摘 要：為實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)選擇合適的工程項(xiàng)目管理模式至關(guān)重要。油氣管道項(xiàng)目具有投資高、專業(yè)多、施工復(fù)雜，專業(yè)性強(qiáng)的特點(diǎn)，適合采用IPMT一體化項(xiàng)目管理模式進(jìn)行建設(shè)，也出現(xiàn)了較多的優(yōu)秀應(yīng)用案例，但仍然存在優(yōu)化空間，特別是組織結(jié)構(gòu)模式選擇方面需進(jìn)一步優(yōu)化，本文結(jié)合目前油氣管道項(xiàng)目的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，分析影響項(xiàng)目建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)因素，并研究提升措施。

關(guān)鍵詞：IPMT;油氣管道;項(xiàng)目管理;組織結(jié)構(gòu)

工程項(xiàng)目管理模式，是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能正常運(yùn)行，并確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)[1]。目前，國(guó)內(nèi)油氣管道建設(shè)越來(lái)越多開(kāi)始采用IPMT+工程監(jiān)理模式進(jìn)行施工階段項(xiàng)目管理，該模式有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方的組織管理機(jī)構(gòu)，減少日常事務(wù)性管理工作，可集中精力進(jìn)行項(xiàng)目決策，業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商（PMC）通過(guò)有效組合達(dá)到資源及優(yōu)勢(shì)的最優(yōu)化配置，但I(xiàn)PMT管理模式需有一個(gè)適合的組織結(jié)構(gòu)做骨架支撐方能充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

1 組織結(jié)構(gòu)模式選擇

1.1 IPMT管理模式簡(jiǎn)介

IPMT為Integrated Project Management Team的縮寫，也即一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，IPMT為業(yè)主+PMC（項(xiàng)目管理承包商）組成一個(gè)聯(lián)合的一體化管理組織[2]。業(yè)主單位由于缺乏工程方面專業(yè)知識(shí)，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策和監(jiān)督，項(xiàng)目管理承包商發(fā)揮其專業(yè)管理能力，推動(dòng)工程開(kāi)展。

1.2 組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介

組織結(jié)構(gòu)可以用組織結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行描述，反應(yīng)組織系統(tǒng)中各個(gè)組成部門之間的組織關(guān)系或指令關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)模式大體可分為職能組織結(jié)構(gòu)模式，線性組織結(jié)構(gòu)模式和矩陣組織結(jié)構(gòu)模式三種。

1.3 組織管理模式特點(diǎn)

1.3.1 職能組織結(jié)構(gòu)

在職能組織結(jié)構(gòu)中，職能部門可根據(jù)管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個(gè)工作部門會(huì)有多個(gè)指令源，多個(gè)指令源會(huì)影響管理機(jī)制的運(yùn)行，屬于多頭管理。

1.3.2 線性組織結(jié)構(gòu)

在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)部門只能對(duì)其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個(gè)工作部門也只有一個(gè)直接的上級(jí)部門，因此，每一個(gè)部門的指令源是唯一的，避免了矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行，屬于單頭管理。

1.3.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，在最高指揮者下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，比如縱向可以是職能部門，橫向可以為項(xiàng)目部門。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向的交叉工作，指令來(lái)自于兩個(gè)工作部門，因此指令源為兩個(gè)，當(dāng)指令源矛盾時(shí)，由組織的最高指揮者或部門協(xié)調(diào)或決策。在實(shí)際項(xiàng)目中，為了避免兩個(gè)指令源矛盾對(duì)工程推進(jìn)的影響，可采用以橫向部門為主或縱向部門為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

1.4 油氣管道工程組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)油氣管道項(xiàng)目主要由中石油、中石化和中海油三大油氣公司投資建設(shè)，近些年來(lái)，逐年開(kāi)始引入IPMT管理模式。但在實(shí)際應(yīng)用中，仍存在以下不足：

1.4.1 業(yè)主過(guò)度參與

采用IPMT管理模式的目的是引入專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

幫助進(jìn)行項(xiàng)目管理，推動(dòng)工程建設(shè)。但在實(shí)際管理中，業(yè)主存在過(guò)度參與情況，導(dǎo)致PMC項(xiàng)目管理承包商作用弱化。

1.4.2 組織結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)混淆

組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)工程項(xiàng)目而言，組織機(jī)構(gòu)是相對(duì)行政層級(jí)而言。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，行政過(guò)多參與到項(xiàng)目?jī)?nèi)部組織結(jié)構(gòu)中，導(dǎo)致指令的混亂和非專業(yè)指導(dǎo)的增多，不利于工程項(xiàng)目推進(jìn)。

1.4.3 沒(méi)有建立清晰的組織結(jié)構(gòu)模式

項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小，專業(yè)化程度的高低，工期的長(zhǎng)短明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式。但在具體項(xiàng)目實(shí)施工程中，存在組織結(jié)構(gòu)模式選擇錯(cuò)誤，或紙面上的組織結(jié)構(gòu)模式與實(shí)際操作的模式不符或脫節(jié)。

2 組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

上述提到的三種組織結(jié)構(gòu)模式各有利弊，具體選擇應(yīng)結(jié)合具體項(xiàng)目的特點(diǎn)確定。對(duì)于油氣管道項(xiàng)目，無(wú)論采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式，首先應(yīng)盡量克服行政的過(guò)度參與，具體執(zhí)行充分授權(quán)IPMT一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，并給于充分信任和支持。通過(guò)合同方式約束IPMT行為，確保其履行職責(zé)。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，建議如下。

2.1 盡量避免采用職能組織結(jié)構(gòu)

油氣管道項(xiàng)目一般投資較大，特別是油氣管道支干線項(xiàng)目，涉及專業(yè)多，技術(shù)水平要求高，施工工序交叉，建設(shè)環(huán)境復(fù)雜，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中千頭萬(wàn)緒。而職能組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)就是多頭管理，存在多個(gè)指令源。指令的混亂或指令矛盾將使項(xiàng)目開(kāi)展雜亂無(wú)章，功效下降。

2.2 建議小型油氣管道項(xiàng)目采用線性組織結(jié)構(gòu)

小型油氣管道項(xiàng)目一般程序相對(duì)簡(jiǎn)單，參與人員較少，協(xié)調(diào)事宜相對(duì)較少、易于統(tǒng)籌把控。線性組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)為層級(jí)明確，指令單一。對(duì)于小型油氣管道項(xiàng)目，指令的準(zhǔn)確傳遞極為重要，指令傳達(dá)準(zhǔn)確，執(zhí)行到位及可保證項(xiàng)目的順利推進(jìn)，避免多頭管理造成簡(jiǎn)單項(xiàng)目復(fù)雜化。

2.3 大型油氣管道項(xiàng)目建議采用矩陣組織結(jié)構(gòu)

大型油氣管道項(xiàng)目涉及管理部門和項(xiàng)目部門多，需要整體統(tǒng)籌規(guī)劃，項(xiàng)目結(jié)構(gòu)層級(jí)眾多，縱深較大。如采用線性組織結(jié)構(gòu)，雖然指令明確，但指令傳遞路線長(zhǎng)，不利于大型項(xiàng)目建設(shè)的推進(jìn)。采用矩陣組織結(jié)構(gòu)，利于指令的高效傳達(dá)，指令源為兩個(gè)，可避免眾多指令源造成的混亂。另外可進(jìn)一步明確采用以項(xiàng)目部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)，如圖2所表示，圖中Xi為合同、財(cái)務(wù)等管理部門，Yi為主導(dǎo)項(xiàng)目推進(jìn)的項(xiàng)目部門，實(shí)線表示以橫向指令為主。

3 結(jié)論

IPMT一體化項(xiàng)目管理模式提高了項(xiàng)目管理的水平，對(duì)工程推進(jìn)起到了積極作用，“業(yè)主+PCM”的管理組合體是一個(gè)大業(yè)主的概念[3]，業(yè)主與PCM（項(xiàng)目管理承包商）人員之間只有職責(zé)之分，沒(méi)有業(yè)主與承包上的主從之分，要形成“一體化”的項(xiàng)目管理組的核心價(jià)值觀及統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)。

在IPMT一體化項(xiàng)目管理模式中，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)做為骨架支撐和信息傳送的管道，組織結(jié)構(gòu)模式確定后，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，避免流于形式，避免執(zhí)行過(guò)程中轉(zhuǎn)化為職能組織結(jié)構(gòu)模式而造成多頭管理，業(yè)主單位在IPMT管理中應(yīng)集中精力做好決策和監(jiān)督。

參考文獻(xiàn)：

[1]任遠(yuǎn)飛，高格陵.“IPMT+工程監(jiān)理”一體化項(xiàng)目管理模式在多項(xiàng)目管理中的應(yīng)用[J].建設(shè)監(jiān)理，2011（11）：8-9.

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[3]曹曉丹，劉旭，陶先芳等.“IPMT+EPC+工程監(jiān)理”一體化項(xiàng)目管理模式的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化[J].科技論壇，2013 （20）：235-236.

作者簡(jiǎn)介：

韓彥冬（1986- ），男，黑龍江綏化人，工程師，2010年畢業(yè)于東北石油大學(xué)油氣儲(chǔ)運(yùn)工程專業(yè)，現(xiàn)主要從事油氣管道工程建設(shè)的設(shè)計(jì)和管理工作。