無法對真實情況進行掌握和了解。進而無法與員工統(tǒng)一目標、達成共識。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建暢通的雙向溝通環(huán)境。要想實現(xiàn)順暢的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者就要重視征求員工的意見和建議，切忌以自我為中心，搞“一言堂”。比如，我們目前的大多數(shù)會議往往無法實現(xiàn)有效溝通和對話的目的，反而出現(xiàn)了一系列問題，比如會議時間過長、效率過低等問題，而且下屬較少或沒有發(fā)言的機會，更談不上真正意義上的信息傳遞和反饋，導(dǎo)致單位管理中“信息不對稱”情況愈發(fā)嚴重。要想打破單位管理中信息不對稱，在溝通和對話時，領(lǐng)導(dǎo)者就需要做出改變，采取定期溝通、控制個人發(fā)言時間，引導(dǎo)員工積極發(fā)言、積極傾聽員工意見和建議、促進彼此相互交流，給予員工充分的尊重和耐心等一系列舉措，并保持開明、包容和平等的態(tài)度，才能營造自由的溝通環(huán)境，實現(xiàn)有效溝通和對話的目的。

4.3 提升管理努力，善用管理工具是管理者自我完善的必由之路

在打破單位管理中信息不對稱的問題上，領(lǐng)導(dǎo)者必須及時優(yōu)化自身知識結(jié)構(gòu)和管理技能。我們認為通過善用管理工具，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者有效破解單位管理中信息的不對稱困境，實現(xiàn)“下情上達”和“上情下達”。

4.3.1 借助團隊有效性評估，了解團隊的工作狀態(tài)

團隊是組織在日常工作中采用的重要形式。團隊狀態(tài)最重要的負責(zé)人是團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。團隊有效性測量正是通過調(diào)查員工對團隊工作的感受，從而輔助領(lǐng)導(dǎo)者更好的實現(xiàn)“下傳上達”和“上傳下達”，以打破信息不對稱的迷局。具體來說，團隊有效性評估通過讓員工填寫調(diào)查問卷的方式收集數(shù)據(jù)來反映團隊目前的狀態(tài)。主要針對團隊目前的目標、分工、流程、結(jié)果、氛圍、情緒等方面來進行。典型例題如：我們的工作目標非常明確，團隊做出了正確的判斷和決策，期間大家的溝通是流暢的等?？梢姡ㄟ^調(diào)查問卷領(lǐng)導(dǎo)者可以定期了解到成員在目標、分工、流程、結(jié)果、氛圍和情緒方面的詳細情況，這樣一來，就可以有效達成“下情上達”的目的。另外，團隊有效性測量的具體流程是：（1）定期將調(diào)查問卷向所有一線員工進行推送，并要求員工在限定時間內(nèi)完成。（2）根據(jù)不同時間點收集到的信息進行數(shù)據(jù)分析。通過該工具，領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚看到客觀呈現(xiàn)出來的數(shù)據(jù)結(jié)果。同時，領(lǐng)導(dǎo)者可以在此基礎(chǔ)上思考，團隊目前存在的問題是什么，接下來重點解決的問題是什么以及如何解決等?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)者通過對團隊整體情況進行清晰的了解，就可以更好的決定是否以及如何向員工傳遞信息，并可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果同員工進行有針對性的輔導(dǎo)，以更好得達成“上情下達”的目的。

4.3.2 借鑒教練技術(shù)，豐富自己的管理溝通技能

由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有更多的權(quán)力，掌握更多的信息，更重要是領(lǐng)導(dǎo)者與員工的業(yè)績有著更密切的關(guān)聯(lián)。在輔導(dǎo)和溝通中，員工可能會表現(xiàn)得更加被動，也更加依賴和遵從上級的意愿。此時，我們便無法真正實現(xiàn)有效溝通，打破信息不對稱。因此，教練技術(shù)就顯得尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者運用教練技術(shù)進行溝通和對話，有助于保證員工廣泛的參與和充分的表達。只有這樣，才能在真正意義上達成共識，實現(xiàn)有效的“上情下達”和“下情上達”。而且經(jīng)常而平等的交流，有助于打破上下級間的心理距離，有利于員工形成團結(jié)合作的意識。教練技術(shù)主要是指通過聆聽、發(fā)問等技巧反映出員工的心態(tài)，區(qū)分出員工行為的有效性。并通過給予反饋，讓員工了解自己、清晰目標，并激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，使其以最佳狀態(tài)去實現(xiàn)目標。教練就像一面鏡子，反映當(dāng)事人的心態(tài)、行為和實況，并根據(jù)員工表現(xiàn)給予回應(yīng)，促使員工及時調(diào)整心態(tài)，認清目標，以更有效地和更快捷地達成目標。其中，GROW模型是教練技術(shù)中常用的有效工具之一。在使用教練技術(shù)時，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意的是要充分激發(fā)員工的熱情，員工才可能更放松，也更主動。只有當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者的友善、支持和信任時，員工才會真誠地與領(lǐng)導(dǎo)者進行信息共享，并加強對領(lǐng)導(dǎo)的認可和對領(lǐng)導(dǎo)工作的理解。管理者在溝通時不僅要聽員工“講什么”，而且要聆聽員工“如何講”，“為何講”。用心去感受員工的情緒，并小心地去探究、歸納、驗證員工的語言，觀察對方的非語言信息，才能洞察員工真實的需求和動機。另外，教練需要高度重視的一點是，教練需要和下屬共同承擔(dān)職責(zé)，并且保持跟進和指導(dǎo)，直到達成教練的目的為止。只有員工看到結(jié)果和業(yè)績改善，才會真正信任領(lǐng)導(dǎo)者。并以更加積極的態(tài)度參與到接下來的環(huán)節(jié)中，進而實現(xiàn)良性循環(huán)，打破單位管理中的信息不對稱。通過教練技術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)者不僅能通過溝通了解員工到員工所處的真實情況，面臨的實際問題，而且還能通過引導(dǎo)的方式幫助員工認清目標，通過支持的方式幫助員工實現(xiàn)目標?？梢姡叹毤夹g(shù)可以實現(xiàn)高效溝通，打破信息不對稱，并促進業(yè)績達成。

4.3.3 采用深度匯談的模式，促進團隊達成共識

“深度匯談”是由美國量子物理學(xué)家戴維·伯姆提出，由彼得·圣吉[3]進一步完善并發(fā)展的一種對話理論，它在促進對話的有效性等方面具有重要意義。深度匯談促使一個團體的所有成員，談出心中的假設(shè)而進入真正一起思考。通過運用這一技術(shù)，可以有效解決企業(yè)內(nèi)的溝通和信息不對稱問題。在進行深度匯談時，首先，所有參與者必須說出自己內(nèi)心深處的真實想法，以便不斷地接受大家的詢問和觀察。其次，我們要求每個人都把自己的職位留在門外。這次會議沒有任何特別的等級結(jié)構(gòu)，只不過有輔導(dǎo)員來幫助我們保持不跑題。最后，在探尋階段，旨在互相了解彼此的想法，以及想法是如何產(chǎn)生的、產(chǎn)生想法的原始依據(jù)等。在這個過程中，大家一定要注意探詢的技巧以避免爭論。另外，在實施過程中需要注意的一點是：一個組織深度匯談的領(lǐng)導(dǎo)者首先要認清楚自己的身份，在整個過程中，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的是輔導(dǎo)者的角色。其主要承擔(dān)的具體工作包括：（1）維護平等、開放的氛圍，并把握好方向。（2）切忌不要帶入領(lǐng)導(dǎo)或?qū)＜业纳矸莺蛻B(tài)度，以保障參與成員集中注意力，并充分表明自己的想法。（3）對深度匯談的技巧和過程進行深入的了解。當(dāng)然，等團隊完全了解并能夠熟練掌握深度匯談后，將不再需要指定輔導(dǎo)者，輔導(dǎo)者或可以成為參與者之一。還需要注意的另外一點正是要學(xué)會聆聽。成員不僅要考靠耳朵聽，還要用眼睛來幫忙聽。最重要的是要學(xué)會用心聽，也就是耐心地聽，虛心地聽。只有這樣，才能真正了解他人的想法。可見，深度匯談能夠促使領(lǐng)導(dǎo)者和下屬進行真正的分享。通過深度匯談，領(lǐng)導(dǎo)者可以了解到下屬的真實想法，下屬也可以了解到領(lǐng)導(dǎo)的真實想法。這將實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間達成有效溝通，從而打破組織內(nèi)的信息不對稱。