巧發(fā)儲(chǔ)值卡，根治加盟商跑路總部背鍋

2020年8月，知名早教中心連鎖“巧虎KIDS”北京某加盟店運(yùn)營方——北京思凱文科技有限公司突然發(fā)布通告，宣布公司破產(chǎn)。近400名家長要求退費(fèi)，總金額達(dá)到數(shù)百萬元。

一時(shí)間，“巧虎KIDS破產(chǎn)”“總部跑路”的謠言甚囂塵上，其中國區(qū)運(yùn)營總部“上海鯡魚寶寶教育管理咨詢有限公司”不得不多次出來聲明、遏制謠言傳播，并為該加盟店善后。

從法律上講，每個(gè)加盟店都有獨(dú)立的運(yùn)營主體——由加盟商設(shè)立的公司或者個(gè)體工商戶，獨(dú)立經(jīng)營，自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，和總部有著法律上的天然屏障。

但消費(fèi)者不會(huì)這么想。她們?nèi)ゼ用说晗M(fèi)，很大程度上是基于連鎖品牌的知名度和品牌背書。更何況，普通消費(fèi)者根本無法識(shí)別哪個(gè)是直營店、哪個(gè)是加盟店。所以，經(jīng)常的結(jié)果是，加盟商卷款跑路，總部出來背鍋并善后，甚至不得不自掏腰包退費(fèi)、安撫消費(fèi)者。

從本質(zhì)上講，總部需要為自己的管理漏洞埋單。

到底要不要發(fā)行儲(chǔ)值卡？

總部當(dāng)然要發(fā)儲(chǔ)值卡，而且越多越好，還要全體系通用！

大多數(shù)企業(yè)和加盟商其實(shí)都能認(rèn)識(shí)到儲(chǔ)值卡的重要性，但很多特許經(jīng)營品牌對(duì)此卻沒有很好的規(guī)劃，導(dǎo)致各個(gè)門店尤其是加盟店各自為政。

我們經(jīng)?？吹降那闆r是：儲(chǔ)值卡在直營店體系能用，在加盟店體系不能用；加盟店明里暗里自己發(fā)行儲(chǔ)值卡或者預(yù)收款，只允許消費(fèi)者在自己的店里使用；一個(gè)地區(qū)的儲(chǔ)值卡，到另一個(gè)區(qū)域后無法使用；更有甚者，同一個(gè)連鎖體系內(nèi)各家店都有自己的卡，且彼此不能通用……

諸如此類，給消費(fèi)者帶來了很多不便，影響會(huì)員體驗(yàn)的同時(shí)，容易給消費(fèi)者造成一個(gè)各自為政、分崩離析的錯(cuò)覺，既“連”不起來，也“鎖”不住。

連鎖企業(yè)發(fā)行儲(chǔ)值卡有技巧

儲(chǔ)值卡要發(fā)行，又不能讓加盟商卷款跑路，怎么辦？

守住一條紅線：禁止單店私發(fā)儲(chǔ)值卡

總部必須牢牢地控制住儲(chǔ)值會(huì)員卡的發(fā)行權(quán)，禁止任何單店（含直營店和加盟店）私自發(fā)行儲(chǔ)值卡。

即儲(chǔ)值卡由總部統(tǒng)一發(fā)行，各單店可在經(jīng)營中積極推廣儲(chǔ)值卡或者鼓勵(lì)老顧客充值。單店通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)充完值后，所收款項(xiàng)統(tǒng)一進(jìn)入總部賬戶，然后根據(jù)相關(guān)的政策逐步返還。

之所以將這一條設(shè)為“紅線”，是因?yàn)樵趯?shí)踐中但凡總部在這方面做出一點(diǎn)點(diǎn)讓步，加盟商就會(huì)不斷“步步為營”“暗度陳倉”地變相預(yù)售或儲(chǔ)值，直至爆雷跑路。

總部只有自己掌握住這些儲(chǔ)值款，才能真正手中有糧心中不慌。即便加盟商跑了路，總部也有足夠的底氣和資本善后。

設(shè)定好儲(chǔ)值獎(jiǎng)勵(lì)政策

將儲(chǔ)值款打到總部賬戶，一定程度上會(huì)損傷加盟店的積極性。這么大一筆錢如果能拿來作為門店日常經(jīng)營的流動(dòng)資金，豈不美滋滋。但紅線就是紅線?？偛靠闪硗馔ㄟ^設(shè)置合理的激勵(lì)政策來調(diào)動(dòng)加盟店的積極性。

首先，總部需要核算出產(chǎn)品或服務(wù)的平均毛利率。比如，我們假定門店平均毛利率為40%。

之后，將實(shí)際充值額的毛利部分的全部或者大部分拿出來，直接獎(jiǎng)勵(lì)給充值店面。比如，顧客在A店實(shí)際充值200元，預(yù)期毛利為200元×40%=80元。則總部在收到顧客的200元充值后，可將80元返回A店作為銷售提成。后期顧客在消費(fèi)時(shí)，可在所有店面拿著儲(chǔ)值卡實(shí)買實(shí)扣，然后總部按比例結(jié)算。

對(duì)A店來說，不管顧客最后200元是否在本店消費(fèi)，這次儲(chǔ)值的大部分利潤已經(jīng)收入囊中。何樂而不為呢？

對(duì)教育培訓(xùn)類本店儲(chǔ)值（預(yù)收）本店消費(fèi)的行業(yè)來說，操作可以更簡(jiǎn)單粗暴點(diǎn)：總部收到預(yù)收款后，根據(jù)顧客每次到店消費(fèi)實(shí)消實(shí)結(jié)。

問題來了：其他的店干嗎？

儲(chǔ)值店已經(jīng)把利潤提前拿走，其他店服務(wù)該顧客基本就是“白忙活”，還剩下點(diǎn)殘羹剩汁，會(huì)愿意干嗎？

實(shí)際上，這個(gè)并不是多大的問題。道理很簡(jiǎn)單：

首先，這個(gè)政策一視同仁，任何一家店都可以是“儲(chǔ)值店”，也可能是“白忙活”的消費(fèi)店，甚至同一個(gè)顧客的儲(chǔ)值和消費(fèi)從始至終都在同一家店。整體而言，各家店的“儲(chǔ)值”和“刷卡消費(fèi)”處于均衡狀態(tài)。

其次，對(duì)于儲(chǔ)值相對(duì)較少的門店，尤其是新開的加盟店，剛開始可能會(huì)有些“吃虧”，但換個(gè)角度想，等于其他兄弟門店變相“送”來了顧客。如果門店用點(diǎn)心經(jīng)營，完全可以把顧客“籠絡(luò)”過來。如果一直在其他店儲(chǔ)值、在你的店消費(fèi)，那就真該好好反思反思：是店員銷售話術(shù)不給力，還是自己的人品有問題？

實(shí)際經(jīng)營中，如果別家儲(chǔ)值顧客都特別多，就某家店儲(chǔ)值特別少，那大概率這家店日常經(jīng)營也不會(huì)好到哪里去。從這個(gè)角度上講，它應(yīng)該謝謝那些儲(chǔ)值店，因?yàn)檫@些刷卡消費(fèi)的顧客給門店帶來了人氣，降低了門店的損耗和庫存。

總部的收益

1.所有的儲(chǔ)值都打到總部賬戶，安全，且可以作為總部日常的流動(dòng)資金，創(chuàng)造額外的投資價(jià)值。

2.各單店為了提前鎖定利潤，通常會(huì)積極推廣儲(chǔ)值。當(dāng)大多數(shù)門店都這么做時(shí)，客觀上也搶占了品牌整體的市場(chǎng)份額，擠壓了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間。

3.即便加盟店倒閉或者加盟商跑路了，儲(chǔ)值留存的實(shí)際額度也足夠覆蓋繼續(xù)服務(wù)顧客或銷售產(chǎn)品的成本，總部并沒有多大損失。

三個(gè)配套措施

第一，能吸引顧客的優(yōu)惠力度

能吸引顧客才是核心。顧客儲(chǔ)值動(dòng)力不足，談啥都沒用。

具體的儲(chǔ)值政策和優(yōu)惠力度，需要總部結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的實(shí)際情況，尤其是毛利率，來整體設(shè)定。比如：充值××元送××元，另附一定折扣。

這種政策的設(shè)定其實(shí)也是一個(gè)技術(shù)活，既不能優(yōu)惠力度太小，沒有吸引力，也不能無底線地優(yōu)惠。過去有很多美容連鎖店通過超低折扣吸納儲(chǔ)值，短時(shí)間回收大量資金，但接下來相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)沒有收入，寅吃卯糧，最終只能提前卷款跑路。

當(dāng)然，筆者也鼓勵(lì)各家店在總部的政策范圍內(nèi)，拿出原本屬于自己利潤的一部分來做促銷，比如可以送給顧客額外的小禮品或者產(chǎn)品，再比如可以給推薦人或者中間人一定的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們幫助發(fā)展儲(chǔ)值顧客等。但所有這一切的前提是，不允許破壞總部的充值政策。比如，總部規(guī)定充100元送10元，你卻擅作主張送20元。

第二，列為督導(dǎo)重要內(nèi)容，并建立保證金制度

雖然儲(chǔ)值需要通過總部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行操作，但加盟店完全有可能在總部的體系之外，通過其他形式變相發(fā)行儲(chǔ)值卡。

此種情況下，作為總部需要多管齊下：在日常督導(dǎo)中將儲(chǔ)值作為重要的內(nèi)容之一；借助消費(fèi)者積極監(jiān)督、舉報(bào)；建立保證金制度，一旦發(fā)現(xiàn)加盟店發(fā)卡，立即做違約處理，解約并賠償損失（需在合同里約定）。

總之，要通過預(yù)防與懲罰相結(jié)合的方式，讓紅線意識(shí)真正刻到每個(gè)加盟店員工的骨子里。

第三，有條件的企業(yè)，直接管控單店日常營收

這是個(gè)釜底抽薪的辦法。對(duì)連鎖總部也提出了更高的要求。

事實(shí)上，越來越多的強(qiáng)勢(shì)連鎖企業(yè)（不一定是大連鎖）都開始管控加盟店的日常營收。最粗暴的操作是，要求加盟店每天×點(diǎn)之前必須將前一日門店?duì)I收全部打入總部指定賬戶，然后在次月某個(gè)固定節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一結(jié)算上月的貨款、運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用后返還資金。

從技術(shù)上看，目前銀行也已完全支持連鎖企業(yè)這種資金歸集的需求，以往一些連鎖企業(yè)擔(dān)心的稅費(fèi)問題如今也已迎刃而解。

管住了加盟店日常經(jīng)營的流水，等于扼住了加盟商的咽喉。這比單純發(fā)行儲(chǔ)值卡更進(jìn)一步。當(dāng)然，目前能做到這一步的連鎖總部仍是極少數(shù)。

相比于直營體系的管理，加盟店的管理難度更大。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏噙B鎖總部的政策，最后往往都只能在直營店落地，或者在加盟店的體驗(yàn)效果大打折扣，即便一些國際大牌也會(huì)時(shí)不時(shí)遭遇加盟店政策落地的難題。

但在儲(chǔ)值卡發(fā)行這個(gè)問題上，任何連鎖總部一定要堅(jiān)守住自己的紅線。要么不發(fā)行儲(chǔ)值卡，要么就必須由總部統(tǒng)一發(fā)行。任何時(shí)候，儲(chǔ)值卡必須始終處于總部的監(jiān)管之下。若總部沒有能力監(jiān)管，寧可放棄儲(chǔ)值卡。否則，一旦失控，最后買單的肯定還是總部，得不償失。

當(dāng)然，絕大多數(shù)加盟商跑路并不是本性有多壞，主要還是門店經(jīng)營出了問題。從這個(gè)意義上講，總部只有系統(tǒng)提升單店的經(jīng)營管理能力，盡可能讓加盟店都能贏利，這才是根本之道。【王亮，中國社會(huì)科學(xué)院大學(xué)（研究生院）碩士研究生】