焦豪 楊季楓

全球價值鏈的出現(xiàn)和不斷變化是市場不斷迭代發(fā)展的結(jié)果。在技術(shù)快速轉(zhuǎn)移、大規(guī)模生產(chǎn)碎片化、國際外包以及新市場和競爭對手崛起的全球經(jīng)濟中，企業(yè)面臨著更大的不確定性和不可預(yù)測性。為了成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，全球價值鏈中的所有參與者需要更主動地了解不斷變化的風險環(huán)境，通過“機會探尋一能力構(gòu)建一路徑選擇”做出戰(zhàn)略選擇，從而在高度復(fù)雜和相互依存的全球價值鏈中打造可持續(xù)競爭力。

價值鏈與價值鏈間的實力對抗，已成為了當今全球市場競爭的主流。當產(chǎn)品或服務(wù)的價值創(chuàng)造活動已經(jīng)突破了地域限制，實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的分工，企業(yè)根據(jù)自身資源和能力嵌入到價值鏈的某一環(huán)節(jié)，同時為了不斷強化和提升競爭位勢而進行戰(zhàn)略調(diào)整，全球價值鏈（ Global Value Chain）便形成了。世界銀行的一項研究表一明： “許多行業(yè)生產(chǎn)過程已經(jīng)分散，并在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移，全球價值鏈已成為世界經(jīng)濟的支柱和中樞神經(jīng)系統(tǒng)”。

全球化作為驅(qū)動力，促進了資本、技術(shù)和產(chǎn)品等要素在全球市場中的動態(tài)流動，并優(yōu)化了這些要素在全球價值鏈上的合理配置，而且改變了原有的生產(chǎn)、消費和管理模式，帶來了新的市場機遇。經(jīng)濟全球化和全球價值鏈的縱向分離與重構(gòu)加速了企業(yè)融入全球價值鏈。但在機遇背后，也存在著暗流涌動的挑戰(zhàn)與威脅。企業(yè)需要抓住全球價值鏈動態(tài)變化下提供的機會，主動構(gòu)建動態(tài)能力，落實到具體實施路徑，實現(xiàn)“機會探尋一能力構(gòu)建一路徑選擇” （ Opportunity seeking- Capabilitybuilding- Path selecting）相匹配的戰(zhàn)略變革，并善用文化融合對整個過程的催化作用，突破“價值鎖定”，最終打造自身在全球價值鏈中的持續(xù)競爭力。

機會探尋：全球價值鏈的四大動態(tài)特征

日益激烈的全球競爭、加速的技術(shù)轉(zhuǎn)移和變革、新市場和競爭對手崛起和不斷擴大的客戶期望正在創(chuàng)造一個充滿易變性、未知性、多元性和模糊性的環(huán)境（見圖1），全球領(lǐng)先企業(yè)及其供應(yīng)商面臨著更大的不確定性和不可預(yù)測性。成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn)需要全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中的所有參與者更充分地了解不斷變化的風險環(huán)境，并創(chuàng)建相應(yīng)的動態(tài)管理機制。

易變性，主要體現(xiàn)在企業(yè)嵌入全球價值鏈競爭的方式、手段和策略，都會隨著動蕩的國際市場環(huán)境的意外性、不穩(wěn)定陛和持續(xù)周期的未知性而動態(tài)變化。這種易變的因素包括了經(jīng)濟（如不斷變化的市場或技術(shù)條件）、產(chǎn)品（如與質(zhì)量相關(guān)的品牌損害）、規(guī)章制度（如不斷變化的規(guī)則制度）和自然環(huán)境（如污染或自然災(zāi)害）等。盡管早就參與了全球價值鏈，覆蓋了全球市場，諾基亞和摩托羅拉在智能手機領(lǐng)域內(nèi)也沒有抵抗得了這個市場的動蕩與易變。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型大背景下，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算、大數(shù)據(jù)分析、物聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)對生產(chǎn)者和消費者都進行了重塑，正成為全球價值鏈的新驅(qū)動力。

未知陛，即企業(yè)嵌入到全球價值鏈的動機、途徑、結(jié)果和影響均是無法預(yù)測的。企業(yè)嵌入價值鏈的方式可以通過多種方式進行，即可以通過價值鏈上游或下游環(huán)節(jié)的嵌入，實現(xiàn)功能升級，也可以通過對原價值鏈環(huán)節(jié)的深度嵌入，來幫助企業(yè)打開國際市場通路。然而，各個行為主體在價值鏈中的力量卻是不對稱的，領(lǐng)先企業(yè)協(xié)調(diào)和管理著全球價值鏈，而其他經(jīng)濟主體則處于被領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，解除“低端鎖定”，突破“縱向壓榨”，企業(yè)才能真正實現(xiàn)價值鏈的成功嵌入。

多元性，即行為主體在全球價值鏈中交互的多樣性，以及信息體量的龐雜。在全球價值鏈中，由在多個地理位置的、相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟和非經(jīng)濟行為體，為全球市場生產(chǎn)商品或服務(wù)。這些行為主體本身的構(gòu)成就多元且復(fù)雜，包括不同類型的公司以及非公司行為體，如國家、國際組織、勞工團體、消費者和民間社會組織。各經(jīng)濟主體間的活動會涉及到不同的文化、社會、政治背景。同時，在進行價值增值創(chuàng)造活動時，各個主體圍繞技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的競爭也充滿了博弈。

模糊性，即各個嵌入主體間的競爭和合作的邊界的模糊，同時全球價值鏈產(chǎn)生的風險可以分散到價值鏈上的所有參與者。從交易成本經(jīng)濟學(xué)角度看，企業(yè)邊界在明晰權(quán)責問題的同時，也為邊界內(nèi)外間合作互動形成藩籬。一些公司早已開始進行無邊界變革，通過將原有傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進行解構(gòu)，重構(gòu)出行動單元來自主決策自身發(fā)展需求，并自主決定與其他行動單元間的靈活合作。這種邊界的模糊，幫助減少了技能、知識在價值鏈主體轉(zhuǎn)移過程中的遺漏和變異，也增進行業(yè)知識管理系統(tǒng)互通。而基于全球價值鏈中的風險產(chǎn)生通常超出了單個行為體的控制或限制。經(jīng)濟行為體可以積極創(chuàng)造支撐特定風險形式的初始條件，然后由其他經(jīng)濟和非經(jīng)濟行為體納全球價值鏈中。例如，當一個地點的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)易受另一地點終端市場需求陜速變化的影響時，其供應(yīng)商也面臨著從該領(lǐng)頭公司接收訂單和最終付款之間相同的財務(wù)風險。

盡管主動或被動嵌入全球價值鏈的企業(yè)大多帶著“打破現(xiàn)有位勢，追求勢勝，實現(xiàn)自我升級”的目的，但由于全球價值鏈的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性使得嵌入其中的企業(yè)存在著競爭力的差異，最終導(dǎo)致企業(yè)命運的迥然各異。1997年，沃爾瑪采用并購方式進入德國市場，由于整合不力，最終只能把位于德國的百貨商店出售給麥德龍，敗走德國市場。然而，有的企業(yè)在拓展了市場的同時又獲取了豐厚利潤，在價值鏈中取得了控制權(quán)的地位。2012年，三一重工通過并購普茨邁斯特，獲得了標的企業(yè)100%的股權(quán)，拓寬了海外渠道和市場，獲得了研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢，從而使產(chǎn)品提升到附加值更高的經(jīng)營活動，提升了海外市場績效。在全球價值鏈中各個嵌入行為主體的命運迥然備異，正是由于其在全球價值鏈中的競爭實力的差異。嵌入全球價值體系中的企業(yè)只有不斷提高自身在全球價值鏈中的競爭力，打破“勢差”，才不至于被全球化浪潮所吞噬，從而實現(xiàn)謀勢致勝。

能力構(gòu)建：應(yīng)對全球價值鏈變化的動態(tài)能力

全球價值鏈及其參與者是動態(tài)的，事件發(fā)生可以引起全球價值鏈上不同組織的不同戰(zhàn)略反應(yīng)。而能力是企業(yè)確立自身特征和制定戰(zhàn)略的主要參數(shù)，也是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭力的主要來源。企業(yè)獨特的動態(tài)管理和組織能力對于全球價值鏈背景下的價值創(chuàng)造至關(guān)重要?；诃h(huán)境洞察能力、變革更新能力和柔性適應(yīng)能力而建設(shè)的高價值活動，促進了企業(yè)在全球價值鏈的功能升級（見圖2）。

環(huán)境洞察能力，即站在企業(yè)管理者的角度，要求企業(yè)管理者主動構(gòu)建自主全球價值體系升級戰(zhàn)略，根據(jù)自身的商業(yè)經(jīng)驗，基于自身前瞻性、創(chuàng)新陛及風險識別等特質(zhì)，及時把握市場機遇，獲得市場認同和追捧，幫助企業(yè)在全球價值鏈中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。公司僅僅有擁有技術(shù)能力是不夠的，還必須有能力協(xié)調(diào)技術(shù)的變革和改進，并評估和利用新出現(xiàn)的技術(shù)機會。

變革更新能力，即企業(yè)通過持續(xù)地擁有更新動力，對各種經(jīng)營活動進行創(chuàng)新、變革以提高企業(yè)的效率的能力。變革更新能力是生產(chǎn)制造能力是企業(yè)參與國際分工的“門票”，更是跨國公司選擇合作伙伴的首要標準之一。格蘭仕通過主動引入國際最先進的微波爐生產(chǎn)線，并將之國內(nèi)低成本生產(chǎn)要素相結(jié)合，通過自我革新迅速提升成為全球第一大微波爐生產(chǎn)商。然而，全球價值鏈中的組織路徑依賴（見圖3），對于企業(yè)的變革更新能力的構(gòu)建造成了阻礙。確實，過去的投資、學(xué)習(xí)和輔助公司的一系列流程有助于將企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來，幫助公司構(gòu)建未來的要素，但是一種管理自我強化反饋機制，可能導(dǎo)致組織鎖定，限制未來的決策。

柔性適應(yīng)能力，即企業(yè)通過靈活的管理決策程序和職責配置，并快速創(chuàng)新現(xiàn)有技術(shù)而有效學(xué)習(xí)和利用知識，保證運營模式和信息溝通機制的通暢，打破活動部門間工作壁壘。具有柔性適應(yīng)能力支撐的企業(yè)在嵌入全球價值鏈時實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的速度總是快于競爭對手。在當今全球市場參與競爭，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)必須在第一時間達到目標。企業(yè)可以通過培養(yǎng)關(guān)鍵資源的外部來源，或結(jié)成聯(lián)盟，以減少領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制。此外，適應(yīng)市場需求變化和發(fā)展創(chuàng)新的跨職能過程的靈活陛是成功的關(guān)鍵，企業(yè)可以通過企業(yè)流程再造，使組織結(jié)構(gòu)從層次結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理目標從功能次優(yōu)化向全局優(yōu)化轉(zhuǎn)變，員工工作從碎片化向團隊導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。通過對內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)的審查以及支持生產(chǎn)系統(tǒng)的管理和組織因素的重新設(shè)計，從而保持企業(yè)的靈活性和效率。最后，柔性適應(yīng)能力要求企業(yè)快速吸收、使用、整合、創(chuàng)新現(xiàn)有技術(shù)而有效學(xué)習(xí)和利用技術(shù)知識。全球價值鏈內(nèi)的技術(shù)專業(yè)化程度顯著提升了企業(yè)的獨特競爭力。

路徑選擇：雙元嵌入的行動路徑

很多企業(yè)一直在積極融入全球價值鏈，希望通過與跨國公司合作，推動流程和產(chǎn)品升級，提高運營效率，但升級困境卻阻礙著企業(yè)融入全球價值鏈后在功能和鏈條上的升級。企業(yè)如何突破這種升級困境，實現(xiàn)在價值鏈上的持續(xù)升級，有效的行動路徑成為了保障。

當競爭加劇和變化步伐加快，雙元（ Ambidexterity）不同于權(quán)衡取舍的交替關(guān)系（ Trade-off），它強調(diào)對看似兩個矛盾活動的同時滿足，而不是非此即彼的選擇。雙元嵌入（ Dual-embeddedness）成為了企業(yè)解決全球價值鏈上矛盾的具體行動路徑，它要求企業(yè)既嵌入全球價值鏈，又要嵌入國家價值鏈（ National Value Chain），進行雙元并建嵌入。全球價值鏈嵌入要求企業(yè)需要為適應(yīng)經(jīng)濟全球化做出相應(yīng)戰(zhàn)略調(diào)整，幫助其獲得在全球經(jīng)營的合法性，提高公司的地位與話語權(quán)，而國家價值鏈嵌入則更多要求企業(yè)依托本地產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)，獲取資源、知識及技術(shù)支持等。

如何實現(xiàn)雙元嵌入的理想狀態(tài)，是跨國企業(yè)管理的一個最大挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)需要將市場主體與創(chuàng)新主體的身份進行融合，動態(tài)調(diào)整雙元嵌入深度。國家價值鏈為“市場換技術(shù)”提供了很好的市場主體基礎(chǔ)，而全球價值鏈為“市場換技術(shù)”提供了很好的“創(chuàng)新主體”機會。合理動態(tài)把控市場主體與創(chuàng)新主體的兩種身份，能大大降低企業(yè)參與全球價值鏈進行創(chuàng)新的風險。其次，企業(yè)在全球值鏈中的位置差異也會影響兩種嵌入模式平衡度的選擇。擁有很強實力的跨國企業(yè)已經(jīng)在全球價值鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，更可能選擇長期與可持續(xù)的投資，更有精力去進行配套產(chǎn)業(yè)的升級，融入當?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)和經(jīng)濟市場。此時，同時嵌入全球價值鏈和國家價值鏈，利用互補資源能夠幫助其鞏固行業(yè)中的領(lǐng)先地位。最后，企業(yè)雙元嵌入的重心需要隨著戰(zhàn)略變革的需要進行動態(tài)改變。推行全球價值鏈和國家價值鏈雙元并建的策略能夠幫助企業(yè)分擔不確定性帶來的風險。企業(yè)可以利用互補的跨國和本土的資源和技術(shù)，既能利用全球分工為自身帶來好處，又能獲得相對穩(wěn)定的國內(nèi)市場收益。

雙元嵌入的平衡是一個不斷調(diào)整的過程。由于企業(yè)的跨國經(jīng)營普遍面臨的“外來者劣勢”和“來源地劣勢”，前者是由于企業(yè)“不是這里”影響著企業(yè)合法性的取得，后者是由于企業(yè)“來自那里”給企業(yè)帶來的刻板印象和額外負擔。因此，企業(yè)既需要追求靈活性，尋求對快速變化環(huán)境的快速反應(yīng)，與此同時，企業(yè)也要學(xué)會尋求穩(wěn)定以降低不確定性，并降低跨鏈經(jīng)營的成本。管理者需要跨越全局進行思考，保持開拓探索的形態(tài)和行為模式，敢于變革，積極探索新的資源與知識來源，從而幫助企業(yè)提升自身在全球價值鏈中的位勢。文化融合：內(nèi)核式跨文化管理的催化作用

全球價值鏈為企業(yè)價值增值提供了多變的機會，如何最大化發(fā)揮機會的效能作用需要企業(yè)通過動態(tài)能力建設(shè)，落實到具體的實踐路徑，這個過程形成了企業(yè)在不確定的全球價值鏈下“機會探尋一能力構(gòu)建一路徑選擇”的反應(yīng)過程。在這個過程中，文化作為一種催化劑，如果合理利用和管理，將有效提升全過程的效率，但是，如果沒有妥善解決其中的文化沖突，將為企業(yè)帶來更大的不確定性。

任何一種文化都兼具個性與共性，會因為所處的地域環(huán)境特性、習(xí)俗、歷史傳統(tǒng)等因素的不同，表現(xiàn)出巨大的差異，將文化比作全球價值鏈價值創(chuàng)造過程中的催化劑十分合適。在化學(xué)反應(yīng)中，催化劑具有兩個特征：一是能改變化學(xué)反應(yīng)的速率而不改變平衡，二是催化劑自身化學(xué)陛質(zhì)在化學(xué)反應(yīng)前后保持不變。文化的本質(zhì)核心就是經(jīng)過歷史衍生和選擇得到的傳統(tǒng)思想觀念和價值觀，具有很強的穩(wěn)定陛，很難受到來自價值鏈上的企業(yè)的直接作用，但是通過文化管理企業(yè)卻能提升經(jīng)營效率。雖然全球文化趨同現(xiàn)象確實存在，但文化的“不可通約陛”會直接阻撓全球價值鏈的各方“真正走到一起”。價值鏈各個主體之間、主體與區(qū)域間、各區(qū)域之間、甚至價值鏈與價值鏈間的文化距離，都會對企業(yè)在全球價值鏈下的經(jīng)營產(chǎn)生影響。例如，對于國際合資企業(yè)來說，當文化沖突過大時，組織管理的反應(yīng)難度會隨之增加，同時溝通協(xié)調(diào)也會更加困難，最終導(dǎo)致企業(yè)失敗風險的增加。但是，如果合理利用不同文化中的積極因素，適應(yīng)現(xiàn)代化市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，則會積極幫助企業(yè)的主要價值創(chuàng)造活動。例如，美日合資的企業(yè)成功率比較高，原因在于美國文化重視合規(guī)、仲裁手段的利用，而日本文化更重視忠誠、和諧和集體主義，通過外部規(guī)制和內(nèi)部價值的互補，可以幫助企業(yè)進行可持續(xù)性的發(fā)展。

在文化差異基礎(chǔ)上，企業(yè)需要積極建構(gòu)文化適應(yīng)模型，保證在全球價值鏈中合作的穩(wěn)定性和良好性。首先，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，堅持國際化經(jīng)營，積極參與國際市場的運作和競爭，有利于加快企業(yè)逐步打入到國際市場的前沿。其次，強化跨文化管理意識，培養(yǎng)相關(guān)人才，從文化適應(yīng)、吸收、融合到創(chuàng)新四個階段進行管理操作，建立適合企業(yè)當前戰(zhàn)略目標要求的新型企業(yè)管理文化。再次，依據(jù)不同的文化背景、區(qū)域條件和經(jīng)濟水平合理選擇不同的跨文化管理模式，靈活調(diào)整跨文化管理模式。最后，堅持合作共贏原則，積極履行社會責任，處理好與利益相關(guān)者關(guān)系，積極回饋社會能幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)既定的長遠、持續(xù)、良性的發(fā)展。

全球價值鏈的出現(xiàn)和不斷變化是市場不斷迭代發(fā)展的結(jié)果，在技術(shù)快速轉(zhuǎn)移、大規(guī)漠生產(chǎn)碎片化、國際外包以及新市場和競爭對手崛起的全球經(jīng)濟中，企業(yè)面臨著更大的不確定陛和不可預(yù)測性。為了成功應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，全球價值鏈中的所有參與者需要更主動地了解不斷變化的風險環(huán)境，通過“機會探尋一能力構(gòu)建一路徑選擇”做出戰(zhàn)略選擇，從而在高度復(fù)雜和相互依存的全球價值鏈中打造可持續(xù)競爭力（見圖4）。