摘要：為加強和改進領導班子和干部隊伍建設，形成科學合理的組織工作新格局，本文以某央企總部干部隊伍和干部個人工作經(jīng)驗、狀態(tài)為研究重點，將干部隊伍按照年齡和任職時間進行分類，結合分類下的干部表現(xiàn)，總結歸納不同年齡和任職階段干部的特征，提出加強干部隊伍建設的建議。研究采用的方法包括對干部年齡和任職時間數(shù)據(jù)的收集、匯總和分類；通過民主測評和面談，了解干部的工作能力、態(tài)度和表現(xiàn)；將干部表現(xiàn)與干部年齡、任職時間建立聯(lián)系，歸納干部特征的共性和個性情況等。

關鍵詞：干部隊伍建設；干部特征；評價分析

一、公司干部隊伍總體評價及分析

1.部門干部隊伍情況分析

（1）部門干部隊伍現(xiàn)狀

公司干部隊伍平均年齡38.9歲，平均任職時間4.3年，總體來看干部隊伍的年齡和任職時間都比較理想。

●分板塊看，業(yè)務部門干部隊伍平均年齡與管理部門相同，在任職時間上高于管理部門干部隊伍任職時間1.3年，如表1。

●分職級看，部門級干部隊伍平均年齡高于科級干部平均年齡4.5年，任職時間高于科級干部0.8年，數(shù)據(jù)上看部門級干部任職經(jīng)驗較科級干部更為豐富見表2。

（2）各部門干部隊伍情況

以部門為單位，統(tǒng)計出各部門干部隊伍的平均年齡和平均任職時間，并按照平均年齡進行排序，如表3所示（根據(jù)分析需要，從17個部門中選取9個較有代表特征的部門進行分析）。

由前述已知，公司干部平均年齡38.9歲，平均任職時間4.3年。下面就以這兩個數(shù)據(jù)為歸類劃分的界限，以年齡和任職時間為坐標軸，建立年齡和任職時間分析模型，如圖所示。

將模型分成四個象限，具體定義為：

●第Ⅰ象限（3個部門）：

落在該象限的部門有，業(yè)務部門4、業(yè)務部門6、管理部門3。

在該象限的部門，干部隊伍年齡低于公司干部平均年齡，任職時間也少于公司干部平均任職時間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作上有活力、有拼勁，劣勢主要表現(xiàn)為經(jīng)驗的缺乏。這些特點在上述部門表現(xiàn)尤為突出，幾個部門都表現(xiàn)出業(yè)務上的沖勁和拼搏精神，但部門管理能力以及科級干部管理能力都需要進一步鍛煉和提升，有的部門剛經(jīng)歷干部調(diào)整，正處于磨合期，部門凝聚力、內(nèi)部管理和團隊建設工作需要加強。

建議：該象限的部門應注重加強部門管理，部門級干部應在部門規(guī)章制度建設、科級干部管理能力培養(yǎng)等方面多下功夫，公司也可考慮在適當機會配置具有較強管理能力的干部。

●第Ⅱ象限（2個部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務部門1、管理部門1。

在該象限的部門，干部隊伍年齡高于公司干部平均年齡，任職時間少于公司干部平均任職時間。優(yōu)勢表現(xiàn)為主觀上有較強烈的前進動機，而且由于此象限干部隊伍年齡在40歲以上，這一人群在工作經(jīng)驗、人際關系等方面都相當成熟，豐富的人生經(jīng)歷和職業(yè)經(jīng)驗上能夠彌補新崗位經(jīng)驗的不足。

建議：此象限干部隊伍是一支新的干部團隊，部門凝聚力和工作積極性都很好。需要注意的是，由于當前工作要求變化快，需要不斷學習和更新，部門干部年齡偏大，不利于工作的持續(xù)開展，應當加強年輕人才培養(yǎng)，完善干部梯隊。

部門級干部調(diào)換較頻繁，內(nèi)部政策延續(xù)性弱，內(nèi)部干部晉升通道受阻，將導致業(yè)務骨干成長不足，工作積極性受到影響。相關部門應當關注干部隊伍的穩(wěn)定性，讓干部能夠沉下心來，扎實工作，關注部門戰(zhàn)略目標，為業(yè)務長遠發(fā)展出謀劃策。

●第Ⅲ象限（1個部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務部門5。

在該象限的部門，干部隊伍年齡低于公司干部平均年齡，任職時間卻高于公司干部平均任職時間，是一支年輕的、有經(jīng)驗的隊伍。優(yōu)勢表現(xiàn)為在相關領域和崗位上工作經(jīng)驗豐富，劣勢在于同一崗位職級時間過長，對工作積極性產(chǎn)生消極影響。

建議：該象限的部門有較豐富的工作經(jīng)驗，同時，干部隊伍相對年輕，更加重視自身今后的職業(yè)發(fā)展空間，因此應當對條件合適的干部交流到其他崗位進行鍛煉。在進行干部交流時，關注干部對成長和實現(xiàn)價值的需要，根據(jù)每個干部的特點做好合理安排，使被交流對象通過交流能夠得到鍛煉和成長。

●第Ⅳ象限（3個部門）

落在該象限的部門有，業(yè)務部門2、業(yè)務部門3、管理部門2。

在該象限的部門，干部隊伍年齡和任職時間均高于公司平均水平。優(yōu)勢表現(xiàn)為干部個人有豐富的處世經(jīng)驗以及相關職級崗位工作經(jīng)驗，劣勢在于這一年齡階段的干部由于已經(jīng)取得一定成就，職業(yè)生涯基本定型，如果在工作上沒有成就動機，往往會產(chǎn)生放松心態(tài)，工作回歸平淡，需要采取一定措施來改變目前的局面。如在面談中我們發(fā)現(xiàn)，有的部門雖然也有一些干部表現(xiàn)出思想老化的現(xiàn)象，但是在部門領導的帶動下，整個部門正在經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)型，營銷更貼近市場，服務更貼近客戶，這也使得干部隊伍又呈現(xiàn)出一種新的、向上的狀態(tài)。下圖對這種情況進行了演示：

干部隊伍的工作表現(xiàn)隨著干部年齡和任職時間逐步上升，到達峰值A后就會出現(xiàn)一定程度的衰退。此時，適當?shù)耐獠孔兏锖蛣?chuàng)新（業(yè)務轉(zhuǎn)型、機構調(diào)整、管理變革）能夠促使干部隊伍的工作表現(xiàn)再上新的水平，而此時的干部隊伍又恢復了活力，并向著目標B努力前進。

建議：對該象限的部門，為持續(xù)提高干部隊伍工作表現(xiàn)，可以采取如下幾個方法，一是注重精神激勵[1]，尤其要關注部門級干部的激勵。這類人群收入水平較高，在努力工作以賺取更多的工資與閑暇之間，他們更愿意選擇閑暇。而這類人群自身具備良好素質(zhì)，事業(yè)心強，有提升成就、名聲和榮譽等物質(zhì)利益之外的強烈愿望。因此，要注重精神激勵，對于做出成績、做出貢獻的干部隊伍和個人要及時給予表揚，以此作為對他們價值和能力的肯定；二是鼓勵創(chuàng)新和變革，為部門提供良好的創(chuàng)新變革環(huán)境，引導部門工作水平實現(xiàn)新突破；三是開展干部交流，輸送新鮮血液。但是在進行干部交流時，必須要以人為本，謹慎安排，降低被交流對象因為交流而產(chǎn)生的各種顧慮，避免產(chǎn)生負面消極效應。

2.部門級干部個人情況分析

前述已知，本部部門級干部平均年齡41.4歲，平均任職時間4.8年。以平均年齡和平均任職時間為劃分的界限，以年齡和任職時間為坐標軸，建立年齡和任職時間分析模型，如下圖所示：

參照前述分析方法，將模型分成四個象限

●第Ⅰ象限（年齡、任職時間均低于平均數(shù)；共12人，占38%）：

與干部隊伍的分析相同，在該象限的干部，年齡低于公司干部平均年齡，任職時間也少于公司干部平均任職時間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作上有活力、有拼勁，劣勢主要表現(xiàn)為經(jīng)驗缺乏，全局觀需要進一步提高。

任職時間0—1年：需要盡快熟悉工作，扮演好部門級干部的角色。該階段干部尚處于熟悉業(yè)務階段，除此之外，還應分出精力關注部門管理，了解職工、科級干部的思想動態(tài)，與部門內(nèi)部實現(xiàn)良好溝通，提升部門凝聚力。

任職時間2—3年：需要思考工作提升的方法，發(fā)揮團隊帶頭人的作用。該階段干部熟悉專業(yè)工作、經(jīng)驗較豐富，下一步需要進一步提升團隊管理能力，關注團隊成員的培養(yǎng)和成長，帶出一支整體戰(zhàn)斗力強的隊伍。

任職時間4年：該階段干部工作辦事有思路和方法。需要關注在同一崗位上任職時間超過4年，工作積極性可能會受到一定影響。

●第Ⅱ象限（年齡高于平均數(shù)，任職時間低于平均數(shù)；共7人，占22%）：

在該象限干部年齡高于公司干部平均年齡，任職時間少于公司干部平均任職時間。優(yōu)勢表現(xiàn)為工作經(jīng)驗、人際關系等方面都相當成熟，工作積極性較強?？赡艽嬖诘膯栴}是，創(chuàng)新意識和能力不夠以及不斷向前的內(nèi)在動力不足。按照任職時間劃分，具體分析如下：

任職時間0—1年：需要做好角色轉(zhuǎn)變，將經(jīng)驗運用到部門干部的職責履行中。還要進一步提高對部門的戰(zhàn)略目標以及團隊建設的關注度。

任職時間3年：需要不斷挑戰(zhàn)自我，提升工作水平，避免陷入職業(yè)“舒適圈”。該階段干部有較為豐富的管理經(jīng)驗，下一步在做好本職工作的基礎上，要進一步開闊視野，提升自身綜合能力，勇于開拓創(chuàng)新，把部門工作帶上新臺階。

●第Ⅲ象限（年齡低于平均數(shù)，任職時間高于平均數(shù)；4人，占12%）：

在該象限的部門干部年齡低于公司干部平均年齡，任職時間高于公司干部平均任職時間。優(yōu)勢表現(xiàn)為在相關領域和崗位上工作經(jīng)驗豐富，劣勢在于同一崗位職級時間過長，對工作積極性產(chǎn)生消極影響。該象限的部門干部相對年輕，個人對未來發(fā)展的期望較大，關注個人成長。因此，開展干部交流是保持上述干部工作積極性和良好工作表現(xiàn)的一種方式。根據(jù)每個干部的特點，以挖掘潛能、實現(xiàn)價值為導向，對條件合適的干部交流到其他崗位進行鍛煉，使被交流對象能夠得到成長，滿足內(nèi)在的成長動機。

●第Ⅳ象限（年齡、任職時間均高于平均數(shù)；9人，占28%）

在該象限的干部年齡和任職時間均高于公司平均水平。優(yōu)勢表現(xiàn)為干部個人有豐富的處世經(jīng)驗以及相關職級崗位工作經(jīng)驗，劣勢在于這一年齡階段的干部由于已經(jīng)取得一定成就，職業(yè)生涯基本定型，往往會產(chǎn)生放松心態(tài)，形成自己的“舒適圈”，工作回歸平淡。

上海公司本部干部任職年齡為男52歲，女50歲。對于該象限內(nèi)的干部，我們以5年內(nèi)到齡為劃分界限，區(qū)別分析并建議如下：

5年內(nèi)到齡干部：5年內(nèi)到齡干部更注重職業(yè)的穩(wěn)定性。因此，在任職年齡無法突破的前提下，開展干部交流起到的作用不大，甚至會帶來負面影響。對于此類干部應當更加注重精神激勵和情感激勵，體現(xiàn)公司對他們自身的尊重與肯定，對他們工作的理解與支持，對他們生活的關心與體貼，保障他們的工作積極性。

其他干部：處于職業(yè)巔峰期、文化程度偏高并具備一定職務，此類人群的基本生存需求已經(jīng)得到滿足，更加關注高層次的職業(yè)需求，如個人成長、社會認可、價值實現(xiàn)等，為提高干部工作積極性，可以參考第Ⅲ象限開展干部交流。與第Ⅲ象限干部所不同的是，因年齡關系，第Ⅳ象限干部在家庭因素方面會考慮更多，因此，在開展干部交流過程中，要與交流干部充分溝通，為交流干部提供在生活及工作上的便利條件，為干部消除顧慮、專心工作。

二、干部隊伍評價分析結果的應用

運用好考核結果，對于充分發(fā)揮考核工作的作用，加強干部隊伍建設，提高干部隊伍整體素質(zhì)，都有十分重要的意義[2]。綜上所述，無論是干部隊伍還是干部個人，在年齡和任職時間的劃分下，其工作能力、態(tài)度和表現(xiàn)都呈現(xiàn)出不同的特點。處于第Ⅰ、第Ⅱ象限工作積極性較高，但工作經(jīng)驗相對缺乏；處于第Ⅲ、第Ⅳ象限工作經(jīng)驗較豐富，但工作積極性不夠。結合上述分析研判的結果，公司在干部隊伍建設上可以考慮以下應用：

1.將干部隊伍評價分析結果與干部考核機制相結合

將干部隊伍評價分析結果與干部考核機制相結合是降低考核評價結果偏差、促進考核評價結果有效運用的重要形式。定期開展干部隊伍評價分析，有助于檢驗干部日?？己?、年度考核、任職考核等考核結果是否客觀公正、符合實際，提高選人用人的準確性和公信度。定期開展干部隊伍評價分析，也有助于改變對干部重使用、輕管理的現(xiàn)象。通過對干部隊伍評價分析，上級領導部門及時掌握干部的動態(tài)發(fā)展情況，及時發(fā)現(xiàn)領導干部思想和工作方面的不良苗頭，力爭將問題解決在萌芽狀態(tài)，這種防患于未然的管理方式有著積極的現(xiàn)實意義。

2.將干部隊伍評價分析結果與干部教育培訓相結合

將干部隊伍評價分析結果與干部教育培訓相結合能夠使干部培訓工作更有效開展，進而帶動干部隊伍整體能力水平進一步提升。分析中我們發(fā)現(xiàn)一些年輕干部走上領導崗位后工作方法簡單，或者說不知道如何做一名合格的領導干部。對于此類任職經(jīng)歷較短的干部，可以開展相應管理技能培訓，使干部能夠更好地適應自身的管理角色，提升管理和溝通技巧，在管理上更加成熟起來。對于長期穩(wěn)定的干部，可以開展相應的領導力培訓，推動干部知識革新，提高個人綜合素質(zhì)，促進工作水平提升。

3.將干部隊伍評價分析結果與干部個人職業(yè)發(fā)展相結合

在干部個人情況象限分析中，我們已經(jīng)把處于各個象限干部的不同特征進行了歸納。處于第Ⅰ象限（年齡、任職時間均低于平均數(shù)）的干部，屬于初出茅廬型，普遍表現(xiàn)為工作熱情高漲但缺乏經(jīng)驗，需要加大培訓和實踐鍛煉。

處于第Ⅱ象限（年齡高于平均數(shù)，任職時間低于平均數(shù)）的干部，屬于大器晚成型，普遍表現(xiàn)為經(jīng)驗豐富且工作積極性較強，可能存在的問題是創(chuàng)新變革的愿望不強，需要開展針對性的培訓以適應職業(yè)生涯的新挑戰(zhàn)。

處于第Ⅲ象限（年齡低于平均數(shù)，任職時間高于平均數(shù)）的干部，屬于年少得志型，普遍表現(xiàn)為工作經(jīng)驗豐富，但由于同一崗位職級時間過長，工作積極性易受影響，需要關注該類干部的成長需求，賦予其新的工作任務，使個人得到進一步鍛煉，滿足其內(nèi)在成長動機。

處于第Ⅳ象限（年齡、任職時間均高于平均數(shù)）的干部，屬于成熟老練型，普遍表現(xiàn)為職業(yè)經(jīng)歷豐富，但因為年齡原因或長期同一崗位停留，容易產(chǎn)生懈怠心理。需要關注此類干部的個人價值需要，找到與個人特質(zhì)匹配的崗位，使干部的能力能夠充分發(fā)揮，價值得以更好實現(xiàn)，工作積極性和內(nèi)在動機得以保持。

4.將干部隊伍評價分析結果與干部隊伍建設相結合

一是將干部隊伍評價分析結果與部門干部隊伍配置相結合，提高干部團隊的戰(zhàn)斗力。對于在某一方面（如管理水平）整體能力較弱的部門，可以在干部配置上進行干預，優(yōu)化干部隊伍能力結構，對能力短板進行補充，提升部門干部隊伍能力。而對于干部隊伍成熟但活力不足的部門，需要通過管理變革和激勵創(chuàng)新，賦予干部新的工作任務，刺激干部的成就需要，提高工作積極性。

二是將干部隊伍評價分析結果與干部隊伍交流相結合，根據(jù)干部群體的特性開展政策性、培養(yǎng)性、優(yōu)化性交流。政策性交流，即任職時間較長的關鍵崗位和敏感性崗位實施交流；培養(yǎng)性交流，即對年輕有潛力但經(jīng)歷單一的干部實施交流；優(yōu)化性交流，即根據(jù)分析評價情況，對班子結構不合理、工作狀態(tài)不佳、群眾反映較多的班子進行優(yōu)化配置。

三、結語

干部隊伍建設是組織工作的重要任務之一，也是實現(xiàn)企業(yè)改革發(fā)展，確保戰(zhàn)略落地的基礎。定期開展干部隊伍評價分析，逐步形成常態(tài)化的分析研判和結果運用機制，有助于提升干部隊伍建設工作的科學化水平?！?/p>

參考文獻：

[1]馮秋婷.領導班子和領導干部考核評價機制研究[M].北京：黨建讀物出版社，2011.

[2]顧琴軒.組織行為學——新經(jīng)濟·新環(huán)境·新思維[M].上海：上海人民出版社，2011.

作者簡介：陳皛星（1981-），男，漢族，上海人，碩士，中級經(jīng)濟師，主要從事航運物流企業(yè)職能管理工作。