華為公司股權(quán)激勵模式與動因研究

龍金戈

[摘 ? ?要] 文章通過分析華為公司股權(quán)激勵的案例來展示股權(quán)激勵如何解決委托代理問題。華為公司的股權(quán)激勵涉及價值分配和利益分配，通過各個階段的股權(quán)激勵將利潤分配之后進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和提高工作效率，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大利潤。通過股權(quán)的紐帶將企業(yè)和激勵對象捆綁成一對利益共同體，可以說華為公司是少數(shù)真正做到員工當(dāng)家做主的企業(yè)。文章從華為的股權(quán)激勵模式出發(fā)，探討在特殊背景下股權(quán)激勵模式不斷調(diào)整改革的應(yīng)用效果和實(shí)施動因。

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)激勵;利益分配;激勵模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 021

[中圖分類號] F276.6 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）23- 0047- 02

0 ? ? ?前 ? ?言

股權(quán)激勵的效果就是研究如何將物質(zhì)資源和人力資源相結(jié)合，通過股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，股權(quán)分配和股權(quán)激勵，將創(chuàng)業(yè)者、合伙人、核心員工、外部投資者等利益相關(guān)者的責(zé)任、權(quán)力和利益凝結(jié)在一起，創(chuàng)造合理的頂層設(shè)計(jì)，撬動更多的隱形資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

1 ? ? ?研究意義

股權(quán)激勵本質(zhì)就是研究如何滿足員工的各種需要，調(diào)動員工的積極性，正確地看待員工與公司的關(guān)系。如果每個人都是正義無私，那就不需要研究股權(quán)激勵了，激勵就喪失其存在的意義了，因?yàn)闆]有激勵，員工依然可以做到為企業(yè)奉獻(xiàn)終身。華為公司的員工人數(shù)何其龐大，能夠把這么多人有效地管理不僅是華為成功的基礎(chǔ)，同時也是公司制企業(yè)未來學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。華為公司通過給予員工股權(quán)激勵讓員工具有主人翁意識，把員工個人利益和企業(yè)公共利益長期捆綁在一起。股權(quán)激勵的作用在于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低委托代理成本、吸引人才，融資作用等等。

2 ? ? ?華為股權(quán)激勵模式

華為公司取得令人矚目的成就一個重要的因素就是它獨(dú)特的股權(quán)激勵模式。華為公司截至2018年，全部員工約18萬人，參與持股的個體員工達(dá)到8萬人，占據(jù)了華為公司99%的股份。

在創(chuàng)業(yè)初期，華為公司擁有大量的股權(quán)可供分配，從正常的商業(yè)融資過程來看，初期的公司由于市場業(yè)務(wù)的拓展和自身規(guī)模的發(fā)展壯大亟需大量融資，同時任正非為了迅速建立品牌的市場占有量，加大了前期科研投入，但受限于1990年前后民營中小企業(yè)找銀行借款困難。因此，華為公司選擇依靠內(nèi)部融資。畢竟以實(shí)際配股為代表的內(nèi)部融資沒有付息壓力，基本不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且早期的股權(quán)太過集中不利于華為公司的分權(quán)決策，同時為了激發(fā)員工工作的積極性，實(shí)際配股成了這一階段的主要股權(quán)激勵的手段。1990年，華為首次提出員工持股的模式。當(dāng)時員工參股的價格為每股10元，以公司稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。早期，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成。其中主要用來進(jìn)行股票配售的條件是在員工必須工作一年之后，依據(jù)員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行配股。員工的部分工資和獎金就以這種形式形成了內(nèi)部融資，而且華為公司高瞻遠(yuǎn)矚采用曲線救國的形式，讓員工去找銀行借款來購買股權(quán)，從而得到了豐厚的外部融資。

在網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)時期，以華為為代表的通信行業(yè)受到了極大的沖擊。華為公司的融資出現(xiàn)空前困難。此時華為公司為了度過危機(jī)，實(shí)行虛擬受限股這一股票期權(quán)。虛擬受限股票是公司授予激勵對象一種虛擬的股票，跟傳統(tǒng)意義上的股票有很大不同。被激勵對象只享受受限股所帶來的分紅權(quán)和股價公允價值的變動所帶來的增值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，從而也沒有表決權(quán)，公司嚴(yán)格規(guī)定受限股不能轉(zhuǎn)讓和出售，為了約束員工，還規(guī)定了員工在離開企業(yè)時自動失效。在用股權(quán)進(jìn)行融資的同時，在初期的老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，在受限股的收益結(jié)構(gòu)中，華為員工從期權(quán)中獲得收益的主要部分不再是早期的固定分紅，而是期股所帶來的增值部分，而這一部分主要來源于公司的業(yè)績和業(yè)務(wù)規(guī)模量，從而進(jìn)一步地激勵了華為的員工。

鑒于2003年非典的影響，華為公司的出口市場受到嚴(yán)重的影響，外在的產(chǎn)權(quán)官司也在嚴(yán)重影響華為的國際市場。由此華為展開了新一輪的股權(quán)配售，這一次的配售不同以往的配售，是自下而上的配售方式，激勵員工主動將薪酬留存于華為內(nèi)部，用降薪的形式購買股權(quán)，而公司的定價也大幅下降，滿足被激勵對象的購股需要。受激勵的員工只需要拿出所需購股資金的15%，其余部分由公司做擔(dān)保，向銀行貸款。這一次的配股有嚴(yán)重的核心傾向，著重向核心管理層傾斜，具體表現(xiàn)在于核心層員工的配售股數(shù)遠(yuǎn)超普通激勵員工。此次配股在借鑒了前期配股的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，設(shè)置了3年的鎖定期，在購股之后的3年內(nèi)禁止兌現(xiàn)，同時被激勵員工在3年內(nèi)離職，則所配的股票無效。

華為每一次采用新的模式進(jìn)行股權(quán)激勵都有特定的時期背景，2008年美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了世界級的危機(jī)。華為當(dāng)然也不能幸免，面對2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和新技術(shù)達(dá)到瓶頸期間，華為采用了新的股權(quán)激勵措施來實(shí)現(xiàn)融資的同時度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)。華為此次配股根據(jù)員工的工作級別規(guī)定了不同的持股數(shù)量，總體上設(shè)置了 13 級到 23 級等不同層級，每一級下設(shè)三個層次，不同的級別最主要的區(qū)別在于薪酬的收入。員工的級別不同，所可以配售的股權(quán)數(shù)量也不同，這是一種隱形的激勵方式，刺激員工努力奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)務(wù)成績。這次的配股方式與之前的配股融資有類似之處，華為公司依然以公司做擔(dān)保幫助員工向銀行借款。

在華為開拓國際市場的方針下，華為采用主動展開股權(quán)激勵的形式來刺激員工，提出了單位時間計(jì)劃，單位時間計(jì)劃最顯著的特點(diǎn)在于摒棄了之前所使用的虛擬受限股，開拓國際市場，將涉及外籍人員的激勵，而受限于法律規(guī)定，外籍人員不能享受虛擬受限股。同時，在華為內(nèi)部，虛擬受限股的激勵效果逐漸飽和，需要新的模式來刺激員工的績效。首先獲得激勵單位時間計(jì)劃的資格本身就是一種激勵，因?yàn)榇擞?jì)劃規(guī)定了級別和績效標(biāo)準(zhǔn)。同時此計(jì)劃是一個5年為周期的中長期持股激勵計(jì)劃，在5年之后，期權(quán)會回到華為公司，而不是繼續(xù)留在員工手中，這是華為公司在新時期下所做出的戰(zhàn)略性股權(quán)激勵模式的調(diào)整，起到了顯著的效益。

3 ? ? ?華為股權(quán)激勵效果分析

3.1 ? 制衡股東關(guān)系

委托代理問題所衍生出來的問題就是公司制衡問題，股權(quán)激勵如果采用實(shí)股配售，則會增加股東數(shù)量，分散控制權(quán)，起到制衡的效果，甚至像華為公司這樣，99%的股票由員工所持，徹底改變了傳統(tǒng)公司制下的股權(quán)結(jié)構(gòu)。由于用于股權(quán)激勵的大部分股權(quán)來源于股東出讓，所以股東制衡中也是因?yàn)槔褐髁x的存在，制衡只是暫時的，他們迫切想要完成的是擴(kuò)大股權(quán)，實(shí)際控制公司。勢微的股東必須聯(lián)合起來爭取權(quán)益對抗大股東，大股東又急于擴(kuò)張股權(quán)，這樣的前提逐漸演化成股東集團(tuán)形式的對抗與博弈，并最終形成一個一超多強(qiáng)或者平均制衡的局面，股權(quán)在這樣的情況下博弈，就會埋下商業(yè)戰(zhàn)爭的種子，為了規(guī)避這樣的情況出現(xiàn)，利用股權(quán)激勵來分散控制權(quán)尤為必要。

3.2 ? 管控委托代理成本

公司治理結(jié)構(gòu)是多層級的，幾乎每一層都會與其他層級發(fā)生委托代理的情況，在公司內(nèi)部受到股權(quán)激勵的員工獲得一定權(quán)力來參與公司決策，成功地將自己的身份從員工轉(zhuǎn)向企業(yè)利益直接聯(lián)系人，能夠把委托代理問題中的信息不對稱和利己主義的危害降到最低，實(shí)現(xiàn)公司利益與個人目標(biāo)的綁定，從而激發(fā)員工和經(jīng)營者的工作熱情，使企業(yè)的績效更加優(yōu)秀，降低各個層級之間委托代理所造成的監(jiān)督和管理所耗用的成本，進(jìn)一步降低了企業(yè)自身的人力資源成本。

3.3 ? 解決外部融資困難問題

華為的虛擬受限股開創(chuàng)了一個新時代，在企業(yè)初創(chuàng)期間，想要取得外部投資的難度可想而知。內(nèi)部融資成了解決這一問題的主要手段，股權(quán)融資減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合華為公司來看，金融機(jī)構(gòu)一直以來對民營企業(yè)尤其是初創(chuàng)期的民營企業(yè)有很高的融資門檻，使得這類企業(yè)往往不能有效獲得擴(kuò)張的資金，而采取讓員工購買公司股票的方式，就在籌資結(jié)構(gòu)上解決了籌資問題。

3.4 ? 約束員工

股權(quán)激勵的主要作用是激勵，但是還有一個隱藏的效果就是通過年限和績效的達(dá)標(biāo)來約束員工。具體的表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，員工不能輕易離職，把個人的利益與公司的利益趨同，公司長期利益與個人短期利益進(jìn)行權(quán)衡，起到約束作用。激勵股權(quán)的期權(quán)行權(quán)有效期或者限制性股票的解鎖期，一般不得超過五年，華為公司的實(shí)際操作也是沒有超過5年的計(jì)劃期，大致與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施周期保持一致。如果激勵周期過短激勵對象會產(chǎn)生投機(jī)念頭，企業(yè)利益就會受損，如果激勵周期過長就弱化激勵效果，無法調(diào)動員工的積極性。為了使員工的心里預(yù)期有效促進(jìn)工作效率，所以激勵周期必須處于一個恰當(dāng)?shù)臅r間段。

3.5 ? 激勵作用

股權(quán)激勵的宏觀作用是解決委托代理問題，細(xì)化到每一個員工，就是為了培養(yǎng)員工的忠誠度和業(yè)務(wù)技能。通過績效考核實(shí)現(xiàn)股權(quán)的認(rèn)購權(quán)，對員工提升自己業(yè)務(wù)是一個極大的激勵，激勵員工為自己的工作投資，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。忠誠度必須建立在企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的基礎(chǔ)上，輔之以必要的實(shí)際獎勵來實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的員工要對企業(yè)文化和短期薪酬有需求，但更多的是公司要對員工足夠的尊重，讓員工產(chǎn)生歸屬感，給予員工股票股權(quán)就是把員工由雇傭轉(zhuǎn)化為傳承，這種辦法往往能讓員工產(chǎn)生額外的動力來實(shí)現(xiàn)自我的價值。華為公司就是如此，無論在什么階段，華為公司不可或缺的都是人力資本。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，人力資源成了各行各業(yè)最不可或缺的資源，其作用甚至超過資金這一基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)需要靈魂人物，擁有對企業(yè)起至關(guān)重要的作用的人，可以減少很多不必要的支出，可以少走很多彎路，更快更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此留住這樣的人力資源需要采用股權(quán)激勵的辦法。

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